績效考核容易出現(xiàn)的問題與對策

1、WORD.7/7績效考核容易出現(xiàn)的幾個(gè)問題與對策 近年來，隨著我國人力資源管理的不斷深入，績效考核理論也不斷得到應(yīng)用和發(fā)展。年終考核也成為各企業(yè)必不可少的一項(xiàng)重要工作。但是，考核的實(shí)際效果如何？是否真正起到了其應(yīng)有的作用呢？近日，筆者對十戶中央企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)研，從中發(fā)現(xiàn)了一些問題。 一、考核當(dāng)中容易出現(xiàn)的幾個(gè)問題 調(diào)研當(dāng)中，我們以問卷方式對十戶企業(yè)就考核工作滿意度進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查對象包括企業(yè)負(fù)責(zé)人、中層干部和普通員工三個(gè)層面，調(diào)查結(jié)果分很滿意、滿意、基本滿意、不滿意。調(diào)查結(jié)果顯示，基本滿意和不滿意的比例高達(dá)68%，而很滿意的比例平均不到10%.可以看出這些企業(yè)的考核工作并不成功，考核工作并沒

2、有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。通過進(jìn)一步調(diào)查分析，我們認(rèn)為員工對考核工作不滿意的原因是多方面的，概括起來，突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 1、對績效考核認(rèn)識不足 筆者曾聽一位高校人力資源教研室主任介紹說，一家企業(yè)想委托他們教研室設(shè)計(jì)一套績效考核系統(tǒng)，報(bào)價(jià)不菲。但他并沒有馬上接受，他提出在課題開發(fā)之前，必須給企業(yè)中層以上干部講一次績效考核理論課，如果大部分人員能夠接受他的理論，他們就做，如果不能就另請高明。這位主任想表達(dá)的觀點(diǎn)是，如果企業(yè)的核心人員對績效考核缺乏一個(gè)統(tǒng)一的正確的思想認(rèn)識，考核體系再完善，方法再科學(xué)也是白搭，并不會給企業(yè)總體績效帶來改善。事實(shí)的確如此，在我們所調(diào)查的企業(yè)當(dāng)中，絕大部分企業(yè)都有一套

3、績效考核辦法，也有的不惜重金委托有關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一套完整的績效考核體系。但是這些辦法和體系僅限于人力資源部門掌握和使用，并沒有在廣大員工當(dāng)中進(jìn)行宣傳動(dòng)員和培訓(xùn)，大部分員工，包括部分企業(yè)負(fù)責(zé)人，對考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能認(rèn)同，甚至抵制，考核辦法實(shí)施起來自然就大打折扣，沒有發(fā)揮出其應(yīng)有作用。 2、考核指標(biāo)設(shè)置不合理 考核指標(biāo)是績效考核的核心，指標(biāo)如果設(shè)置的不合理，不科學(xué)，考核結(jié)果就會失去意義。下表是我們所調(diào)查的某企業(yè)對中層領(lǐng)導(dǎo)干部年終考核使用的打分表： 這種考核方法在一定程度上可以幫助企業(yè)了解被考核者在領(lǐng)導(dǎo)、同事以與下屬當(dāng)中的滿意度，但是我們說也僅僅了解而已，不能真正達(dá)到客觀公正

4、地評價(jià)一名干部的目的。原因主要有兩個(gè)方面： 一是考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，不易操作，難以保證客觀公正。在我們所調(diào)查企業(yè)年終對中層干部進(jìn)行考核時(shí)，一般是中層干部集中述職，匯報(bào)一年來的主要工作情況和來年的主要工作打算，之后即進(jìn)行無記名打分。由于每一名干部述職時(shí)間都很短（一般不超過十五分鐘），也沒有提供可以證明其實(shí)際表現(xiàn)和業(yè)績的客觀依據(jù)，如果平時(shí)接觸較多，比較了解的還好，如果彼此不了解，打分時(shí)基本上就是憑印象、憑感覺，述職會議就成了走過場。在實(shí)際考核打分時(shí)依據(jù)個(gè)人好惡、關(guān)系好壞的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，于是出現(xiàn)干好工作不如搞好人緣的不良現(xiàn)象?？己私Y(jié)果自然也就容易出現(xiàn)偏差，難以保證客觀公正。 二是考核指標(biāo)一成不變，與企

5、業(yè)總體目標(biāo)缺乏結(jié)合。比如某企業(yè)在2008年工程建設(shè)當(dāng)中出現(xiàn)了幾起質(zhì)量安全事故，影響了公司在市場中的聲譽(yù)。因此公司將2009年定為質(zhì)量安全年，并制定了一系列措施和辦法，以扭轉(zhuǎn)不利局面。但在主管質(zhì)量安全的工程部主任2009年度考核指標(biāo)當(dāng)中沒有任何反應(yīng)，這顯然背離了目標(biāo)管理思想，失去了考核的導(dǎo)向作用。 3、考核結(jié)果運(yùn)用不科學(xué) 我們所調(diào)查的企業(yè)絕大部分已實(shí)施崗位績效工資制，其中績效工資根據(jù)年終績效考核結(jié)果確定，這一點(diǎn)本無可厚非，但是不能把績效考核當(dāng)作兌現(xiàn)績效工資的唯一目的。在目前國有企業(yè)當(dāng)中，這一現(xiàn)象并不少見，很多企業(yè)績效考核往往是虎頭蛇尾，只注重考核形式和過程，而忽視了對考核結(jié)果的分析和運(yùn)用，將考核

6、結(jié)果僅限于作為績效工資發(fā)放的依據(jù)?？己送瓿芍螅家幌驴己私Y(jié)果，兌現(xiàn)一下績效工資了事。企業(yè)上下級之間沒有交流與溝通，導(dǎo)致考核成績好的員工不知道好在哪兒，差的不知道為什么差。還有的企業(yè)熱衷于 秘密薪酬 ，考核結(jié)果不對外公布，不進(jìn)行反饋，只是由企業(yè)老總和人力資源部經(jīng)理掌握，并直接以 紅包 形式發(fā)放績效工資，員工之間相互。這一作法直接導(dǎo)致員工對企業(yè)是否真正按照考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資產(chǎn)生懷疑，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也的確存在把考核結(jié)果束之高閣，績效工資發(fā)放多少完全由企業(yè)老總一個(gè)人說了算的現(xiàn)象，這顯然嚴(yán)重違背了績效考核的根本宗旨，長此以往也勢必會滋生腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。 二、解決上述問題應(yīng)采取的主要對策 如何解決上述問題

7、，真正發(fā)揮績效考核的真正作用，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工都滿意呢？筆者以為重點(diǎn)應(yīng)從以下幾個(gè)方面做工作。 1、扎實(shí)開展績效考核培訓(xùn) 績效考核培訓(xùn)是目前實(shí)際當(dāng)中普遍缺失的一項(xiàng)工作容。而績效考核培訓(xùn)在績效體系的構(gòu)建與實(shí)施中又起著舉足輕重的作用，它是績效考核成功與否的重要前提，績效考核培訓(xùn)的意義和作用主要有以下三個(gè)方面： （1）幫助企業(yè)管理者和全體員工正確理解績效考核的重要意義和實(shí)際功能，形成統(tǒng)一的思想認(rèn)識，為考核工作打下思想基礎(chǔ)； （2）幫助企業(yè)管理者和全體員工學(xué)習(xí)和接受企業(yè)所制訂的整體考核體系，削除大家在對考核工作認(rèn)識上存在的各種偏差和抵觸情緒； （3）幫助企業(yè)管理者和全體員工正確了解和掌握考核的操作方法和流程

8、，明確自身在考核當(dāng)中所承擔(dān)的責(zé)任和所需要從事的工作，正確行使自己手中的權(quán)利和義務(wù)。 那么如何進(jìn)行績效考核培訓(xùn)呢？我們認(rèn)為應(yīng)該針對企業(yè)不同人員分類進(jìn)行。 （1）對企業(yè)負(fù)責(zé)人和中層管理人員培訓(xùn)，首先要進(jìn)行績效考核理念培訓(xùn)，使他們真正理解考核的目的不單單是為了找出員工之間的差距以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，更重要的方面是為了構(gòu)建和保證企業(yè)整體績效的科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)；第二要通過培訓(xùn)使他們正確掌握考核的操作流程并不折不扣地實(shí)施，充分發(fā)揮他們在績效考核當(dāng)中的主導(dǎo)作用；第三要對他們進(jìn)行一定的心理溝通和談判技巧方面的培訓(xùn)，以保證他們與下屬之間進(jìn)行有效的反饋與溝通。 （2）對普通員工培訓(xùn)，重點(diǎn)放在績效考核理念方面，通過培訓(xùn)使員工理解企業(yè)

9、進(jìn)行績效考核的真正目的和意義；其次要讓員工了解績效考核的主要操作流程和方法，明確績效考核與自身的關(guān)系，通過考核可以獲得的利益，以最大程度地保證員工對績效考核的認(rèn)可與支持。 2、合理設(shè)置績效考核指標(biāo) 績效考核到底考什么？在討論這個(gè)問題之前有必要重新明確一下績效管理和績效考核的含義?？冃Ч芾淼乃枷雭碜杂谪悹枌?shí)驗(yàn)室的舒哈特（Shewhart）于20世紀(jì)30年代提出的品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)循環(huán)圈，即眾所周知的PDCA.績效管理的過程，就是建立戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，將結(jié)果與目標(biāo)相比較，以與分析結(jié)果，改進(jìn)績效的過程。績效考核就是將執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估和反饋的過程，是績效管理體系的中樞

10、。因此，簡言之，績效考核就是考核目標(biāo)執(zhí)行情況，績效考核指標(biāo)制訂過程就是績效目標(biāo)制訂過程。下圖列出了績效考核指標(biāo)制訂流程： 在實(shí)際制訂過程中要掌握以下幾個(gè)原則： （1）保證目標(biāo)有效性。由于績效管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展的，所以首先必須要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性、有效性，否則各項(xiàng)工作都會失去意義；其次要保證目標(biāo)一致性，在將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，最終落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)時(shí)，一定要保持一致，不能脫節(jié)，這也就保證了個(gè)人績效考核指標(biāo)的有效性。 （2）保證考核指標(biāo)的可操作性。首先考核指標(biāo)要盡可能量化，易于衡量，不能模棱兩可，能夠得出確切結(jié)論；其次要便于考核、容易操作，通過并不復(fù)雜的方法即可得出公平公正的結(jié)論

11、，這一點(diǎn)是保證績效考核客觀公正的重要保證。 （3）保證考核指標(biāo)的關(guān)鍵性。企業(yè)的目標(biāo)是多方面的，落實(shí)到部門和個(gè)人的工作目標(biāo)也是多方面的，但并不是所有的目標(biāo)都需要考核，要抓住關(guān)鍵，切忌面面俱到。比如前文當(dāng)中，某企業(yè)要開展質(zhì)量安全年，那么就應(yīng)將 保證全年不出現(xiàn)質(zhì)量安全事故 定為工程部主任的關(guān)鍵考核指標(biāo)，占其所有指標(biāo)的主要權(quán)重。 （4）保證考核指標(biāo)的平衡性。一樣職級人員之間要盡可能保持考核指標(biāo)的平衡性，包括數(shù)量、難度等應(yīng)盡可能相當(dāng)。如果出現(xiàn)有的很難完成，有的很容易完成，顯然就會有失公允。當(dāng)然完全一致也是很難做到的。 3、正確運(yùn)用績效考核結(jié)果 前文提到，績效考核主要是考核績效目標(biāo)執(zhí)行情況，考核結(jié)果自然也

12、就主要有兩個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)和沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那么考核結(jié)果出來之后，績效考核是否就算完成了呢？我們說還遠(yuǎn)沒有，這里首先得從績效考核的目的和作用進(jìn)行分析，概括而論，績效考核的目的和作用主要有以下四個(gè)方面： 一是總結(jié)。通過對績效考核全過程進(jìn)行整理，與時(shí)總結(jié)取得的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，并通過不斷修正、持續(xù)改進(jìn)，從而保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)與其實(shí)施過程的正確性。 二是激勵(lì)。將績效考核結(jié)果作為對員工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)任免、崗位交流等工作的依據(jù)，通過績效考核進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其更加積極、主動(dòng)、規(guī)地去完成工作目標(biāo)。 三是發(fā)展。通過對考核結(jié)果進(jìn)行評估，了解員工自身特點(diǎn)，掌握其優(yōu)勢與不足，幫助其改進(jìn)

13、自身績效，提高自身素質(zhì)，明確其培養(yǎng)和發(fā)展方向。 四是導(dǎo)向。通過績效考核實(shí)現(xiàn)對員工的正確引導(dǎo)，使其更好地了解組織目標(biāo)，并自覺將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，正確履行自身職責(zé)，規(guī)自身行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 實(shí)現(xiàn)上述目的和作用應(yīng)采取以下主要措施： 第一，正確評估考核結(jié)果。通過運(yùn)行科學(xué)的手段對考核結(jié)果進(jìn)行整理和分析，排除績效管理過程中存在的不合理現(xiàn)象，正確判斷不可抗力等因素的影響程度，明確考核結(jié)果的可信度和有效性。 第二，嚴(yán)格制訂獎(jiǎng)懲計(jì)劃。嚴(yán)格按照考核結(jié)果兌現(xiàn)績效薪酬，根據(jù)考核結(jié)果提出員工職務(wù)任免和崗位交流建議，在獎(jiǎng)懲計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中要獎(jiǎng)罰分明，嚴(yán)格落實(shí)，不能打折扣，避免找平衡。 第三，分層次反饋與溝通。按照員工管理權(quán)限，由上級對下級進(jìn)行反饋與溝通，充分肯定其在考核期取得的成績，指出其存在的問題和不足，幫助其分析取得成績的經(jīng)驗(yàn)，分析問題和不足產(chǎn)生的原因，并主動(dòng)聽取其意見和建議，達(dá)到