供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)(共18頁)

1、第一章：供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征是什么(shn me)？供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)(ji din)組成，其中有一個(gè)核心企業(yè)，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)在核心企業(yè)的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以資金流、物流、或/和服(hf)物流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。2. 何為供應(yīng)鏈管理？簡述供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)管理的區(qū)別和聯(lián)系(1）利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、資金流、信息流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。（2）1）DSM把供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體;2)SCM強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理3）SCM的關(guān)鍵之處是采用集成的思想方法4）SCM有更高的目標(biāo)，通過管理目標(biāo)與合作關(guān)系達(dá)到更高水平的服務(wù)而不是僅

2、僅完成一定的目標(biāo)3.ECR供應(yīng)系統(tǒng)是怎樣發(fā)展起來的？他為什么會(huì)有優(yōu)勢？實(shí)施中要注意哪些問題？ 1）ECR供應(yīng)系統(tǒng)即有效用戶響應(yīng)是1992年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種SCM策略，ECR是隨著零售企業(yè)的發(fā)展壯大、競爭的不斷激烈，消費(fèi)者權(quán)利增大和信息技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展起來的2）因?yàn)樗幸幌氯齻€(gè)特點(diǎn)：一、ECR系統(tǒng)建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。二、ECR系統(tǒng)重視采用新的技術(shù)新方法。三、ECR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了非文書化。3）一、應(yīng)聯(lián)合整個(gè)供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效。二、以較低的成本使業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，以降低供應(yīng)鏈的成本和時(shí)間。4.延遲策略：盡量延遲產(chǎn)品的一般性，推遲其

3、個(gè)性實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終生產(chǎn)的時(shí)間。SCM涉及領(lǐng)域：需求、計(jì)劃、物流、供應(yīng)、回流SCM的目標(biāo)：是整體價(jià)值最大化SCM的驅(qū)動(dòng)因素：庫存、運(yùn)輸、設(shè)施、信息1982年第一次提出“SCM“的說法SCM的策略性研究包括：準(zhǔn)時(shí)化采購（GIT）、快速響應(yīng)、有效用戶響應(yīng)、IT應(yīng)用、延遲技術(shù)第二章：1.供應(yīng)鏈具有哪些類型？1）穩(wěn)定的SC動(dòng)態(tài)的SC 2）平衡的SC和傾斜的SC 3）效率性SC和響應(yīng)性SC 4）敏捷性SC 5）盟主型和非盟主型SC2.供應(yīng)鏈系統(tǒng)的特征？1）復(fù)雜性 2）動(dòng)態(tài)性3）用戶需求響應(yīng)性4）交叉性3.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與產(chǎn)品類型(lixng)策略矩陣匹配不匹配不匹配匹配功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)

4、品選擇(xunz)供應(yīng)商的重點(diǎn)效率(xio l)性SC 依據(jù)：成本、質(zhì)量響應(yīng)性SC依據(jù)：速度、柔性、質(zhì)量4.敏捷性SC：一種綜合能力最強(qiáng)的SC系統(tǒng)，它能夠?qū)碜孕枨蠛凸?yīng)的不確定性作出及時(shí)反應(yīng)，使自己始終能圍繞運(yùn)行環(huán)境的變化而變化。5.實(shí)施SCM戰(zhàn)略如何發(fā)揮信息作用？1）促進(jìn)服務(wù)需求差別化2）實(shí)現(xiàn)渠道實(shí)際顧客化3）強(qiáng)調(diào)市場運(yùn)作同步化4）實(shí)現(xiàn)市場響應(yīng)敏捷化5）促進(jìn)企業(yè)協(xié)作精益化6）加速信息交流網(wǎng)絡(luò)化6.擴(kuò)展企業(yè)具有哪些特征？1）體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)，把供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷、三者有機(jī)額結(jié)合起來2）體現(xiàn)了并行工程思想，那產(chǎn)品與制造設(shè)計(jì)工作和供應(yīng)商、分銷商及至顧客都考慮進(jìn)去，建立協(xié)調(diào)的工作環(huán)境3）實(shí)現(xiàn)信息

5、的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)計(jì)劃于優(yōu)化控制、獲得*性、敏捷的市場響應(yīng)能力4）體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。7.實(shí)現(xiàn)集成化SCM要解決哪些問題？如何分步驟地實(shí)現(xiàn)集成化SCM？（圖）P144一：1）SC的高成本2）庫存水平過高3）部門之間的沖突4）目標(biāo)重構(gòu)5）產(chǎn)品生命周期變短6）外部競爭加劇7）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性增加8）價(jià)格和匯率的影響9）用戶的多樣化需求。二：階段1：基礎(chǔ)建設(shè)2職能集成3內(nèi)部SC集成 4外部SC集成 5集成化SC動(dòng)態(tài)聯(lián)盟8.SC的推動(dòng)模式拉動(dòng)模式：供應(yīng)鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力，主張快速響應(yīng)客戶的需求，因此是拉動(dòng)式的；而供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商一端更多的是預(yù)測驅(qū)動(dòng)生

6、產(chǎn)和供應(yīng)，因此是推動(dòng)式的。拉動(dòng)式與推動(dòng)式的接口被稱為推拉邊界。9.SCM運(yùn)行機(jī)制以及圖1）合作機(jī)制2）決策機(jī)制3）激勵(lì)機(jī)制4）自律機(jī)制5）風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制6）信任機(jī)制10.試討論再供應(yīng)鏈管理環(huán)境下擴(kuò)展企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的共贏目標(biāo)SCM最終目標(biāo)：社會(huì)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)防范的主要措施：建立合作伙伴關(guān)系、加強(qiáng)信息交流與共享、加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制與應(yīng)用、柔性設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)的日常管理風(fēng)險(xiǎn)日常管理包括(boku)：風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測與分析、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)警、危險(xiǎn)處理第三章：1.引起(ynq)SC需求牛鞭效應(yīng)的原因(yunyn)有哪些？如何緩解SC上的牛鞭效應(yīng)？什么事需求變異放大現(xiàn)象？.一：1）需求預(yù)測修正2）產(chǎn)品

7、定價(jià)策略導(dǎo)致訂單規(guī)模的變動(dòng)性3）分?jǐn)傆嗀洺杀?）補(bǔ)貨供給期延長5）短缺博弈二：1）提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性2）科學(xué)確定定價(jià)策略3）提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期4）提高供應(yīng)能力的透明度5）建立合作伙伴關(guān)系三：需求變異放大現(xiàn)象也被稱為牛鞭效應(yīng)，是對(duì)需求信息在SC傳遞中被扭曲的現(xiàn)象的一種描述2.供應(yīng)契約的本質(zhì)是什么？這些供應(yīng)契約式如何達(dá)到供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的？供應(yīng)契約作用？一：一種協(xié)調(diào)機(jī)制通過改變SC的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)而使SC達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)作狀態(tài)。二：通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條SC的

8、績效及每個(gè)成員企業(yè)的績效。三：1）降低牛鞭效應(yīng)的影響2）實(shí)現(xiàn)SC系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除雙重邊際效應(yīng)3）增強(qiáng)了SC成員合作關(guān)系。3.供應(yīng)契約中激勵(lì)模式主要類型1）價(jià)格激勵(lì)2）訂單激勵(lì)3）商譽(yù)激勵(lì)4）信息激勵(lì)5）淘汰激勵(lì)6）新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)7）組織激勵(lì)第四章：1.SCM思想的七條原則包括哪些？在SCM的庫存管理中如何體現(xiàn)延遲制造思想？一：1）自頂向下和自俯向上的設(shè)計(jì)相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則2）間接性原則3）集優(yōu)（互補(bǔ)性）原則4）協(xié)調(diào)性原則5）動(dòng)態(tài)性（不確定性）原則6）創(chuàng)新性原則7）戰(zhàn)略性原則二：2.如何面向產(chǎn)品進(jìn)行SC的設(shè)計(jì)？產(chǎn)品的設(shè)計(jì)策略是否應(yīng)該與SC設(shè)計(jì)保持一致？用圖描述那些步驟。P971、分析市場

9、競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）2、總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）3、提高SC設(shè)計(jì)（分析必要性）比較新舊供應(yīng)鏈4、建立SC設(shè)計(jì)目標(biāo)5、分析SC的組成反饋(fnku)決策點(diǎn)6、分析和評(píng)價(jià)技術(shù)可行性工具和技術(shù)7、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新的供應(yīng)鏈8、檢驗(yàn)新的供應(yīng)鏈9、完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)反饋(fnku)第五章：1.詳細(xì)(xingx)說明SC合作伙伴關(guān)系的含義，討論一般合作關(guān)系與戰(zhàn)略合作關(guān)系之間的區(qū)別，并舉例說明。一;也就是供應(yīng)商制造商關(guān)系，可以定義為供應(yīng)商與制造商之間在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)分險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系，形成于集成化SCM環(huán)境下和SC具有特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之間強(qiáng)調(diào)合作和信任。二：戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系體現(xiàn)了企業(yè)

10、內(nèi)外資源的集成化與優(yōu)化利用?；谶@種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品的制造過程，從產(chǎn)品的研發(fā)到投放市場，周期大大縮短了，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化的組件是企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)。虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包策略的利用，企業(yè)集成從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，形成了一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式2、討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別，并討論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系對(duì)于企業(yè)的益處。設(shè)置綜合評(píng)價(jià)(pngji)體系指標(biāo)遵循的原則：系統(tǒng)全面性原則、簡明科學(xué)性原則、穩(wěn)定可比性原則、靈活可操作性原則供應(yīng)商選擇的影響因素：價(jià)格因素、質(zhì)量因素、交貨期因素、開發(fā)能力因素、特

11、殊工藝能力因素、品種柔性(ru xn)因素、其他影響因素第六章：1.SCM環(huán)境下采購(cigu)優(yōu)化模式的主要形式1）集中采購模式2）全球采購模式3）準(zhǔn)時(shí)化采購模式2.什么是SCRM（全稱及意義）SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理的英文縮寫。Supplier relationship management他是一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。3.基于供應(yīng)鏈的采購模式與傳統(tǒng)的采購模式之間存在哪些不同？1）從為庫存(kcn)而采購向?yàn)橛唵味少忁D(zhuǎn)變2）從采購管理(gunl)向外部資源管理轉(zhuǎn)變3）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系(hu bn un x)轉(zhuǎn)變4.準(zhǔn)時(shí)化采購的意義和特點(diǎn)是什么？準(zhǔn)時(shí)化

12、采購應(yīng)該遵循哪些原則？一：意義：準(zhǔn)0時(shí)化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時(shí)化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作特點(diǎn)：1）采用較少的供應(yīng)商2）對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同30對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同4）對(duì)信息交流的需求不同5）制定采購批量的策略不同二：1）恰當(dāng)?shù)臄?shù)量2）恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和時(shí)間3）恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)4）恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格5）恰當(dāng)?shù)膩碓?.討論供應(yīng)商管理中的競爭關(guān)系模式和雙贏關(guān)系模式之間的異同？競爭關(guān)系模式是價(jià)格驅(qū)動(dòng)的，這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為：1）買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制

13、 3）買方與供應(yīng)商保持一種短期合同關(guān)系。雙贏關(guān)系模式是一種合作關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商相互的行為。1）制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度2）通過建立互相信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理成本3）通過長期的信任合作取代短期的合同4）比較多的信息交流。準(zhǔn)時(shí)化采購（GIT）的基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲穼?shí)施GIT采購的條件：選擇最佳的供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的基石、供應(yīng)商用戶的緊密合作是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的鑰匙、卓有成效的采購過程質(zhì)量控是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的保證

14、實(shí)施JIT采購的方法：創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購班組、制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購策略有計(jì)劃有步驟的實(shí)施、精選少數(shù)供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系、進(jìn)行試點(diǎn)工作、搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)確定共同目標(biāo)、向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格書、實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式、繼續(xù)改進(jìn)擴(kuò)大成效第七章：1.SCM環(huán)境下生產(chǎn)控制的新特點(diǎn)1）生產(chǎn)進(jìn)度控制2）供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制3）提前期管理4）庫存控制和制品管理2.合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)給（CPFR）的核心思想是什么？如何才能有效應(yīng)用CPFR？一：它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效

15、率，減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。二：1）以雙贏的態(tài)度(ti du)看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用2）為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證(bozhng)，并且共同承擔(dān)責(zé)任3）實(shí)現(xiàn)(shxin)夸企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈4）制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。CPFR三個(gè)指導(dǎo)性原則供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的運(yùn)作供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈的計(jì)劃供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程的約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)第九章：1.SCM中不確定性有哪些表現(xiàn)？這些不確定性對(duì)庫存有什么影響？一：1）銜接不確定性2）運(yùn)作不確定性二：導(dǎo)致企業(yè)之間信

16、息體系獨(dú)立，企業(yè)不能不為應(yīng)付不測而建立庫存無法預(yù)見外在需求和供應(yīng)的變化信息，人們只好按照保守的方法設(shè)立庫存來對(duì)付不確定性2.聯(lián)合庫存管理的定義、優(yōu)點(diǎn)定義：聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互獨(dú)立的庫存運(yùn)作模式而導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法。優(yōu)點(diǎn)：1）為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證。2）減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性3）庫存雙方作為供需雙方信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)4）為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時(shí)化采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件5）進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的資

17、源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。3.闡述VMI的基本思想。如果你是一位采購經(jīng)理，你如果在實(shí)際管理中運(yùn)用VMI?VMI實(shí)施遵循的原則？一：突破傳統(tǒng)的條件分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作二：1）建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)3）建立供應(yīng)商譽(yù)分銷商的合作框架協(xié)議4）組織機(jī)構(gòu)的改革。三：1）合作精神（合作原則2）使雙方成本最小（互惠原則）3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）4）總體話原則SCM模式下庫存管理的最高理想是：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的無縫連接，消除供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象實(shí)施VMI的幾種模式：“制造商零售商“模式、“供應(yīng)商制造商”模式、“供

18、應(yīng)商第三方物流制造商”模式實(shí)施VMI的意義“降低供應(yīng)鏈的總庫存成本，提高服務(wù)水平四. 案例：1. 在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。但是，傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。例如：在英國(yn u)舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(y chn)碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品(chnpn)加工的整個(gè)過程僅僅需要45分鐘。 以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級(jí)市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。 另有統(tǒng)計(jì)資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有

19、10%的活動(dòng)時(shí)間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時(shí)間都是浪費(fèi)的。請(qǐng)簡述產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因并提供解決方案。造成這些問題的一個(gè)重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨(dú)占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。解決方案：實(shí)行VMI的庫存管理模式 VMI是供應(yīng)鏈管理、零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補(bǔ)貨技術(shù)。VMI是指供應(yīng)商在與零售商達(dá)成自動(dòng)補(bǔ)貨協(xié)議，如庫存水平、運(yùn)輸成本等的基礎(chǔ)上，為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫存等工作，取代零售商繁瑣的日常

20、補(bǔ)貨工作，并取得良好的效果。 VMI允許供應(yīng)商獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需求信息。供應(yīng)商利用該信息調(diào)節(jié)庫存水平，從而最終消除預(yù)期之外的短期產(chǎn)品需求而導(dǎo)致的額外成本。同時(shí)，企業(yè)對(duì)安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間，進(jìn)而使上游企業(yè)更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。實(shí)訓(xùn)一供應(yīng)鏈管理案例集討論一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對(duì)Wal-Mart的流通庫存進(jìn)行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營運(yùn)Wal-Mart的流

21、通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫存方式（ContinuousReplenishmentProgram簡稱為CRP）。由于采用VMI和CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。另外，對(duì)Wal-Mart來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能

22、得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時(shí)間，這些為Wal-Mart進(jìn)行價(jià)格競爭提供了條件。1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)(qy)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。答：快速反應(yīng)法（QR）。Wal-Mart的實(shí)踐顯示，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)(sh din)的信息交換以及訂貨補(bǔ)貨等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的供應(yīng)鏈管理。案例(n l)二戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與

23、零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對(duì)顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉庫概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的5060家部件供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提

24、供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的RyderIntegratedLogistics公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測和旺季預(yù)測等工作上取得了巨大的成績。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：1、供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請(qǐng)問這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？若

25、同時(shí)存在則兩種流程的邊界在哪里？答：推動(dòng)流程是由生產(chǎn)出來(ch li)的產(chǎn)品量推動(dòng)銷售，拉動(dòng)流程是通過客戶的需求來運(yùn)作的，DELL公司同時(shí)存在這兩個(gè)流程對(duì)供應(yīng)商則為推動(dòng)，對(duì)客戶則為拉動(dòng)，邊界在供給上2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本(jbn)思想是什么？實(shí)施過程中應(yīng)堅(jiān)持什么原則？答：聯(lián)合式的訂單(dn dn)庫存管理模式3、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？聯(lián)合式的訂單庫存管理模式答：供應(yīng)商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，基本思想是及時(shí)性，快速反應(yīng)時(shí)間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達(dá)到了雙贏，降低了庫存量提高庫

26、存周轉(zhuǎn)率案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)

27、庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會(huì)很快過時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場環(huán)境。通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)

28、量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。閱讀以上資料，回答下列問題1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？供應(yīng)鏈管理是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能夠在正確的時(shí)間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點(diǎn)（RightPlace），并使總成本達(dá)到最佳化2、IBM

29、公司在經(jīng)營過程主要面臨著哪些問題？答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理(gunl)，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)

30、態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。案例四、本田公司(Honda)與其(yq)供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加(gnji)緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，30個(gè)美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150

31、哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；定期檢查

32、供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。其中，本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達(dá)到6千萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的

33、汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。問題：1、結(jié)合案例分析本田美國公司與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系給雙方帶來了哪些(nxi)好處？答：（1）本田選擇離制造廠近的供應(yīng)源，從而加強(qiáng)了與供應(yīng)商之間的合作伙伴關(guān)系(gun x)，更好的保證了JIT供貨。為本田節(jié)約了采購成本；（2）本田為供應(yīng)商在員工(yungng)管理、提高生產(chǎn)率和質(zhì)量、技術(shù)方面、確保高質(zhì)量、檢查生產(chǎn)運(yùn)作、相互溝通等方面都提供了支持和幫助。一方面保證了供應(yīng)商提供的產(chǎn)品符合本田的要求標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也實(shí)現(xiàn)了雙贏，使供應(yīng)商成為世界一

34、流的供應(yīng)商。同時(shí)牢固了兩方的合作伙伴關(guān)系；（3）本田公司與供應(yīng)商明確了兩邊的責(zé)任,并各自想對(duì)對(duì)方負(fù)責(zé),使兩邊明確配合的好處地點(diǎn),并在技能和資金上幫助供應(yīng)商擴(kuò)大產(chǎn)物的類型,建立了感情好的合作關(guān)系,兩邊達(dá)到共贏的目的。使本田公司的銷量、品牌度提高。2、結(jié)合所學(xué)知識(shí)談?wù)勗诰S護(hù)合作伙伴關(guān)系中應(yīng)注意處理好那些問題？答：（1）高度的信任機(jī)制，有效的信息共享。（2）供應(yīng)商直接參與購買方得產(chǎn)品研發(fā)以及購買對(duì)方供應(yīng)商提供直接的支持。（3）長期穩(wěn)定的供應(yīng)合做。（4）以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)“雙贏”這一目的。高導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料的現(xiàn)象。7.引起供應(yīng)鏈“長鞭效應(yīng)”的原因是哪些？如何緩

35、解供應(yīng)鏈上的“長鞭效應(yīng)”？（名解）定義：“長鞭效應(yīng)”是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。1）原因：A、需求預(yù)測修正；B、產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)；C、大批量訂購，當(dāng)大批來那個(gè)訂貨的產(chǎn)品大大超出需求擴(kuò)張量時(shí)，訂單就放大了真實(shí)的需求；D、補(bǔ)貨供給期延長；E、配給與短缺之間的博弈。2）緩解方法:A、提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性；B、科學(xué)確定定價(jià)策略；C、提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期；D、提高供應(yīng)能力的透明度。8.AB

36、C成本分析法？80/20法則？名詞解釋ABC定義：它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。ABC成本法是根據(jù)事物的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的主要特征，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點(diǎn)與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。80/20法則定義(dngy)：公司80%的利潤來自20%的重要客戶，其余20%的利潤則來自80%的普通客戶。二八原則在庫存中的的應(yīng)用(yngyng)：在企業(yè)管理工作中不應(yīng)該事無巨細(xì)，而要抓住管理中的重點(diǎn)，包括

37、關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位，關(guān)鍵的項(xiàng)目，將自己經(jīng)營管理的注意力集中到這20%上來，采取有效地措施，確保(qubo)關(guān)鍵之處得到重點(diǎn)突破，進(jìn)而以重點(diǎn)帶動(dòng)全局。討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別，并討論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系對(duì)企業(yè)的益處？課本113、132簡答、論述題。供應(yīng)鏈企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作關(guān)系益處：有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式；有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系有利于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作有利于提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單的整體響應(yīng)速度9.延遲化策略的定義?體現(xiàn)了什么思想？中庸思想與推拉結(jié)合的思想？147名詞解釋定義：一種為適應(yīng)大批量定制生產(chǎn)而采用的策略，通過

38、這種策略使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的多樣化，適應(yīng)顧客化需求。實(shí)現(xiàn)延遲策略的關(guān)鍵技術(shù)是模塊化：模塊化產(chǎn)品、模塊化工藝過程、分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)模塊化。10.物流外包與自營的決策分析(P158-P159)？外包定義，利弊？風(fēng)險(xiǎn)？案例分析C卷155160外包定義：生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強(qiáng)核心競爭力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司運(yùn)作，外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。優(yōu)勢：解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注與核心業(yè)務(wù)的發(fā)展；靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫存，降低(jingd)成本；減少固定資本投資，加速資金流轉(zhuǎn)；企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低運(yùn)營成本，提

39、高服務(wù)質(zhì)量；降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以和合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；可以提高企業(yè)的運(yùn)作柔性。缺點(diǎn)：企業(yè)不能直接控制物流職能；不能保證供貨的準(zhǔn)確性和及時(shí)；不能保證顧客服務(wù)質(zhì)量和維護(hù)顧客的長期關(guān)系；企業(yè)將放棄對(duì)物流專業(yè)技術(shù)(jsh)的開發(fā)等。風(fēng)險(xiǎn)：物流服務(wù)商不能履約；失去業(yè)務(wù)控制；企業(yè)機(jī)密外泄；轉(zhuǎn)置管理成本（主要包括：監(jiān)察成本、協(xié)調(diào)成本、集成成本等）上升(shngshng)阻力（外包失敗原因）：體制的制約、人為的失誤，觀念的陳舊和技術(shù)的缺陷等。具體：抵制失?。ü绢I(lǐng)導(dǎo)及部門抵制）；害怕失去控制；缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問；工作范圍不明確。11.第三方物流定義，風(fēng)險(xiǎn)？案例分析A卷必考160定義:一種實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的

40、有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時(shí)間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作效率。（1）風(fēng)險(xiǎn)：1）與托運(yùn)人之間可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)貨物毀滅帶來的賠償風(fēng)險(xiǎn)、延時(shí)配送帶來的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、錯(cuò)發(fā)錯(cuò)運(yùn)帶來的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)2）與分包商之間可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)傳遞性風(fēng)險(xiǎn)、詐騙風(fēng)險(xiǎn)3）與社會(huì)公眾之間可能產(chǎn)生的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境污染風(fēng)險(xiǎn)、交通肇事風(fēng)險(xiǎn)、危險(xiǎn)品泄漏風(fēng)險(xiǎn)（2）利弊分析：企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)；靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫存，降低成本；減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)；提供靈活多

41、樣的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。（3）作用：減少成本；使企業(yè)集中于核心業(yè)務(wù)；獲得更多的市場信息；獲得一流的物流咨詢；改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量；快速進(jìn)入國際市場。P19712如何理解業(yè)務(wù)外包思想？舉例說明采用哪些方式來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包？案例分析必考C卷業(yè)務(wù)外包（BusinessOutsourcing）是指企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。業(yè)務(wù)外包的主要類型1.研發(fā)外包。研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足。2.生產(chǎn)外包。生產(chǎn)外

42、包是企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品(chnpn)的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，企業(yè)不再擁有自己的生產(chǎn)廠房和設(shè)備，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。3.物流外包。物流外包是企業(yè)將物流活動(dòng)“外包”給專業(yè)的物流公司來完成。4.除核心業(yè)務(wù)外的完全業(yè)務(wù)外包即非核心業(yè)務(wù)全部“外包”，本企業(yè)只從事具有競爭優(yōu)勢(yush)的核心業(yè)務(wù)。5.全球范圍業(yè)務(wù)外包。在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包的方式(fngsh)主要有四種：1、臨時(shí)服務(wù)和臨時(shí)工2、子網(wǎng)3、與競爭者合作4、除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包13.逆向物流、綠色物流、低碳物流？名詞解釋165、171逆向物流有廣

43、義和狹義之分。狹義的逆向物流(returnedlogistics)是指對(duì)那些由于環(huán)境問題或產(chǎn)品已過時(shí)的原因而回收產(chǎn)品、零部件或物料的過程。它是將排泄物中有再利用價(jià)值的部分加以分揀、加工、分解，使其成為有用的資源重新進(jìn)入生產(chǎn)和消費(fèi)領(lǐng)域。廣義的逆向物流(reverselogistics)除了包含狹義的逆向物流的定義之外，還包括廢棄物物流的內(nèi)容，其最終目標(biāo)是減少資源使用，并通過減少使用資源達(dá)到廢棄物減少的目標(biāo)，同時(shí)使正向以及回收的物流更有效率。綠色物流（Environmentallogistics），是指以降低對(duì)環(huán)境的污染、減少資源消耗為目標(biāo)，利用先進(jìn)物流技術(shù)規(guī)劃和實(shí)施運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)、流通加工

44、、配送和包裝等物流活動(dòng)。14.如何理解“低碳供應(yīng)鏈”？177供應(yīng)鏈包括計(jì)劃、采購、制造、交付和回收5個(gè)基本流程，而低碳供應(yīng)鏈，將綠色、低碳、環(huán)保的理念和技術(shù)融入到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之中，就形成了低碳供應(yīng)鏈。15.囚徒困境，博弈論，合作思維？1）囚徒困境：兩個(gè)被捕的囚徒之間的一種特殊博弈，說明為什么甚至在合作對(duì)雙方都有利時(shí)，保持合作也是困難的。是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，反映個(gè)人最佳選擇并非團(tuán)體最佳選擇。2）近年來，隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)間的競爭與合作不斷增強(qiáng)，博弈論作為一種分析企業(yè)間相互競爭及相互合作的工具再次被廣泛應(yīng)用，主要用于解決供應(yīng)鏈管理中的庫存決策、產(chǎn)量/價(jià)格博弈、多決策分析及供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的

45、均衡等問題。3）供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的充分合作將有利于信息的共享，從而有利于提高供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到雙贏的目的。但是企業(yè)作為獨(dú)立的利益主體，各自都會(huì)追求自身利益的最大化，避免自身的風(fēng)險(xiǎn)，在交易過程中，生產(chǎn)商往往會(huì)保留很多重要的“私有”信息。這是因?yàn)樵陔p方信息不對(duì)稱的情況下，如果供應(yīng)商(對(duì)方)獲得的信息越多，供應(yīng)商在交易過程中就越易掌握更多的主動(dòng)性，這對(duì)制造商不利。出于同樣的考慮，供應(yīng)商也會(huì)隱瞞自己的信息，這樣雙方就會(huì)形成博弈的局面。16中庸思想在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用中庸之道，是手持兩端，不偏不倚。不偏的前提是把握兩端，既不激進(jìn)也不保守，多一分則長少一分則短，不多不少正好(zhngho)恰好。1）、庫存

46、量過?。涸斐煞?wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時(shí)的成套性。2）、庫存量過大：增加倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。15.囚徒(qit)困境，博弈論，合作思維？（1）囚徒(qit)困境（priso

47、nersdilemma）：兩個(gè)被捕的囚徒之間的一種特殊博弈，說明為什么甚至在合作對(duì)雙方都有利時(shí)，保持合作也是困難的。（2）博弈論（GameTheory），亦名“對(duì)策論”、“賽局理論”。博弈論主要研究公式化了的激勵(lì)結(jié)構(gòu)間的相互作用。是研究具有斗爭或競爭性質(zhì)現(xiàn)象的數(shù)學(xué)理論和方法。也是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)重要學(xué)科。博弈論考慮游戲中的個(gè)體的預(yù)測行為和實(shí)際行為，并研究它們的優(yōu)化策略。生物學(xué)家使用博弈理論來理解和預(yù)測進(jìn)化論的某些結(jié)果。16.供應(yīng)商管理庫存（VIM）及實(shí)際運(yùn)用？188名詞解釋它是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運(yùn)作模式，本質(zhì)上，它是將多級(jí)供應(yīng)鏈問題變成單級(jí)庫存管理問題，相對(duì)于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進(jìn)行補(bǔ)貨的傳

48、統(tǒng)做法。VMI是以實(shí)際或預(yù)測的消費(fèi)需求和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補(bǔ)貨的解決方法，即由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供貨商可以更有效的計(jì)劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費(fèi)需求。VMI的定義：VMI是一種在制造商（用戶）和與供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)互相同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存VMI策略的關(guān)鍵措施主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)原則中：1)合作精神2)雙方成本最小3)目標(biāo)一致性原則4)總體優(yōu)化原則實(shí)際運(yùn)用:與上游供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享產(chǎn)品信息；通過建立良好的合作伙伴關(guān)系來增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，使雙方成本最小化；與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，使雙方明

49、白各自責(zé)任，觀念上達(dá)成一致；使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。實(shí)施步驟：建立顧客信息系統(tǒng)；建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)；建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議；組織機(jī)構(gòu)的變革基本思想：以系統(tǒng)、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運(yùn)作。17.對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈來說，什么是庫存？舉例說明207庫存指的是倉庫中處于暫時(shí)停滯狀態(tài)的物資。這里要明確兩點(diǎn)：其一，物資所停滯的位置，不是(b shi)在生產(chǎn)線上，不是在車間里，也不是在非倉庫中的任何位置，如汽車站、火車站等類型的流通結(jié)點(diǎn)上，而是在倉庫中；其二，物資的停滯狀態(tài)可能由任何原因引起，而不一定是某種特殊的停滯。這些原因大體有：能動(dòng)的各種形態(tài)的儲(chǔ)備；被動(dòng)的各種形態(tài)的超儲(chǔ)；完全的積壓18.大規(guī)模定制(dn zh)的運(yùn)行機(jī)制是什么？怎樣才能通過供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的思想？255低成本管理、差