管理心理學(xué)應(yīng)用原理之五“半途效應(yīng)”

1、管理心理學(xué)應(yīng)用原理之半途效應(yīng)半途效應(yīng)（）是指在激勵過程中達(dá)到半途時(shí)，由于心理因素及環(huán)境因素的交互作用而導(dǎo)致的對于目標(biāo)行為的一種負(fù)面影響。大量的事實(shí)表明，人的目標(biāo)行為的中止期多發(fā)生在“半途”附近，在人的目標(biāo)行為過程的中點(diǎn)附近是一個(gè)極其敏感和極其脆弱的活躍區(qū)域。效應(yīng)由來戰(zhàn)國時(shí)期，魏國有個(gè)叫樂羊子的人。他的妻子是一個(gè)非常賢慧的女子。為了學(xué)有所成，羊子離開家到了一個(gè)很遠(yuǎn)的地方去拜師求學(xué)。有一天，他的妻子正在家中織布，樂羊子突然回到家中，他的妻子很驚訝地問：“你的學(xué)業(yè)這么快就完成了？”樂羊子喃喃地說：“學(xué)業(yè)還沒有完成，可是我在外面，天天想念你，所以回來看看?！彼钠拮勇犃艘院?，轉(zhuǎn)身拿起織機(jī)上的一把剪刀，

2、嚓嚓幾下把織布機(jī)上已經(jīng)織好了的布剪成兩段，樂羊子忙上前阻擋，他的妻子就對他說：“這織布機(jī)上的布，是一絲絲地累積成尺、成丈、成匹，是長期辛勞的結(jié)果，現(xiàn)在我把它剪斷了，就等于前功盡棄，白白浪費(fèi)了時(shí)間。你讀書求學(xué)，不是也和我紡線織布一個(gè)道理嗎？”樂羊子被妻子的話所感動，于是立刻離開家，繼續(xù)拜師求學(xué)。幾年后，樂羊子終于完成學(xué)業(yè)，才返鄉(xiāng)回家看望妻子。他的妻子高興地迎接滿載而歸的丈夫。效應(yīng)分析導(dǎo)致半途效應(yīng)的原因主要有兩個(gè):一是目標(biāo)選擇的合理性。目標(biāo)選擇的越不合理越容易出現(xiàn)半途效應(yīng)，因此選擇目標(biāo)的時(shí)候不能自輕亦不能自大，恰到好處最合適。二是個(gè)人的意志力。意志力越弱的人越容易出現(xiàn)半途效應(yīng)。因此要求培養(yǎng)堅(jiān)韌不拔

3、的精神，不拋棄不放棄的精神。管理中的應(yīng)用目標(biāo)是企業(yè)管理中最基本的一個(gè)概念。當(dāng)企業(yè)管理者制定一個(gè)新的目標(biāo)，而實(shí)施到一半時(shí)，常常會對能否達(dá)到這目標(biāo)產(chǎn)生懷疑，甚至對這個(gè)目標(biāo)的意義產(chǎn)生懷疑。這時(shí)候的心理會變得極為敏感和脆弱，容易導(dǎo)致半途而廢。歸根到底是急于求成、不愿面對困難。我們總是在想著事情的最后結(jié)果，急于看到我們所做的工作的成果，而這些卻不是一天兩天能看得出來的。所以我們就覺得這些工作是沒有意義的，于是就選擇了放棄。大量的事實(shí)表明，除了個(gè)人意志力等主觀因素之外，目標(biāo)設(shè)定的越不合理就越容易出現(xiàn)“半途效應(yīng)”。員工激勵制度被認(rèn)為是企業(yè)管理中的硬道理，很多企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師經(jīng)常不斷地用激勵員工好好努力以避免

4、“半途效應(yīng)”以實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的做法。人人都知道一勞永逸的激勵是不現(xiàn)實(shí)的，持續(xù)不斷的激動必然導(dǎo)致持續(xù)不斷的疲憊，這是為人類的心理和生理機(jī)制所決定的。而且，不斷重復(fù)的激勵還會導(dǎo)致“敏感遞減效應(yīng)”，大家非但不會再對激勵感到熱血沸騰，反而會像討厭廣告一樣回避激勵-你不可能指望員工在他不喜歡做的事上取得成功。人也不是機(jī)器，我們不可能指望員工在一次上足發(fā)條之后就像“永動機(jī)”一樣運(yùn)轉(zhuǎn)不停，保持激勵“持續(xù)性”秘訣不在于經(jīng)常給員工加壓、鼓勁，而在于分解企業(yè)的愿景。這就是所謂的“分階段實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)”。其實(shí)，真正最有效的激勵是“錯位”的：與其持續(xù)不斷地激勵員工使之完成宏偉目標(biāo)，不如把宏偉目標(biāo)分解成不同的階段使之符合員工。分解目標(biāo)的意義就等于告訴員工：無論他們處在什么位臵上，他們都能一定取得成功。因?yàn)椤皠偃巍笔菍T工最大的激勵?；蛘哒f，激勵的本質(zhì)就在于讓員工感到勝任。只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。半途效應(yīng)啟示我們，管理者在制定工作目標(biāo)時(shí)，要將大的工作目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分成若干子目標(biāo)，切忌制定在員工看來遙不可及的工作目標(biāo)。如果將子目標(biāo)比作一個(gè)玩具，將員工比作一個(gè)孩子，那么，盡量將這個(gè)玩具放在孩子翹翹腳便能拿到的位臵，放的過高會降低孩子努力的積極性，放的過