企業(yè)如何設(shè)計(jì)和操作績(jī)效評(píng)估

1、第5講：企業(yè)如何設(shè)計(jì)和操作績(jī)效評(píng)估（上）以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為范圍的討論 一、企業(yè)為什么要開展績(jī)效評(píng)估企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)原理 二、企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估 ESP方法 三、企業(yè)績(jī)效管理設(shè)計(jì) 前 言：個(gè)人績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與困境（1）食之無(wú)味，棄之不得 2002年調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)的十大管理難題之首。（2）中國(guó)政府部門或企事單位中的常見(jiàn)評(píng)估模式 1）“中國(guó)版的360度”評(píng)估方法及效果 “ 三個(gè)一評(píng)”或“四個(gè)一評(píng)”某商業(yè)銀行案例 2）年末總結(jié)事業(yè)單位中的常見(jiàn)評(píng)估模式 3）年終考評(píng)企業(yè)中的常見(jiàn)評(píng)估模式（3）企業(yè)績(jī)效評(píng)估中的困境 1）如何確立評(píng)估指標(biāo)？ 定性？ 定量？ 2）如何

2、確定評(píng)估指標(biāo)的數(shù)量？ 多？ 少？究竟設(shè)置多少指標(biāo)才算合理？ 3）如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估結(jié)果的溝通？ 講什么？講多少？ 4）如何避免走過(guò)場(chǎng)？無(wú)論是認(rèn)認(rèn)真真，還是馬馬虎虎走過(guò)場(chǎng)？討論？ 鑒定？或者：只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程。 5）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)評(píng)估效果：積累什么經(jīng)驗(yàn)？哪些是值得改進(jìn)的內(nèi)容和技巧？ 6）如何將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤：如何設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度，掛鉤多少？問(wèn)題：拉不下面子，標(biāo)準(zhǔn)不一。（4）主要缺陷 缺乏理念、溝通不力、獎(jiǎng)懲無(wú)關(guān)、領(lǐng)導(dǎo)意志、中層管理者缺位。 首先，缺乏明確導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估理念，不少企業(yè)將績(jī)效評(píng)估看成是一項(xiàng)單純的工作成績(jī)考核活動(dòng)，或者，將績(jī)效評(píng)估看成是一項(xiàng)單純的人力資源管理行

3、為，是人力資源部門的事情，與管理或業(yè)務(wù)部門無(wú)關(guān)。 其次，績(jī)效評(píng)估結(jié)果往往不溝通，評(píng)估完以后就被人力資源部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)束之高閣，或者溝通力度過(guò)大，將所有的績(jī)效評(píng)估結(jié)果在企業(yè)內(nèi)張榜公布。此外，在績(jī)效管理上也缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通理念和管理技術(shù)。 再次，績(jī)效評(píng)估結(jié)果不與獎(jiǎng)懲掛鉤，評(píng)估完后放置一邊或束之高閣，或者，評(píng)估結(jié)果與職員總體報(bào)酬之間的關(guān)系不大，幾乎不會(huì)對(duì)被評(píng)估者的最終收入或職位的升遷有什么影響。 第四，由于缺乏明確的理念、績(jī)效評(píng)估結(jié)果不溝通，不與獎(jiǎng)懲掛鉤，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，最終的結(jié)果多數(shù)情況下是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。 最后，企業(yè)在設(shè)計(jì)和操作績(jī)效評(píng)估制度時(shí)缺乏對(duì)中層管理者的績(jī)效評(píng)估，我們將這種

4、現(xiàn)象稱為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的中層管理者缺位，由此難以建立起企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)估體系或整套有效的操作管理模式。小測(cè)驗(yàn)：控制績(jī)效評(píng)估結(jié)果的模擬 2個(gè)基本假設(shè)條件： 1）每個(gè)成員都不愿意被企業(yè)“出局”； 2）凡是倒數(shù)10名以內(nèi)的成員都被強(qiáng)行“出局”。 采用中國(guó)式360度的績(jī)效評(píng)估方法，且評(píng)分比例分配如下：成員自評(píng)占30%；相互之間互評(píng)占65%；領(lǐng)導(dǎo)評(píng)占5%。每項(xiàng)評(píng)分的分值都在0-100分之間，最后按比例算出總分。問(wèn)題：如果你是其中一員，請(qǐng)問(wèn)最優(yōu)對(duì)策是什么？一、企業(yè)為什么要開展績(jī)效評(píng)估？企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)原理1. 逆向選擇 2則小例子 例1：印度米市上摻沙子的商人 例2：在陳酒中勾對(duì)井水的商人 假定最高質(zhì)量的舊汽

5、車被撤出市場(chǎng)后，舊汽車市場(chǎng)上高質(zhì)量與低質(zhì)量舊汽車比例變?yōu)?:3。買主也會(huì)感覺(jué)到舊汽車市場(chǎng)質(zhì)量分布的變化，他們將不會(huì)再以1800美元作為預(yù)期價(jià)格，而是以3/512002/52400=1680美元。結(jié)果，又會(huì)有部分次高質(zhì)量的舊汽車撤出市場(chǎng)。 企業(yè)績(jī)效評(píng)估中的逆向選擇 企業(yè)績(jī)效評(píng)估中“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象分析 企業(yè)績(jī)效評(píng)估中“搭便車”現(xiàn)象分析2. 道德風(fēng)險(xiǎn) 在簽訂委托代理合同后，代理人利用自身?yè)碛卸槐晃腥擞^察到的私人信息，改變簽訂合同前的行為模式，從中獲取更大的預(yù)期收益，而這一過(guò)程同時(shí)損害委托人的利益。 逆向選擇多發(fā)生在簽定委托代理合同前，道德風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)生在簽定委托代理合同后。生活中的道德風(fēng)險(xiǎn)：火災(zāi)

6、保險(xiǎn)；從奴隸到將軍的歷程。道德風(fēng)險(xiǎn)的2則現(xiàn)實(shí)例子： 例1：上海仟村百貨中的“兒童樂(lè)園” 例2： 自行車保險(xiǎn)市場(chǎng)上的道德風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)估中的道德風(fēng)險(xiǎn) 個(gè)人行為1：“賣大包”、做好人等； 個(gè)人行為2：成本最小化嫌麻煩、走過(guò)場(chǎng)； 個(gè)人行為3：偏見(jiàn)、嫉妒、報(bào)復(fù)； 個(gè)人行為4：“黨員鑒定”，或“干部鑒定”。 評(píng)估者 被評(píng)估者評(píng)估方法 市場(chǎng)信號(hào) 道德風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)逆向選擇（三）企業(yè)績(jī)效評(píng)估概念與內(nèi)容1. 績(jī)效分類 企業(yè)績(jī)效 平衡計(jì)分卡/KPI 部門績(jī)效 平衡計(jì)分卡/KPT 績(jī) 效 組織績(jī)效 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估 KPI/績(jī)效合約 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 KPI/績(jī)效排名 任務(wù)績(jī)效KPI/目標(biāo)管理 關(guān)系績(jī)效360度/績(jī)效合約 過(guò)程

7、績(jī)效360度/績(jī)效合約 個(gè)人績(jī)效（1）企業(yè)個(gè)人績(jī)效評(píng)估概念 個(gè)人績(jī)效評(píng)估，是指企業(yè)對(duì)職員工作成績(jī)和效果進(jìn)行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，并作出評(píng)價(jià)的方法。 1）績(jī)效：工作成績(jī)、工作效果； 2）評(píng)估：定量或定性評(píng)價(jià)、估算。 績(jī)效評(píng)估是指識(shí)別、觀察、測(cè)量和開發(fā)組織中人的績(jī)效的過(guò)程。 結(jié)果績(jī)效：某個(gè)個(gè)體或組織在某個(gè)時(shí)間范圍以某種方式實(shí)現(xiàn)的某種結(jié)果。 時(shí)間 方式（2）個(gè)人績(jī)效評(píng)估基本內(nèi)容 1） 工作數(shù)量：在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成的實(shí)際工作量； 2） 工作質(zhì)量：在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成工作的效果； 3） 教育、指導(dǎo)：對(duì)下屬進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教育、指導(dǎo)的效果以及培養(yǎng)下屬的自主管理的思想意識(shí)的效果； 4） 改進(jìn)、創(chuàng)造：改進(jìn)和完善本職崗位工作

8、流程或工內(nèi)容的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)。任務(wù)績(jī)效：指任務(wù)的完成情況，包括產(chǎn)品和服務(wù)兩類。關(guān)系績(jī)效：指在社會(huì)和動(dòng)機(jī)關(guān)系中完成組織工作的人際和意志行為。包括執(zhí)行或完成隨機(jī)任務(wù)、職責(zé)外任務(wù)、額外的熱情完成任務(wù)、幫助他人與合作、即使個(gè)人提高成本也遵守規(guī)則完成任務(wù)、接納和支持組織目標(biāo)的行為的意愿和行動(dòng)。過(guò)程績(jī)效：指完成任務(wù)、關(guān)系協(xié)作過(guò)程中的控制與質(zhì)量情況。案例討論：任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效（1） 任務(wù)績(jī)效主要解決個(gè)體績(jī)效問(wèn)題。關(guān)系績(jī)效主要解決團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目、組織、乃至企業(yè)整體或系統(tǒng)的績(jī)效問(wèn)題。以某企業(yè)生產(chǎn)管理績(jī)效為例 質(zhì)量問(wèn)題、成本問(wèn)題、制造問(wèn)題等原因排查方案： 1）原材料品質(zhì)（采購(gòu)部）；2）生產(chǎn)制造過(guò)

9、程（生產(chǎn)部）；3）配方（研發(fā)部）；4）生產(chǎn)工藝（研發(fā)部）；5）生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)管理部）；6）品質(zhì)監(jiān)控（品管部）；7）品質(zhì)維護(hù)（儲(chǔ)運(yùn)部/生產(chǎn)管理部）；8）物流維護(hù)（儲(chǔ)運(yùn)部）；9）系統(tǒng)擾動(dòng)（生產(chǎn)管理部）。 解決思路： （1）激勵(lì)、文化、培訓(xùn)為主要導(dǎo)向。 （2）輔以巡視檢查、監(jiān)督執(zhí)行等手段。 （3）借助信息系統(tǒng)提高監(jiān)督信息的采集和分析水平。 （4）動(dòng)態(tài)調(diào)整和改進(jìn)。 解決方案： （1）任務(wù)績(jī)效：對(duì)完成KPI的比例進(jìn)行調(diào)整。 （2）關(guān)系績(jī)效：整體成本KPI（如在每月預(yù)算約束下進(jìn)行成本分享）；整體品質(zhì)KPI（如6管理目標(biāo)獎(jiǎng)）。案例討論：任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效（2） 某經(jīng)營(yíng)消費(fèi)電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)問(wèn)題：如何處理利

10、潤(rùn)中心部門（采購(gòu)、營(yíng)銷等）與成本中心部門（人力資源部、財(cái)務(wù)部等）之間的關(guān)系績(jī)效問(wèn)題？2. 績(jī)效指標(biāo)的提取、篩選、確定、運(yùn)用與調(diào)整 崗位/職位說(shuō)明書的編寫與編制； 崗位標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的編寫與編制； 崗位編制的確定、組織架構(gòu)與組織變革； 崗位工資總額的確定與分解； 崗位測(cè)評(píng)；海氏測(cè)評(píng)、韋氏測(cè)評(píng)、聯(lián)合基數(shù)測(cè)評(píng)。 績(jī)效指標(biāo)的提取、篩選、確定。 崗位績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、企業(yè)質(zhì)量管理目標(biāo)、企業(yè)成本與預(yù)算管理目標(biāo)等經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、管理活動(dòng)相聯(lián)系。 崗位績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整與更新：績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的更新。3. 企業(yè)個(gè)人績(jī)效評(píng)估基本原則 1）評(píng)估制度透明原則 2）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)公開原則 3）評(píng)估流程公平、公正

11、原則 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、原則、操作程序具有客觀、公開和公信特征，按照游戲規(guī)則行事。 4）單向垂直評(píng)估原則 頂頭上司考下級(jí)職員。 5）評(píng)估結(jié)果單向溝通原則 評(píng)估結(jié)果單向傳遞，個(gè)人擁有?？?jī)效評(píng)估的目的是改進(jìn)績(jī)效而非懲罰職員。 6）獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果差別和半公開原則 獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)有明顯差別。 獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果體現(xiàn)在當(dāng)月（季度或年）薪金上，職員之間薪金相互封閉。 二、企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估 ESP方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的第一層控制點(diǎn)有三個(gè)，一是實(shí)體（Entity）設(shè)計(jì)，二是程序（Sequence）設(shè)計(jì)，三是績(jī)效管理（Performance Management）設(shè)計(jì)，我們將這種設(shè)計(jì)模式稱為績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的ESP方法。 在第二層控制中，

12、實(shí)體設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)和績(jī)效管理設(shè)計(jì)均由4個(gè)環(huán)節(jié)組成。 實(shí)體設(shè)計(jì)的主要控制點(diǎn)有目標(biāo)、框架（如崗位職位說(shuō)明書、職責(zé)/崗位分析與測(cè)評(píng)等）、指標(biāo)（KPI、合約等）和模式。程序設(shè)計(jì)的主要控制點(diǎn)有操作理念、操作流程、操作管理細(xì)則和爭(zhēng)端解決機(jī)制?？?jī)效管理設(shè)計(jì)的主要控制點(diǎn)有溝通、獎(jiǎng)懲、操作和對(duì)績(jī)效評(píng)估的評(píng)估。（一）企業(yè)績(jī)效評(píng)估的實(shí)體設(shè)計(jì) 1. 企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的目標(biāo) 一是如何知道他人不偷懶， 或如何評(píng)估他人不偷懶了； 二是如何知道他人說(shuō)真話， 或如何評(píng)價(jià)他人說(shuō)了真話。 績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)： 1）了解他人“不偷懶”和“說(shuō)真話”的水平，了解他人“不偷懶”和“說(shuō)真話”的效果。 2）示范、輔導(dǎo)或指導(dǎo)他人如何才能夠做到“不偷

13、懶”和“說(shuō)真話”。 3）向他人提供提高“不偷懶”和“說(shuō)真話”的技巧等建議，并給予相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。 企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估制度失敗的原因：目標(biāo)錯(cuò)位。 績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)目標(biāo)錯(cuò)位，指企業(yè)管理者（委托人）與被管理者（代理人）對(duì)于績(jī)效評(píng)估目標(biāo)在理解上或執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生錯(cuò)位。 績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)目標(biāo)錯(cuò)位，可能導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估者與被評(píng)估者在隨后出現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、操作流程和績(jī)效管理中出現(xiàn)一系列的感情矛盾。企業(yè)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)一步討論（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理行為 大企業(yè)病的根源 企業(yè)戰(zhàn)略管理 競(jìng)爭(zhēng)策略 動(dòng)態(tài)控制 人才選拔 財(cái)務(wù)狀況 企業(yè)文化（2）構(gòu)造企業(yè)價(jià)值觀的組織行為 評(píng)估結(jié)果的離散度 矛 盾 調(diào) 整 趨同（形成企業(yè)文化） 平均績(jī)效水

14、平 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性（3）企業(yè)選拔、培育人才的有機(jī)組成部分 1）利用企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度構(gòu)筑吸引人才的平臺(tái) 1999年，美國(guó)新聞媒體對(duì)全美1000家大中型公司的近3萬(wàn)名員工進(jìn)行的調(diào)查表明，企業(yè)吸引人才的主要措施包括： 第一，股票期權(quán)。（擁有對(duì)剩余利益的索取權(quán)） 企業(yè)借助股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段，輔以短期激勵(lì)手段，或職位、榮譽(yù)等顯性職業(yè)性激勵(lì)手段，期望能夠留住急需的專業(yè)和管理人才。 典型現(xiàn)象：企業(yè)內(nèi)部丟失一臺(tái)電腦與流失一個(gè)人才之間的差異。 留住核心員工：2/8規(guī)律或20%-80%法則。 評(píng)論：股票期權(quán)與安然事件，微軟率先取消期權(quán)計(jì)劃。評(píng)論：企業(yè)“以人為本”的精髓是制度設(shè)計(jì)中包含機(jī)會(huì)的選擇與創(chuàng)新。第二，

15、廣泛的培訓(xùn)和提供提升專業(yè)技能的機(jī)會(huì)。第三，人道的待遇及信任：績(jī)效評(píng)估給了您贊美的機(jī)會(huì)。 屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的非職業(yè)性激勵(lì)中的人文關(guān)懷激勵(lì)，包括尊重/自由，滿足/追求，贊美/表?yè)P(yáng)，和諧/平衡。 小事例：中國(guó)引擎專家與前麥道飛機(jī)制造公司。 小事例：某公司女職員與副總裁。提問(wèn)：您每天是否為您的員工獻(xiàn)出十個(gè)表?yè)P(yáng)或贊美？ 您是否習(xí)慣于或從職業(yè)角度經(jīng)常贊美他人？第四，友誼和忠誠(chéng)：績(jī)效評(píng)估給了您表達(dá)友誼的機(jī)會(huì)。 沃爾瑪公司CEO李斯科特2000年接任，員工們稱他為李，而他也喜歡去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混在一起，似乎他是一名店員。 職員選擇一個(gè)企業(yè)，就是在選擇一種生活。 小事例：諾曼底登陸

16、前的艾森豪威爾將軍。 進(jìn)一步討論：企業(yè)家的雙重身份或角色 企業(yè)家的第一個(gè)身份：支付薪酬的老板。 企業(yè)家的第二個(gè)身份：精神的老板 企業(yè)教父。問(wèn)題：企業(yè)家如何才能夠成為員工的精神老板？ 企業(yè)績(jī)效評(píng)估給企業(yè)家提供了一個(gè)展示人格魅力和企業(yè)宗教價(jià)值的機(jī)會(huì)。 企業(yè)績(jī)效評(píng)估給基層、中層管理者提供了一個(gè)展示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、尊重和協(xié)助員工提升個(gè)人業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。 企業(yè)績(jī)效評(píng)估是形成企業(yè)相互贊揚(yáng)文化的過(guò)程。3）借助企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度，提高職員素質(zhì)和技能 企業(yè)績(jī)效評(píng)估的激勵(lì)相容的兩個(gè)方向 企業(yè)獲得更高的 職員個(gè)人提高了 勞動(dòng)生產(chǎn)率的職員 素質(zhì)和技能 企業(yè)提高管理效率 職員個(gè)人在企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本 獲得更高的報(bào)酬 企業(yè)依

17、靠員工效率 職員個(gè)人獲得更高的 改善企業(yè)形象 社會(huì)價(jià)格 激勵(lì)相容的兩個(gè)方向：個(gè)人價(jià)值與社會(huì)價(jià)格進(jìn)一步討論：中外企業(yè)績(jī)效評(píng)估邏輯思路異同 “雞蛋”與“雞的素質(zhì)”的關(guān)系：素質(zhì)與績(jī)效職員素質(zhì)：基本技能、學(xué)習(xí)技能、工作技能、工作結(jié)果。結(jié)論：個(gè)人績(jī)效評(píng)估有效性的兩個(gè)必要條件第一，與激勵(lì)制度相互配套，相互銜接；與獎(jiǎng)懲掛鉤。第二，績(jī)效結(jié)果需要溝通，績(jī)效需要輔導(dǎo)和支持。2. 企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的框架 企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)價(jià)值觀 人力資源管理目標(biāo) 生產(chǎn)/業(yè)務(wù) 職能管理部門 后勤輔助部門 績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 評(píng)估操作流程 研 制 操作管理細(xì)則 培 訓(xùn) 爭(zhēng)端解決程序 評(píng) 估 配套管理制度 操作實(shí)施3. 企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)

18、的主要模式（1）無(wú)定向崗位的績(jī)效評(píng)估模式1）360度績(jī)效評(píng)估模式 優(yōu)點(diǎn)：全面，具體。 不足：不確定性高。 基礎(chǔ)：文化不同而不同。 假設(shè)條件：每個(gè)局中人都愿意說(shuō)真話。小案例：英國(guó)路透集團(tuán)（中國(guó)）有限公司績(jī)效評(píng)估模式360度評(píng)估的變形模式360度評(píng)估方法之一：中心點(diǎn)偏向直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)360度評(píng)估法 領(lǐng)導(dǎo)、主管、群眾、自我四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)分，乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)，如20%、30%、30%和20%等。討論：360度績(jī)效評(píng)估法及其變型 同業(yè)務(wù)線上級(jí)部門經(jīng)理2）績(jī)效伙伴與績(jī)效合約評(píng)估模式 個(gè)人績(jī)效合約是指雇員與其經(jīng)理簽定的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時(shí)間內(nèi)必須取得的成績(jī)，而所取得的成績(jī)應(yīng)對(duì)雇員和公司均有益。 符合委

19、托代理均衡合同中的激勵(lì)相容原則要求?？?jī)效伙伴與績(jī)效合約的理念 績(jī)效伙伴與績(jī)效合約評(píng)估模式的好處在于可以優(yōu)先處理未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)最重要的改進(jìn)工作，并將這項(xiàng)工作集中精力來(lái)完成。此外，雙方為未來(lái)開展的績(jī)效評(píng)估確立了共同而明確的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，避免雙方對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)在理解上發(fā)生偏差而產(chǎn)生誤會(huì)。 這種模式的缺點(diǎn)是評(píng)估結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤需要制定進(jìn)一步的操作細(xì)則，以及需要對(duì)績(jī)效的質(zhì)量或檔次進(jìn)行獨(dú)立的橫向比較。 企業(yè)內(nèi)部建立績(jī)效伙伴與績(jī)效合約關(guān)系的主要意義在于，評(píng)估者與被評(píng)估者之間通過(guò)合約確定了雙方明確的評(píng)估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、手段和預(yù)期結(jié)果。案例分析：美國(guó)麥克森公司績(jī)效合約計(jì)劃 美國(guó)麥克森公司的6000名職員在每

20、年年初都需要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定6-10個(gè)工作目標(biāo)。主管與職員討論這些目標(biāo)后，共同選擇3-4個(gè)最重要的年度目標(biāo)。 此后，主管將在全年評(píng)估追蹤職員在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。在6-7個(gè)月時(shí)（年中）會(huì)有一次簡(jiǎn)要的討論，以督促和檢查目標(biāo)的具體進(jìn)展?fàn)顩r。年末，主管將以目標(biāo)完成情況作為職員績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)和內(nèi)容。 主管與職員構(gòu)成平等的、協(xié)作的績(jī)效伙伴關(guān)系，并且形成良好的績(jī)效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實(shí)施績(jī)效伙伴和績(jī)效合約計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。3）強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)估模式 強(qiáng)制分布法：按照優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級(jí)制度，強(qiáng)制將項(xiàng)目、部門、團(tuán)隊(duì)，乃至全體員工進(jìn)行績(jī)效拉差，并強(qiáng)制規(guī)

21、定相應(yīng)的比例。 例如，部門內(nèi)部必須強(qiáng)制出現(xiàn)5%的不稱職或差的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。 評(píng)論：企業(yè)內(nèi)部不是所有的部門都適合采用這種績(jī)效評(píng)估模式。 以某企業(yè)內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)制分布法為例。 思考：企業(yè)內(nèi)部哪些部門適合采用強(qiáng)制分布法，哪些部門不適合采用強(qiáng)制分布法？4）績(jī)效排名與末位淘汰績(jī)效評(píng)估模式 美國(guó)通用電氣公司（GE）CEO杰克韋爾奇以采用員工績(jī)效排名嚴(yán)格而成為全球企業(yè)績(jī)效評(píng)估治理的鐵碗人物?？?jī)效排名后10%的員工如果工作表現(xiàn)無(wú)法進(jìn)步則面臨被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。該模式在GE效果好而被其他公司模仿。 美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中有近1/5采用績(jī)效排名。 有關(guān)爭(zhēng)論：贊成者：職員排名簡(jiǎn)單且公平，是衡量職員績(jī)效的良好工具。日?？梢远酱?/p>

22、或淘汰表現(xiàn)不佳的職員，在公司需要裁員時(shí)更可以幫助公司準(zhǔn)確定位需要裁減的員工，激勵(lì)職員努力工作。 反對(duì)者：公司應(yīng)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作，排名造成職員之間的競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效排名需人性化。主管被迫比較職員的能力，可能的不公平將打擊他們的士氣。案例分析：洛克希德-馬丁公司改良型績(jī)效排名計(jì)劃 美國(guó)洛克希德-馬丁公司在GE公司制度基礎(chǔ)上，通過(guò)執(zhí)行改良后的職員績(jī)效排名計(jì)劃，也取得好的實(shí)施效果。將職員表現(xiàn)劃分為：特優(yōu)貢獻(xiàn)、高度貢獻(xiàn)、成功貢獻(xiàn)、基本貢獻(xiàn)、貢獻(xiàn)不足等5個(gè)等級(jí)。主管根據(jù)職員的表現(xiàn)分類后，不對(duì)職員打分?jǐn)?shù)或評(píng)比，而是給予具體的評(píng)論和建議。對(duì)于各個(gè)表現(xiàn)類別，馬丁公司給予嚴(yán)格定義，主管在評(píng)估職員時(shí)必須根據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)

23、正確評(píng)估職員的責(zé)任。只有不到1%的職員被評(píng)估為“貢獻(xiàn)不足”，公司會(huì)為他們提供績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使之提高為“基本貢獻(xiàn)”乃至“成功貢獻(xiàn)”。 評(píng)論：職員績(jī)效排名制度是否能夠取得成功，主管的素質(zhì)、觀察能力和公正性等因素是其中的主要關(guān)鍵。馬丁公司的成功，在于為主管提供正式而系統(tǒng)的有關(guān)績(jī)效評(píng)估的培訓(xùn)和模擬演練，以保障主管具備績(jī)效評(píng)估的素養(yǎng)和能力。（2）面向基層崗位的績(jī)效評(píng)估模式 1）生產(chǎn)記錄法 崗位實(shí)時(shí)記錄。該模式適合于生產(chǎn)流程型企業(yè)采用。 2）排序法按照完成績(jī)效向上排名。該模式適合于制造型企業(yè)采用。 3）減分法按照預(yù)定目標(biāo)向下減分。該模式適合于制造型企業(yè)采用。 4）打分法制定不同的指標(biāo)給予評(píng)分。 5）自我考

24、評(píng)法自我評(píng)分或評(píng)估。 6） 對(duì)照法 A、B生產(chǎn)線競(jìng)賽對(duì)照；ABC銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)照；A、B項(xiàng)目績(jī)效對(duì)照等。 7） 統(tǒng)籌平衡法中國(guó)版360度評(píng)估法。（3）面向中高層管理崗位的績(jī)效評(píng)估模式1）平衡記分卡績(jī)效評(píng)估模式 20世紀(jì)90年代初中期，美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓對(duì)12家在績(jī)效評(píng)估方面處于領(lǐng)先地位的公司的調(diào)查后總結(jié)出來(lái)的一種公司績(jī)效評(píng)估方法。 他們將平衡計(jì)分評(píng)估看作是飛機(jī)坐艙中的標(biāo)度盤和指示器，示意企業(yè)成長(zhǎng)中需要兼顧不同指標(biāo)的總體平衡。 平衡計(jì)分卡模式的主要目標(biāo)，是力圖將工業(yè)時(shí)代過(guò)分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效評(píng)估導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡發(fā)展的績(jī)效評(píng)估導(dǎo)向。討論：?jiǎn)渭兊呢?cái)務(wù)評(píng)價(jià)

25、及其局限性與當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不符 當(dāng)今企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造并不僅限于企業(yè)有形、固定資產(chǎn)?？粗笠曠R開車 財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)過(guò)去績(jī)效的總結(jié)。傾向于強(qiáng)調(diào)職能部門 財(cái)務(wù)報(bào)表通常是按照職能部門編制的，然后匯總編成企業(yè)組織的總表。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考 許多計(jì)劃的改變是以大幅度降低成本這個(gè)措施為特征的。財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)組織的各個(gè)層次不相關(guān) 財(cái)務(wù)報(bào)告通常是抽象的。討論：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中遇到的障礙70的首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施而失敗。財(cái)富只有10的組織實(shí)施他們的戰(zhàn)略人員障礙只有25的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)遠(yuǎn)景障礙只有5的工人理解戰(zhàn)略管理障礙83的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1小時(shí)資源障礙60

26、的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略的障礙 財(cái)務(wù)指標(biāo) 我們?cè)鯓訚M足顧客怎樣看我們 ？ 目標(biāo) 評(píng)估指標(biāo) 股東？ 顧客角度 內(nèi)部業(yè)務(wù) 我們必須 目標(biāo) 評(píng)估指標(biāo) 目標(biāo) 評(píng)估指標(biāo) 擅長(zhǎng)什么？ 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 評(píng)估指標(biāo) 我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價(jià)值？ 進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)：彼得德魯克等公司績(jī)效測(cè)評(píng)，中國(guó)人民大學(xué)出版社1999年版。討論：平衡計(jì)分卡的基本思想和分析框架討論：平衡計(jì)分卡取得成效管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查表明：90以上的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為平衡計(jì)分卡值得在他們的企業(yè)中實(shí)施。3071公開和公正的信息共享860戰(zhàn)略溝通3793戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致文化5597持續(xù)變革努力的成效5283財(cái)務(wù)方面在行業(yè)中排在前三名4474

27、過(guò)去三年行業(yè)的領(lǐng)先者績(jī)效未實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)施平衡計(jì)分卡成功的指標(biāo)內(nèi)容2）動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估模式 動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估是指基于較為全面的評(píng)估指標(biāo)基礎(chǔ)上，通過(guò)與雇員或經(jīng)理層職員多輪地討論業(yè)績(jī)，隨著被評(píng)估者能力的提高而提高績(jī)效評(píng)估指標(biāo)難度或全面性的績(jī)效測(cè)評(píng)方法。這是一種融合上述兩種績(jī)效評(píng)估方法精髓的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理思想。企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 市場(chǎng)指標(biāo) 個(gè)人/團(tuán)隊(duì) 客戶指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略 貢 獻(xiàn) 管 理反映當(dāng)前 反映市場(chǎng) 反映內(nèi)部 反映外部 反映未來(lái)股東利益 競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)力 股東利益 討論：動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的基本理念 動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的基本理念是“沒(méi)有最好，只有更好”。在績(jī)效指標(biāo)選擇和設(shè)置上，力圖體現(xiàn)對(duì)企

28、業(yè)管理水平與創(chuàng)造的永無(wú)止境的追求。具體地說(shuō)，動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的“動(dòng)態(tài)”有四個(gè)基本含義： 一是評(píng)估指標(biāo)可以每年微微調(diào)整，二是評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略管理目標(biāo)調(diào)整設(shè)置，三是企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系處于不斷的改進(jìn)與完善過(guò)程中，四是通過(guò)績(jī)效評(píng)估融合企業(yè)價(jià)值觀，使企業(yè)價(jià)值觀（企業(yè)文化的核心內(nèi)涵）不斷處于創(chuàng)新和動(dòng)態(tài)發(fā)展中。 企業(yè)通過(guò)每年調(diào)整績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、權(quán)重、操作技術(shù)、操作流程，及相應(yīng)的配套管理制度，借助績(jī)效評(píng)估不斷提升企業(yè)管理水平和融合企業(yè)價(jià)值觀，使企業(yè)保持靈活適應(yīng)能力，是動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的最基本的思想。討論：動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估的思想與原理：從紅色企業(yè)到綠色企業(yè) 如何避免績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)內(nèi)部一年一度的“認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)”的重要游戲。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 。討論：動(dòng)態(tài)績(jī)效KPI指標(biāo)、權(quán)重等的變化 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對(duì)技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高，這在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中反映為對(duì)研究與開發(fā)設(shè)置較高的權(quán)重。 在企業(yè)持續(xù)上升時(shí)期，市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要，這在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中反映為對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)、個(gè)人/團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)指標(biāo)設(shè)置較高的權(quán)重。 在企業(yè)持續(xù)發(fā)展到一定規(guī)模后進(jìn)入投資回報(bào)期，企業(yè)財(cái)