效率損失改善方法ppt課件

1、現(xiàn)場七大效率損失的改善方法蔣維豪第一講 微利時代到來一企業(yè)競爭主題的歷史演化從世界范圍來看，自二戰(zhàn)后到20世紀70年代末，制外型企業(yè)競爭的主題是“產(chǎn)量；從1978年到90年代前后，企業(yè)競爭的主題是“質(zhì)量；19901996年，企業(yè)競爭的主題是“本錢；19962003年，企業(yè)競爭的主題是“市場反響速度；2003年后，制造企業(yè)的競爭主題那么是“整合。雖然時間要比其他國家晚幾年甚至幾十年，但中國制造業(yè)競爭主題的開展，根本上也是沿著這條道路行進的。兩相比較，如圖1-1所示：圖 1-1 企業(yè)競爭主題的演化過程三本錢競爭時代等于微利競爭時代在一個競爭相對飽和的社會中，在保證產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，要獲得暴利

2、已然不能夠，微利是不得已，但又是必然的選擇。在這種情況下，企業(yè)要生存和開展，就必需進展本錢控制。2004年，中國制造業(yè)進入本錢競爭時代，這本質(zhì)上意味著中國制造業(yè)進入了微利競爭時代?！景咐科鋸S老板的感慨上海很多汽配廠的老總在2004年下半年就開場感慨，應該早些思索降低本錢添加效益的方法，由于總裝廠壓低價錢，加上原資料價錢上漲，如今的利潤曾經(jīng)大不如前。假設不盡快想方法降低本錢，在未來三年內(nèi)，就能夠傾家蕩產(chǎn)。第二講 消費效率損失一降本增效是制外型企業(yè)的獨一出路要想到達企業(yè)運營管理的六大目的，就需求選擇正確的方向和方法對企業(yè)的管理進展運作。出路，無外乎降本增效。1.企業(yè)的消費運營管理企業(yè)的消費運營

3、管理，就是把企業(yè)的五大資源整合起來，變成一個很有效的運作系統(tǒng)。這五大資源分別是：人力、設備、物料、章法和信息。2.消費運營的六大管理目的要想驅(qū)動消費運營管理這套系統(tǒng)，就必需控制消費運作系統(tǒng)，讓它可以實現(xiàn)對上述五大資源的整合。即PQCDSM。 PProductivity消費力 QQuality質(zhì)量 CCost本錢 DDelivery交付的周期 SSafety平安 MMorale士氣有效管理和驅(qū)動這個系統(tǒng)，同時實現(xiàn)消費力增長、質(zhì)量提高及控制本錢的目的，還要緊縮消費周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業(yè)發(fā)明更好的銷售收入，這一系列的過程稱為消費運營管理。圖 1-2 消費運營的管理思緒表示圖消費運

4、營管理表示圖 3.消費運營管理的效果和效率討論一個企業(yè)消費運營管理的好壞，普通集中于兩點，即效果和效率 Do right thing做正確的事 Do thing right正確地做事 4.降本增效的根本思緒 如上所述，制外型企業(yè)面對的競爭主題越走越復雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實的競爭形狀和未來的開展方向，制外型企業(yè)必需在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把本錢控制在合理的范圍內(nèi)，以面對未來不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)?？梢哉f，降本增效是制外型企業(yè)的獨一出路。效率跑哪去了很多要素，比如機器設備停頓運轉(zhuǎn)、機器性能不佳、產(chǎn)品消費不合格需求重新消費等，都會導致企業(yè)消費效率難以到達100%。 一什么情況下機器設備停頓運轉(zhuǎn)一個企業(yè)

5、假設機器設備停頓運轉(zhuǎn)，就會呵斥企業(yè)消費效率的下降。呵斥機器設備停頓運轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機器壞了，無法運轉(zhuǎn)；管理不當，需求停工待料；開工之初，需求預備資料、物料；機器需求安裝，需求暖機和測試；沒有訂單，沒有方法消費只好停工；設備進展年度整修；工人要開晨會；停工擦洗設備、整理現(xiàn)場。又如，需求切換消費產(chǎn)品，改動消費流程，改換磨具，這些過程設備都會停頓運轉(zhuǎn)二總結(jié)和定義各種停機損失對各種停機損失進展總結(jié)，可以做如下分類：1.方案損失方案損失指的是方案性停產(chǎn)，即可以預料到的停機損失，這種損失在很多情況下是不可防止的?？鄢桨笓p失，剩下的任務時間稱作“負荷時間?！景咐坑唵螌ζ髽I(yè)的影響現(xiàn)代企業(yè)必需根據(jù)市

6、場和訂單進展消費。倘假設沒有訂單，或者訂單不平衡，就會導致方案性停產(chǎn)。2.時間損失這部分損失是指除方案性停產(chǎn)外的停機損失。假設說方案損失是不可防止的，那么經(jīng)過改善管理，時間損失卻是可以減少的?？鄢龝r間損失，剩下的“負荷時間稱作“稼動時間。詳細而言，時間損失可以歸納為： 管理不當 開機預備 產(chǎn)品切換 缺點維修三機器在運轉(zhuǎn)時也會有效率損失？那么機器在運轉(zhuǎn)的時候能否也存在效率損失呢？答案是一定的。機器在運轉(zhuǎn)時也會有效率損失的緣由有多種。詳細有那些？四總結(jié)和定義性能損失、不良損失和消費過多的時機損失機器在運轉(zhuǎn)時候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和消費過多的時機損失。1.性能損失 短暫停機 速度

7、損失2.不良損失 制造不良 返工修整3.消費過多的時機損失產(chǎn)品并非消費的越多越好，只需消費適銷對路的產(chǎn)品，才能夠在人力、設備、物料、章法和信息這五大資源恒定的情況下獲得最大利益。上述幾種消費效率損失，可以經(jīng)過以下圖來表述：圖1-3 九大消費效率損失表示圖第三講方案性效率損失上一方案性停產(chǎn)損失 因無訂單(含訂單不平衡)、年度清點等外部緣由呵斥的停產(chǎn)/等待損失 因定期保養(yǎng)、缺工待料、方案變卦等內(nèi)部緣由呵斥的停產(chǎn)/等待損失二隱藏的方案性效率損失1.需求不平衡的資源配置損失 需求不平衡的資源配置損失的概念【案例3】余量放置過多某醫(yī)療機械消費企業(yè)有道工序是將一個不銹鋼的鋼棒截成幾段，再進展加工。由于加工

8、能夠會出錯，所以預留大約一厘米左右的長度，萬一加工出錯了，還可以重新加工。加工完成后發(fā)現(xiàn)，97%的鋼棒根本合格。這就意味著97%的鋼棒必需再多一道工序，把多出來的一厘米截斷，這不但浪費了資料，也浪費了工時，降低了設備的效率。有很多技術(shù)部門下達的工藝技術(shù)指令沒有對余量進展恰當?shù)目刂?，直接導致后面出現(xiàn)了很多沒有價值的工序，呵斥企業(yè)資源的宏大浪費。【案例4】技術(shù)交代缺乏某家具消費企業(yè)的技術(shù)部門要求木料在開料之后、交到車床加工之前，再添加一道畫線工序。要求每一塊料來了以后，總共要畫四條線，把預備挖洞的那根線畫出來，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交給機加工，把那個洞挖好。根據(jù)實際閱歷，借由工裝字鋸就可以

9、完成畫線的動作，技術(shù)部門提出的這種要求沒有盡到技術(shù)責任，就能夠呵斥效率損失。方案性效率損失的改善戰(zhàn)略上一沒有訂單的效率損失二訂單動搖帶來的損失1.強化信息獲得才干借由EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和POS系統(tǒng)，可以最大程度地減少渠道需求信息傳送的時間，同時采擷真實的銷售數(shù)據(jù)，安排未來消費規(guī)模。用這種方法，可以提早獲得訂單的信息，強化銷售的預測才干。銷售部門根據(jù)信息，給消費部門下達一個平穩(wěn)的訂單，這樣可以防止因訂單的動搖而閑置更多的設備。 2.培育和運用多能工需求淡季的時候，可以培育多能工，即使人少了一些，也一樣可以完成消費義務。在旺季的時候，與人才派遣公司相互協(xié)作，搭配運用暫時工?！景咐?】肯德基的多

10、能工和鐘點工制度早上10點鐘左右肯德基的客人比較少，它的效力員根本上只需一個，稱為多能工。餐廳里的每一件事情他都要會做，迎賓、接受客人點餐、唱收唱付、給客人送餐，能夠還需求炸薯條。到了11點左右，效力員能夠添加到三人左右，這個時候效力員就有了分工，會有一個人專門炸薯條。從11點半到12點半，其他任務人員全部到齊。這些任務人員是鐘點工，工資較低。而且這段時間，它的作業(yè)流程又變了，分工更細，甚至有專門的人員倒汽水、炸薯條等。【案例2】豐田的多能工和人才派遣制度豐田公司尤其注重企業(yè)多能工的培育，并為此確立了一個運用人才派遣制度。在需求淡季，豐田公司讓每一個員工同時熟習好幾道工序，用很少的工人就可以把

11、整個消費流水線操作起來，產(chǎn)量降低了，但并未呵斥損失。一旦進入銷售旺季，立刻采用人才派遣公司派來的工人進展消費。由于每個行業(yè)的淡季和旺季并不一樣，所以，工人回來依然可以到其他企業(yè)任務，這種制度可以有效降低人力資源本錢。第四講 方案性效率損失下3.其他方法除此之外，還有很多方法，如： 降低訂單訂購的批量 縮短產(chǎn)品的消費周期時間 一切產(chǎn)品不搞促銷活動，以躲避銷售渠道商對價錢的預期企業(yè)可以運用這些方法，減少訂單動搖對消費的影響。三年度清點，方案性定期保養(yǎng)帶來的損失這種損失可以借助流程改造的方法，經(jīng)過刪除、合并、重組、簡化來處置，簡稱EPRS。那么，一個流程該如何進展改善，管理流程又應該如何刪除、合并、

12、重組、簡化，從而緊縮消費周期時間，之后的專題將作詳細引見。四停工待料、方案變卦假設說消費方案性效率損失是源于停工待料和消費方案的變卦，那么，要恰當管理整個物流供應鏈就必需進展流程的改造?？梢哉f，以上部分不是消費運作部門應該承當?shù)穆氊?，但是，至少應該借由消費運作部門來溝通協(xié)調(diào)。這些問題的處理，可以有效提升整個企業(yè)的總體消費運營效率。第五講 開工預備與產(chǎn)品切換的效率損失上如今的消費訂單往往數(shù)量少、花樣多、種類全，所以企業(yè)必需進展頻繁的產(chǎn)品切換和開工預備，而開工預備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決議了企業(yè)的整個消費效率能否提升。開工預備/產(chǎn)品切換損失緣由分析開工預備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。即在開

13、工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時，企業(yè)必需完成一些動作而呵斥的停機和等待損失。這幾個動作分別是： 物料整備把老產(chǎn)品沒用完的原資料退回去，把新產(chǎn)品的原資料領過來。 領取/了解/確認工藝要求領取、了解、確認相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指點書、工藝文件等。假設發(fā)現(xiàn)某工藝文件有問題，就需求與技術(shù)部門再次協(xié)商。 工裝模治具的裝卸/清理/切換裝配工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床能夠改換的刀具，甚至包括對設備的裝卸、清理和切換。 任務教導派活/順活一道工序應該由哪個工人來操作需求確認，這叫派活。一個工人應該做的任務，能夠需求專門人員教，這叫順活。 設備的開機/暖機/

14、調(diào)整/校正設備必需開機，某些設備開機時能夠還需求暖機，又因設備能夠產(chǎn)生很大的正負偏向，做出來的產(chǎn)品很能夠不都是合格的，所以還要對設備進展校正。 產(chǎn)品的首件檢查對設備進展校正后，需求進展試消費，直至第一個產(chǎn)品完全合格為止，開工預備或者產(chǎn)品切換的過程才算完成。開工預備/產(chǎn)品切換損失改善策上1.隱藏在流程中的效率黑洞開工預備或者產(chǎn)品切換引起的效率損失，大約有90%跟任務流程有關(guān)。管理流程中，通常會隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只需一部分流程是有價值的，其他的那么是無價值的。詳細情況如圖3-1所示：圖3-1 消費效率黑洞表示圖【圖解】如圖3-1所示，真正發(fā)明價值的只是深色部分，即鑄造、機器加工和組裝。而

15、中間占絕大多數(shù)的白色部分，或許是必需的流程，但假設能省略，即到達了提高效率的目的。【案例】豐田公司的JIT豐田公司擁有暢流式的流水線。它把各種不同的設備按照消費一個產(chǎn)品的消費工序要求重新陳列組合起來，每一個產(chǎn)品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序。依托這種方式，豐田公司就能省略掉一切中間環(huán)節(jié)，比如中轉(zhuǎn)的等待和搬運等等，當然就能縮短消費周期，使得開工預備和產(chǎn)品切換的損失也相應減少。2.價值流分析法針對一個產(chǎn)品切換或者開工預備的過程進展時，要做的第一件事就是把任務流程全部分解出來，即價值流程分析的完成。將企業(yè)整個價值流程分析完成之后會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的一切活動大致可分為三大類： 完全可以被立刻去除的“非

16、增值活動在企業(yè)流程中，有很多不用要的等待可以去除，很多半廢品的中轉(zhuǎn)、堆積也可以去除。這些活動一旦被去除，就能緊縮非發(fā)明價值的時間。 目前尚無法排除的“必要的非增值活動消費部門需求去倉庫領料，領了料之后必需把包裝翻開，也很能夠由于產(chǎn)品有點質(zhì)量問題，必需拿回來返工。類似這種情況，能夠不是企業(yè)馬上就能剔除掉的，由于某些問題還沒有全部處理。 增值的活動沖壓、鍛造、噴漆這些正在進展的動作，才是真正有價值的動作。當然，在管理上要識別什么活動是發(fā)明價值的，什么是不發(fā)明價值的，要判別這個活動是不是必要，都需求考驗管理者的知識、眼界和決心，同時也要考驗管理者解除這個制約條件和突破這個前提條件的才干和努力的程度。

17、管理者要察看不用要動作是怎樣構(gòu)成的，能否需求做，解開一個制約條件后，這些不用要的無價值動作就能被解放出來。第六講 開工預備與產(chǎn)品切換的效率損失下開工預備/產(chǎn)品切換損失改善戰(zhàn)略下【案例】快速換模法SMED“快速換模法是在9分鐘以內(nèi)把模具改換完成的方法，英文簡稱SMED。這種方法是從日本豐田公司自創(chuàng)而來的，它是變革流程改造的一個最典型的案例。如圖3-2所示：3-2 快速換模法推進進程表示圖【圖解】“快速換模法是對換模過程進展優(yōu)化，詳細過程如下： 第一步：分解換模的動作，將動作分為內(nèi)部動作和外部動作。 內(nèi)部動作：機器停下來之后才干做的事情，叫內(nèi)部動作； 外部動作：在機器設備還沒有停下來，機器還在消費

18、原來的產(chǎn)品時，就可以提早做的事情叫外部動作。 第二步：依托一些改動，可以把原來認定的內(nèi)部動作變?yōu)橥獠縿幼鳌＠?，塑料注塑，新的模具裝上后，需求升溫，升到一定溫度以后，塑料才可以注進去。不然的話塑料注進去馬上要卡模，由于它冷卻快速，產(chǎn)品還沒有成型就曾經(jīng)冷卻。但為什么一定要將模具裝上去之后才開場升溫？日本很多搞注塑成型的企業(yè)簡單地加了一套設備，使模具在外部升溫，即機器設備還沒有停下來時，就把新模具搬來升溫。這樣，升溫的時間很能夠就從20分鐘變成了5分鐘。 第三步：想一些方法，緊縮外部時間，尋覓更快的工具和方法。比如平行操作、功能性夾具等。開工預備、產(chǎn)品切換損失屬于流程問題，可以用流程改造的方法改善

19、。就是說對整個工序重新進展陳列組合，進展刪除、合并、重組、簡化之后，根本上就能把這種開工預備和產(chǎn)品切換的損失降到最小3.詳細改善措施對企業(yè)流程進展價值分析后，要將這個流程改成什么樣，應確定一個目的。目的定下來之后，管理者應該思索，整個流程中究竟有哪些渣滓動作可以被刪除，有哪些動作可以被合并，有哪些動作可以被重新陳列組合，有哪些動作可以進展簡化。這四個步驟是有前后次序的： 刪除刪除渣滓流程：徹底排除等待、尋覓、搬運、檢查等不產(chǎn)生價值的步驟。 合并把分散的動作集中處置，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會議是要把信息傳送的動作集中起來處置，JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技藝的合并。 重組把前后任務的順序重新陳列組

20、合，例如：快速換模/換線的原理。 簡化讓事情更簡單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運用。 第七講 設備缺點與性能降低的效率損失上在普通的企業(yè)管理中，平均大約會有10%15%的時間屬于方案性損失；20%的損失來自產(chǎn)品切換和開工預備；由于設備問題呵斥的，包括缺點、短暫停機、設備空轉(zhuǎn)以及性能降低導致效率的損失普通占35%左右。因此找到設備缺點和呵斥性能降低的緣由并進展相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。設備缺點損失緣由分析與改善戰(zhàn)略一設備缺點損失的緣由分析1.設備缺點損失的概念及其簡單分類 設備缺點損失的根本概念設備缺點損失指的是設備喪失其既定的機能，主要包括設備缺點停機、短暫停機和設備空轉(zhuǎn)的

21、損失。 設備缺點損失的簡單分類 缺點停機損失設備缺點停機指的是機械設備、模工裝刀治具等發(fā)生異常，進展改換或維修而暫停超越非常鐘的停機損失。 短暫停機/空轉(zhuǎn)損失設備暫?；蛘呖辙D(zhuǎn)損失指的是因工件卡堵、傾斜、掉落、污損、不良警報等，必需進展短于非常鐘的停機或空轉(zhuǎn)予以處置的暫停損失。2.設備缺點損失的能夠緣由日本的設備保全協(xié)會里有一套從豐田公司自創(chuàng)過來的設備保養(yǎng)方法叫做TPM，即全面的消費力保全。設備的既定功能之所以會喪失，TPM列了五個緣由： 自然劣化任何設備只需正常運用，都會產(chǎn)生正常劣化和磨損，如一個電子零件會出現(xiàn)老化。 強迫劣化顧名思義，指強迫的劣化。它是由環(huán)境或人為要素呵斥的，如運用不當、操作

22、不當或者是維修不當呵斥的劣化。 對劣化之放任假設設備存在劣化的情況，不論是自然劣化還是強迫劣化，假設不進展復原，就是對劣化之放任。例如設備沒有光滑油了，螺絲、螺帽松脫了，沾染了灰塵或者開場漏電了，出現(xiàn)這些情況時假設消費管理者都不論，就是對劣化之放任。 對應力之放任每一臺設備設計的時候，都有設計的應力強度，相應的，操作時就有一定的操作規(guī)范。假設超越了運用條件以上的應力，太過于用力地操作，或者由于負荷過大，或者由于維修不當，都能夠使設備產(chǎn)生缺點，以上的不當行為即是對應力之放任。 設備本身的設計強度不夠每一臺設備設計的時候，雖然都設計有相應的應力強度，但假設設備本身這種應力強度缺乏，無法保證正常消費

23、，就屬于設計缺陷。二各種設備缺點停機損失的改善戰(zhàn)略1.設備缺點的前期征兆：劣化一臺設備出現(xiàn)缺點的緣由往往非常細小。比如，運用早期很能夠只是一個螺絲松動，或一個固件松了；由于螺絲或固件的松動，呵斥了設備馬達的振動；由于馬達的振動，對設備的中心軸承呵斥了比較猛烈的磨損，直到有一天中心軸承功能喪失，機器也就出現(xiàn)缺點了。通常一臺設備出現(xiàn)缺點會有許多前兆，這些前兆實踐上給予他很多時機讓他提早處置。這些征兆一路往下走的過程，用設備保養(yǎng)的專有名詞來講，叫做劣化。 上例中，倘假設只改換中心軸承，不改換螺絲，是處理不了問題的。由于螺絲松動是最初的緣由，這個問題沒有處理，軸承依然會一而再、再而三地出問題。2.針對

24、性改善戰(zhàn)略如前所述，TPM對設備出現(xiàn)缺點的問題總結(jié)出五種緣由，同時也對此提出了五種處理對策。 根本條件的整備根本條件的整備是指針對設備自主保養(yǎng)的三大根本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準并進展培訓。以上三種看似簡單的任務，實踐上并不簡單，企業(yè)必需找到最易操作和最有效率的基準，才干在現(xiàn)實任務中堅持下去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施?！景咐?】豐田公司關(guān)于清掃的規(guī)定一臺設備要清掃很多的死角，即清掃設備的困難部位。這個困難部位怎樣處理？用什么方法能讓工人每天都能掃到應該清掃的死角？關(guān)于這個問題，豐田公司有著本人獨特而有效的方法。豐田公司的機器面板上，有一種很簡單的裝配和復原方法，可以教會

25、工人怎樣進展清掃動作。在實行這種看似簡單的方法后，豐田公司保證了清掃的效率。【案例2】某公司在日常給油中遇到的費事給機器的螺絲加光滑油，看似很容易的事情，某公司卻因此遇到了費事。該公司有寫得很好的作業(yè)指點書，但真正到執(zhí)行的時候，卻往往找了30分鐘還不知道設備的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，卻由于曾經(jīng)兩三年沒加過光滑油，加油嘴曾經(jīng)滿是灰塵，被堵住了，沒法加油；好不容易拿個牙簽捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號的油；等確定好加什么型號的油以后，工人去倉庫領油，竟然是20加侖約合90.9升一桶的光滑油，根本沒法加?？梢?，即使是加光滑油這么一個簡單的問題，假設沒有適宜的方法和進展合格的訓練，工人在任

26、務中就會遇到很多稀奇古怪的困難和妨礙。這個公司沒有執(zhí)行力，其責任無疑不在工人?！景咐?】日本公司在日常給油任務中的閱歷在日本一切的企業(yè)里，加油嘴一定是被引導出來，在眼睛可以看得到的地方，一看就知道哪個是加油嘴。而且加油嘴的旁邊，一定會用不同的顏色在不同的油區(qū)進展標注。加油時看到什么顏色的點，就拿相應顏色的油壺，根本不用管是幾號油。那么油位怎樣看呢？從設備里面拉一個塑料管出來，底下是一條紅線，上面一條綠線。紅線以下沒有油了，就代表需求加油，加到將要超越綠線時，油就加滿了。與案例2進展比較，不難得出結(jié)論，日本公司的這些方法很簡單，但很有效，工人也容易操作，這個公司的執(zhí)行力也就表達出來了?！景咐?】

27、豐田公司的“防呆手法豐田公司在全球的18萬員工，2003年總共提出237萬個改善提案，中間有54%屬于防呆手法，即找到一個比以前更簡單、更有效的提案，由此可以想像它的流水線成熟到什么程度。 運用條件的遵守運用條件的遵守指的是，要想方法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓、要監(jiān)視、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操作。 劣化復原的展開在制定了適宜的規(guī)那么，并保證員工可以遵守的前提下，找到適宜的方法復原設備的劣化，就叫劣化的復原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；光滑油沒有了就要加油；設備臟了，有灰塵了就要清掃。 弱點對策的實施弱點對策的實施是針對設備設計上的弱點進展的整改對策。它的關(guān)鍵

28、在于產(chǎn)品和設備怎樣重新改造?！景咐渴澜缫涣髌髽I(yè)的設備改造世界第一流的企業(yè)根本上都買不到最適宜的消費設備，必需本人進展改造。像豐田公司，它的設備從外面買來以后，根本上都要經(jīng)過本人改造，這就要求企業(yè)要有一個很強的設備改造部門。這個改造部門會關(guān)注設備設計上的弱點，然后進展相應的改造。 人為失誤的防止這點和第一點相關(guān)聯(lián)，就是運用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進展相應的培訓，以防止過多的人為失誤。第八講 設備缺點與性能降低的效率損失下性能降低損失緣由分析與改善戰(zhàn)略性能降低損失是指設備因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴展)、清掃不夠、技藝缺乏，出現(xiàn)不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。1.故障的原因旋轉(zhuǎn)部位、

29、滑動部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等因污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短路等引起精度降低或誤動作而出現(xiàn)故障；2.質(zhì)量不良的原因因異物直接混入產(chǎn)品或因設備精度降低、誤動作而產(chǎn)生質(zhì)量不良；3.強制劣化的原因因廢棄物、污物造成松動、龜裂、異音、斷油，致使點檢困難而導致強制劣化；4.速度損失的原因因污物而造成磨耗抵抗、滑動抵抗等現(xiàn)象，導致空轉(zhuǎn)、短暫停機頻繁或速度降低。表4-1 清掃不徹底引起的弊害二各種性能降低效率損失的改善戰(zhàn)略為減輕設備性能降低所呵斥的效率損失，需求對整個設備進展保養(yǎng)，根本歸納為5S。5S的概念來自日本，原意是指五個動作，即整理、整頓、清掃、清潔和紀律。由

30、于它們的日文發(fā)音分別是SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE，每一個單詞的起始字母均為S，故稱5S。1.整理(SEIRI，Sort，分類)：整理就是分類，也就是識別操作現(xiàn)場中一切資料能否需求的一種行為。整理任務以排除浪費和提高效率的相應要求為斷定根據(jù)。 2.整頓(SEITON，Straighten，定位)：整理終了之后，在車間現(xiàn)場就操作需求的東西、可用設備做到好收、好放、好找、好拿、好管理的整個過程叫整頓。根據(jù)標識、定位、定量進展整頓，發(fā)明出井然有序的任務環(huán)境，在這種環(huán)境里很容易發(fā)現(xiàn)問題所在。3.清掃(SEISO，Scrub，刷洗)：去除掉不需求的渣滓，以堅持

31、現(xiàn)場整齊和清新。4.清潔(SEIKETSU，Systematize/Solve，問題處理)：即維持，指透過對異常(不該出現(xiàn)的物品)問題的發(fā)現(xiàn)、分析和處理，維持現(xiàn)場在整理、整頓和清掃后應有的日常形狀。詳細步驟如圖4-1所示：圖4-1 問題分析處理七步法表示圖清潔，是處理問題的一個系統(tǒng)性的方法，分七步走。即先經(jīng)過整理、整頓發(fā)現(xiàn)問題，然后分析問題出現(xiàn)的緣由，提出處理方法，并從中選擇最好的處理法，再試行此方法，并進展評價。評價完成后，效果確實不錯，就把這個方法規(guī)范化，而且要盡能夠地做到程度展開，即盡能夠地普及這個方法。5.紀律(SHITSUKE，Standardize，規(guī)范化)：紀律，顧名思義，指管理

32、規(guī)定、工藝紀律的貫徹、執(zhí)行與遵守。設備缺點和性能降低的損失，其改善戰(zhàn)略都歸責于設備保養(yǎng)。根據(jù)5S、設備保養(yǎng)方法及TPM的方法，可以很好地處理效率損失的問題?！咀詸z4-1】清潔，即處理問題要分七步走，分別是哪七步？_第九講 制程平衡率損失上消費企業(yè)的消費效率損失，能夠與企業(yè)本身的消費不平衡有關(guān)。從實際上說，只需到達平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最正確化，是一切消費系統(tǒng)追求的終極目的。平衡率的損失一消費企業(yè)中幾個平衡的概念1.季節(jié)的動搖任務量在淡季與旺季不同，所以企業(yè)需求經(jīng)過重新陳列組合獲得設備、人力及一切消費資源的平衡。2.節(jié)拍同步進展即前后工序能否同步進展的一種平衡?！?/p>

33、案例1】某服裝企業(yè)后整部門的困惑某服裝企業(yè)的根本任務程序包括：裁剪、車縫、后整。后整部門是擔任把衣服整理干凈，然后整燙、加吊牌，最后包裝起來等一系列任務的一個部門。后整部門和其他部門一樣，8點鐘上班，但前面的工序還未完成，能夠等到9點或10點才開場任務，到快下班的時候能夠是后整部門任務的最頂峰，這就呵斥人員和資源的配置虛置和浪費。豐田的“單件流動豐田公司的流水線中，即使一件尋常產(chǎn)品也需求經(jīng)過多道工序，但并不是一道工序完成一批產(chǎn)品后才交由下一工序，而是做完一個，就往下一道工序挪動，即單件流動。根據(jù)這種單件流動的理念，每一道工序做完只需幾十秒鐘，能夠在10分鐘之內(nèi)，就曾經(jīng)流到最后一道工序，后整人員

34、就已開場任務了。經(jīng)過平衡任務之間的步伐，豐田公司最大限制地防止了虛置和浪費。3.流水線的平衡在一條被組建的流水線里，經(jīng)常會出現(xiàn)某一個工位或某一道工序被分配到的任務規(guī)范時間長短不一，從而直接導致它們的產(chǎn)量不一。各工位的任務量和所需的任務時間一致，才干將資源的利用率到達最高。二流水線平衡率和瓶頸的概念1.流水線平衡率流水線平衡率，經(jīng)過圖5-1可以闡明：圖5-1 流水線平衡率表示圖【圖解】假設有一條流水線，總共有10個串聯(lián)在一同的工位，第一號工位做完動作，交給第二道，第二道做完交給第三道，一路往下交接。但每一道工序的消費速度不一樣，假設第一道工序需求140秒時間，第二道工序130秒，第三道160秒，

35、第四道210秒，依此類推。流水線平衡率，就是把各工位的實踐作業(yè)時間全部加起來，假設總共有1565秒，再把花時間最多的工位作業(yè)時間乘以工位數(shù)，兩者的比率74.5%就是流水線平衡率。2.瓶頸如上圖所示，時間要求最多的工位就是瓶頸，瓶頸的消費量決議整條流水線的產(chǎn)量。前道工序做得再快，只不過是堆積了很多半廢品，后面工序做得再快，也需求等待前面的半廢品消費出來，才干繼續(xù)消費?，F(xiàn)實上，任何一條被組建起來的流水線都會存有瓶頸。只需不平衡，就意味著有一個時間要求最多、產(chǎn)能最低的工段。這個工段、這臺設備或者這個部門就是整條消費線的瓶頸，它的存在會制約企業(yè)其他資源的利用率。第十講制程平衡率損失下消費系統(tǒng)內(nèi)部流量不

36、平衡的改善戰(zhàn)略平衡率改善的關(guān)鍵是突破瓶頸，在消費系統(tǒng)內(nèi)部改善整個流量的不平衡。發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想方法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個根本對策。一瓶頸的處理方法1.充分利用瓶頸中的一切時間瓶頸的效率決議著整個消費流程的效率，所以要想方設法利用瓶頸的每一分鐘，不讓瓶頸因午休等要素停產(chǎn)。【案例】午休無人操作某企業(yè)運用午休無人化操作的方法進展消費。他們經(jīng)過改造設備，使機器在一小時之內(nèi)不會產(chǎn)生短暫停機，設備可以自動上料，自動卸料，不需求人看管。而且這一小時所消費的部件，正好是整個消費流程中產(chǎn)量最低的部分。這樣，該企業(yè)既充分利用了時間，保證了整個消費效率，又未加重工人的任務量。2.不讓瓶頸

37、有任何待料而產(chǎn)生停工損失在瓶頸工序的前面，可以多預備一些緩沖的平安庫存，預防瓶頸工序斷料，由于瓶頸工序的停工意味著整個消費必然損失效率。3.不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機，或者消費速度降低這個問題的處理方法和第二點一樣。4.不讓瓶頸存在絲毫的動作浪費和加工浪費瓶頸處能夠隱藏著技術(shù)部門帶來的一些加工浪費，需求經(jīng)過流程效率的改善，尋覓整個瓶頸過程中隱藏的浪費活動、等待活動、無用尋覓活動，并加以排除。瓶頸中每找回、排除一分鐘的無價值活動，企業(yè)的流水線就會多解放出來一分鐘的產(chǎn)能。5.不讓瓶頸產(chǎn)生不良品瓶頸產(chǎn)生一個不良品，它的消費效率就等于零了，必需重新浪費一倍的時間再做出一個產(chǎn)品。所以,要減少瓶頸產(chǎn)生不良品,

38、一切的質(zhì)量改良措施都必需面向瓶頸，優(yōu)先改良瓶頸，以提高整條消費流水線的效率。6.減少瓶頸后道工序的不良或報廢，以減少瓶頸再追加消費的時機瓶頸后道工序假設產(chǎn)生不良品或報廢，意味著瓶頸工序做出來的半廢品就白做了，這叫產(chǎn)生不良或報廢的損失。整個質(zhì)量管理的第二優(yōu)先順序，是管理瓶頸工序的后面幾道工序。要想盡方法讓它們不要產(chǎn)生報廢品、更不能返工返修。由于只需一報廢，就意味著瓶頸工位的效率損失會對整個消費效率產(chǎn)生影響。7.由瓶頸向前道工序傳送需求信息提早通知前道工序瓶頸工序要做什么，以此保證瓶頸不會停工待料。8.添加設備假設在不添置機器的情況下，用盡了一切方法，瓶頸還是瓶頸，這時，企業(yè)為了提高消費效率，就只

39、好再添置設備，以排除瓶頸對整個消費效率的影響。二瓶頸位置的轉(zhuǎn)移 什么是瓶頸轉(zhuǎn)移企業(yè)原來的瓶頸改善后，它能夠轉(zhuǎn)移到原來第二名的位置。因原來瓶頸的效率提升，導致新瓶頸會向第二名的位置轉(zhuǎn)移，所以，必需繼續(xù)進展瓶頸的攻堅戰(zhàn)，不斷地想方法，找出新瓶頸在哪里，不斷處理瓶頸，整條流水線的產(chǎn)量才會提高。 瓶頸轉(zhuǎn)移的方向瓶頸能夠是由一臺設備向另一臺設備轉(zhuǎn)移；也能夠從一個工位向另一個工位轉(zhuǎn)移；還能夠會從一個部門向另一個部門轉(zhuǎn)移。在消費部門可以高效消費后，瓶頸就會轉(zhuǎn)移到業(yè)務部門，消費部門需求更多的訂單，才干滿足消費的高效率。 瓶頸的詳細形狀瓶頸的形狀，能夠是物理性的，也能夠是流程性的，還有能夠是政策性的。物理性和流

40、程性的瓶頸好了解，政策性的瓶頸是指企業(yè)的政策能夠呵斥整個效率難以到達最高，比如不正確的績效考核制度能夠成為企業(yè)運營的瓶頸。【案例】某企業(yè)由于不正確的績效考核制度呵斥效率損失上海某鎖廠的沖壓模具損壞速度特別快。通常一個模具沖壓3萬個產(chǎn)品之后才需求改換，而該企業(yè)的沖壓模具沖壓1萬多個就壞。經(jīng)過診斷發(fā)現(xiàn)，模具易壞的緣由是模具沖壓速度太快。設備規(guī)定每秒鐘沖壓一次，但是工人為了多消費一點，就把速度調(diào)快，速度快了，來不及散熱，所以模具很快就出問題了。深究緣由，是由于這個企業(yè)規(guī)定了超產(chǎn)獎勵，工人消費得越多，獎金越多，所以工人才要多消費，并調(diào)高了機器的速度。當該企業(yè)取消超產(chǎn)獎金后，沖壓模具易壞的問題馬上就得到

41、理處理。由此可見，瓶頸會來回轉(zhuǎn)移，會以各種不同形狀出現(xiàn)，而瓶頸攻堅戰(zhàn)是一場繼續(xù)不斷地轉(zhuǎn)移、釋放資源和效率的永不停息的斗爭，企業(yè)只需不斷地關(guān)注瓶頸并盡快加以處理，才干不斷提高企業(yè)的消費效率。三瓶頸的查找方法要突破瓶頸，首先需求發(fā)現(xiàn)瓶頸的位置。傳統(tǒng)的消費流水線或消費車間，要覺察瓶頸在哪里能夠不太容易，這里有如下幾個方法可供參考：1.察看法即管理者查看車間里每一道工序和每一臺設備，看哪一套工序或設備的前面堆積著很多待加工的半廢品，很能夠這道工序或設備就是瓶頸。2.先做5S察看法很簡單，但很多企業(yè)做不到。由于很多企業(yè)的半廢品堆積在中轉(zhuǎn)倉庫，根本看不出來哪里是瓶頸。在這種情況下，企業(yè)可以先做5S,讓現(xiàn)場

42、井然有序，即現(xiàn)場出現(xiàn)的東西，盡能夠地定量限制，借助這種方法比較容易發(fā)現(xiàn)瓶頸。3.IE的運用IE又叫工業(yè)工程學，是關(guān)于怎樣做工程分析、怎樣做動作分析、怎樣做時間分析、怎樣進展平衡率分析和怎樣進展搬運分析的學科。簡單來說，就是如何把消費資源最合理地配置在一同。假設經(jīng)過5S還不能發(fā)現(xiàn)瓶頸，就只能經(jīng)過IE進展紙上作業(yè)，計算每一道工序的作業(yè)時間，根據(jù)實際時間的測算，來估計瓶頸能夠是哪個工位。發(fā)掘瓶頸的關(guān)鍵是，不論是制造流程，還是管理流程，都讓它們透明化、可視化、規(guī)范化、安定化，只需這樣才好管理。四幾個處理平衡率問題的方法1.讓流水線透明化以發(fā)明易于發(fā)現(xiàn)和處理平衡問題的條件流水線透明化，就是讓流水線在管理

43、者眼睛的可視范圍之內(nèi)不再分割。流水線透明化之后，企業(yè)就可以發(fā)明出一個很容易發(fā)現(xiàn)問題、處理問題的途徑。但這個問題處理的前提在于發(fā)明出一條可視化的流水線，而這個流水線發(fā)明的前提，來自于IE的知識?！景咐控S田JIT流水線的高明之處普通國內(nèi)的工廠，各個車間是分開的，每個車間都用圍墻圍起來，每個人都不知道他人在干什么，所以消費方案必需有人協(xié)調(diào)。而豐田公司的JIT流水線，把各種不同的設備按照產(chǎn)品的工序要求串聯(lián)在一同，設備是可以動的。這樣，把整條流水線擺在眼睛看得到的范圍之內(nèi)，發(fā)明出一種可視化的效果，哪里塞車，哪里出問題，一眼就可以看出來很容易透明化。2.把頂峰的任務移到低谷去做把任務進展恰當?shù)姆峙?，把?/p>

44、峰的任務移到低谷去做，就能處理某一段時間任務集中，某一段時間卻無事可做的效率損失?！景咐康鯍旃ぜ膯栴}某電鍍廠用一個吊掛把要電鍍的產(chǎn)品放進電鍍槽。電鍍槽大約5分鐘挪動一格，2小時之后電鍍完成。但吊掛上去等待電鍍的產(chǎn)品有大有小，大的產(chǎn)品能夠只需掛30個，30秒鐘就夠了；而小的產(chǎn)品那么要掛500個，需求15分鐘。任務量分配不平衡，所以消費效率低下。經(jīng)過分析，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)，吊大的產(chǎn)品只需30秒鐘完成，而掛件上有很多小空間可以吊小產(chǎn)品。于是該企業(yè)就在吊大產(chǎn)品的吊掛上也吊小產(chǎn)品，吊到接近5分鐘時就開場電鍍。如此平均下來，每5分鐘就可以電鍍一次料件，從而提高了任務效率。3.低谷的人員支持頂峰的人員，緩解頂

45、峰崗位的任務量用低谷的人員，即作業(yè)時間、周期比較短的人去支持頂峰的人員，以緩解頂峰崗位的任務量，可以處理瓶頸問題，但這需求以多能任務為前提?！景咐控S田公司的接力跑概念在豐田公司有個叫接力賽跑的概念。員工做完本人的事情之后，會去協(xié)助上一道或下一道工序的員工任務。比如說上道工序需求180秒鐘，下一道工序需求210秒。上一道工序的員工在180秒內(nèi)完本錢人的任務后，可以再為下一道工序做20秒，然后交給下一道工序，這樣，下一道工序就只需190秒。經(jīng)過這種方法可以突破瓶頸，獲得部分的平衡。但這種接力賽跑式工序的前提條件是要有多能工，豐田汽車的多能工根本上都懂上下道工序怎樣做。4.釜底抽薪：平準化平準化就

46、是想方法把數(shù)量和種類平均化?！景咐吭O備不能充分利用的簡單處理方法杭州某消費磁鐵的企業(yè)需求先把各種不同外形的磁鐵成型，然后放進結(jié)爐燒結(jié)。他們以前的做法是將磁鐵排成3盒，疊成3層，然后送進設備，經(jīng)過20個小時的高溫燒制，這道工序才算完成。燒制的后道工序叫研磨。由于磁鐵的外形不一樣，所以研磨的模具要頻繁改換。為此，他們預備了3臺設備來應付3種不同外形的研磨。但他們在每一盒中裝的都是同一種磁鐵，因此，3種研磨設備在磁鐵一次出爐之后，往往只需一臺機器能運用，而其他兩臺機器處于停產(chǎn)形狀。后來，該企業(yè)采取了平準化的方法，將每一層放不同外形的磁鐵，每次出來的產(chǎn)品有3種不同外形。這樣，3臺設備都有活兒可以干了

47、?！咀詸z5-1】為什么在瓶頸工序的后道工序出現(xiàn)了廢品，也會影響瓶頸工序的效率？_第十一講制造不良品的效率損上產(chǎn)生不良的損失緣由分析與改善戰(zhàn)略一產(chǎn)生不良效率損失的緣由制造不良品的浪費應該包括以下幾種： 根本浪費當產(chǎn)生不良品時，會呵斥原資料、人工、設備、能源、管理費用等本錢浪費。 返修和報廢的浪費不良產(chǎn)品需求返工修補時，會產(chǎn)生額外的修復、選別、檢驗等本錢浪費，報廢那么意味著完全的損失。 救火本錢假設產(chǎn)生不良品，訂單交期能夠因此而延誤，會產(chǎn)生比如緊急換線、調(diào)貨、加班、海運變空運等等的救火本錢。 防火本錢防火本錢是指為了預防救火本錢的出現(xiàn)而投入的管理本錢。 不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出的損失假設一個不

48、良品在產(chǎn)生的第一時間沒有被發(fā)現(xiàn)，其結(jié)果很能夠呵斥大批量的返工，大批量的返工會產(chǎn)生連鎖反響。比如，大批量的返工能夠會影響企業(yè)的消費進度，導致消費方案的變卦。而消費方案的變卦，會導致產(chǎn)品來不及交付，還能夠會影響到別的訂單的產(chǎn)品，致使整個消費進度都會遭到涉及干擾。同時能夠出現(xiàn)救火本錢和預防這種情況出現(xiàn)的防火本錢。在管理上這叫做一人錯誤百人忙，它是一種本錢擴展的連鎖效應。圖6-1 本錢倒增曲線【圖解】通常一個錯誤往后傳送，會產(chǎn)生所謂的“本錢倒增曲線。這個曲線在日本有一個指數(shù)是1：35：600。它指的是，在產(chǎn)生不良品的第一個時間點進展矯正，能夠糾正的本錢只需1元人民幣。假設這個錯誤往后傳送到下一道工序、

49、工段或部門后再被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需求彌補錯誤的本錢能夠是35元人民幣。而在更后面的流程中被發(fā)現(xiàn)，彌補錯誤的本錢能夠要高達600元人民幣。比如，技術(shù)部門的一張圖紙上有一個技術(shù)參數(shù)寫錯。在技術(shù)部門更改，能夠3分鐘就處理了，也許本錢會低于1元人民幣；假設這張圖紙的錯誤沒有被發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)進入車間開場裁減資料時才被發(fā)現(xiàn)，能夠本錢是35元人民幣；假設這時還沒有發(fā)現(xiàn)錯誤，繼續(xù)往后倒流，員工按照圖紙進展加工，在做了500個或1000個以后，到質(zhì)量檢驗的時候才發(fā)現(xiàn)錯了，這個時候要返工，很能夠要花600元人民幣的代價才干彌補這個錯誤。二產(chǎn)生不良效率損失的改善戰(zhàn)略一個產(chǎn)品不良的錯誤解產(chǎn)生很多的動搖，而且每一個動搖都會帶來變

50、化。假設在消費流程中有一次不良品，就能夠會有500個不良品必需返工，這就會產(chǎn)生變化。企業(yè)的消費方案要變卦，一切物料供應方案要變卦，一切消費工藝預備的時間方案也要變卦。只需動搖的來源不消除，企業(yè)的消費方案就永遠跟不上變化。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵并不在于確保不消費出不良品，而在于要盡能夠地消除產(chǎn)生消費動搖的緣由。1.外部動搖 來自客戶端產(chǎn)品設計變化、訂單數(shù)量變化以及交期變化都能夠是源于客戶端的動搖。以寬廣中小企業(yè)而論，不是企業(yè)挑選客戶，而是客戶挑選企業(yè)。企業(yè)必需用很長的一段時間，繼續(xù)不斷地改善消費供需流程，提高產(chǎn)質(zhì)量量，縮短消費周期。只需整個消費的績效到達一定的程度，才干找到所謂的

51、“好客戶?！昂每蛻舻墓芾淼轿唬o企業(yè)帶來的動搖就會少些，甚至會協(xié)助企業(yè)處理很多供應商的動搖問題。有一些客戶本身管理不到位，對這種客戶必需求挑選，但這種挑選是需求時間積累的。經(jīng)過繼續(xù)不斷地提高本人的管理程度，來滿足檔次更高的客戶的要求，這是企業(yè)應該做到的。 來自供應端供應端承諾的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交期也能夠產(chǎn)生動搖。外部的動搖不容易控制，尤其是來自于供應端的動搖往往是企業(yè)難以控制的。假設大企業(yè)是小企業(yè)的供應商，這種問題就更加嚴重，作為客戶端的中小企業(yè)，市場影響力太微薄，根本無法管理供應商。但經(jīng)過和大廠商的協(xié)作或答應以處理這個問題。【案例】阿迪達斯的供應商選擇阿迪達斯在全球每年大約銷售23000萬套

52、服裝。它的OEM工廠本來30幾個，如今一路減少，據(jù)傳2005年預備減少到9家或是7家。普通的服裝廠10%的毛利根本沒方法保證盈余，阿迪達斯的代工廠雖然只需10%的毛利，但由于不受外部動搖干擾，所以工廠依然可以生存和開展，許多中小企業(yè)也熱衷于成為阿迪達斯的代工廠。由于有大批的面料商想和阿迪達斯簽約，因此，這些代工廠可以運用阿迪達斯大批量采購的影響力去影響面料商。代工廠可以要求面料確實切到達時間，假設不到，工廠產(chǎn)生的空運費用就由面料商擔任；假設提供的面料質(zhì)量有問題，廠家抽檢超越3%不合格，就可以改動成全檢，檢驗費用由面料商擔任；假設發(fā)現(xiàn)面料有問題，要求換面料，換料的費用依然由面料商擔任。阿迪達斯協(xié)

53、助它的代工廠降低了動搖來源，使得這些代工廠只需繼續(xù)不斷地強化管理程度，繼續(xù)不斷地用時間換取更多更好的客戶，就可以越做越好。2.內(nèi)部動搖內(nèi)部動搖指的是來自技術(shù)端遺留給車間處理的一些問題：如過程失控、設備缺點、質(zhì)量不良、人員流動、平安事故等等緣由帶來的干擾。豐田汽車公司以為：一樣的問題一再反復發(fā)生，是管理上不擔任任的行為。比如，水龍頭每天都不關(guān)，每天都會淹水，處理的方法并不是每天拖地，而是要找到水龍頭，即亂源，這才是杜絕混亂景象的根本。制造過多的損失緣由分析與改善戰(zhàn)略一制造過多效率損失的緣由分析整體消費效率的改善，在于瓶頸的處理。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產(chǎn)能決議，而是由系統(tǒng)中的制約

54、條件即瓶頸決議的。例如，企業(yè)利用消費中的非瓶頸資源，開足馬力，超時超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來，變成半廢品。而消費瓶頸并未處理，所以半廢品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不能夠成為最后的效益。在這種情況下，很能夠會給企業(yè)呵斥艱苦的損失，其中包括： 積壓流動資金 庫存搬來搬去 庫存能夠由于搬來搬去產(chǎn)生質(zhì)量問題 客人假設取消訂單，那么消費出來的半廢品就得統(tǒng)統(tǒng)報廢所以說，盲目地追求非瓶頸資源的部分優(yōu)化，或者最大效能地在部分進展消費，反而會呵斥浪費。二制造過多效率損失的改善戰(zhàn)略在管理上有一句話叫做“啟動資源，并不等于有效地利用資源。即使企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過是制造出來更多庫存的半廢品，現(xiàn)實上能

55、夠是制造出來更多的等待，對效率而言能夠不是提升，而是降低。因此，企業(yè)要想防止制造過多呵斥的效率損失，獨一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、部分的效率提升。只需把真正的成果兌現(xiàn)成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價值的改善?！咀詸z6-1】消費的內(nèi)部動搖有哪些？_第十二講制造不良品的效率損下效率損失分析機制的運轉(zhuǎn)邏輯一效率損失分析機制的建立效率損失分析機制建立的前提，是發(fā)明出容易讓問題浮現(xiàn)出來的環(huán)境和條件，發(fā)明出易于發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)境和工具。詳細步驟如下：1.作業(yè)的流線化作業(yè)的流線化是指組建起一種暢通有序的流水線，把各種不同設備按照工序陳列在一同，讓產(chǎn)品可以單件流動。2

56、.動作的規(guī)范化動作的規(guī)范化是指排除一些動搖要素，盡能夠把動作按照正確的方式固定化。3.目視化簡單來說，目視化就是將需求管理的部門都置于管理者的視野之內(nèi)。企業(yè)的每一個部門里都有本人的管理者，雖然問題出在其他部門，卻能夠影響到本部門。對于其他部門出現(xiàn)的問題，能夠本人看不到或者管不了，在這種情況下，建立一個目視化的環(huán)境，就能有效減少各部門之間的隔膜，加強聯(lián)絡和協(xié)調(diào)，促進部門之間的協(xié)作。4.安燈所謂“安燈是在每臺設備的上面裝一個警告燈，當一個產(chǎn)品消費出來，質(zhì)量有問題時，設備可以自動偵測，自動發(fā)出警告，自動停頓消費。這種做法也可以擴展到整個流水線的范圍。【案例】豐田公司的流水線“安燈設置豐田公司在每個工人的任務臺前面裝了一個警告燈和按鈕。只需一拍按鈕，警告燈就亮。只需燈一亮，根本上這條流水線就會全部停下來。同時，一切相關(guān)環(huán)節(jié)的管理人員都會在30秒之內(nèi)到現(xiàn)場處理問題；假設還沒方法發(fā)現(xiàn)緣由，在不超越5個節(jié)拍的時間內(nèi)，任務主導員就應到現(xiàn)場；假設流水線停工超越10分鐘，廠長應到達現(xiàn)場；假設停工一個小時以上，總經(jīng)理就應到達現(xiàn)場，在現(xiàn)場找到問題的緣由并加以處理，保證以后不再發(fā)生類似問題。因此，雖然流水線停工，但能迅速找到問題的緣由并加以處理，就能防止更多的損失。二為分析工程設定丈量基準進展效率損失的分析，要為分