管理學精髓PA5項目管理之范圍管理ppt課件

1、PA5工程管理之范圍管理案例分析工程經(jīng)理老陳承接了一個工程工程的工程管理任務。在進展了需求分析和設計后，工程人員分頭進展開發(fā)任務，期間客戶提出的一些變卦要求也由各部分人員分別處理。各部分人員在進展自測時候均報告正常，因此老陳決議直接在客戶現(xiàn)場進展集成。各部分人員分別提交了各自任務的最終版本進展集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多。針對系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進展了修正，但是問題并未有明顯減少，而且工程任務和產(chǎn)品版本越來越混亂。請列出您的想法和建議1.2.3.工程范圍管理 5.1工程范圍管理概述 5.2范圍規(guī)劃 5.3范圍定義 5.4制造任務分解構造 5.5范圍確認 5.6范圍控制55.1 工

2、程范圍管理概述 工程范圍包括兩個方面的含義： 工程需求范圍：表示需求或效力的特性和功能。比如需求的需求闡明書。能否完成：由需求需求和技術目的衡量。 工程任務范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和效力必需完成的任務。能否完成，由工程范圍管理方案衡量。 用戶需求想法需求范圍工程任務工程范圍闡明書5.1 工程范圍管理概述 范圍規(guī)劃：制定工程范圍管理方案，確定、核實與控制工程范圍，如何制定WBS； 范圍定義：制定詳細的工程范圍闡明書，作為工程決策的根據(jù)； 制造WBS：將工程大的可交付成果與工程任務劃分為較小和更易管理的組成部分； 范圍確認：正式驗收曾經(jīng)完成的工程可交付成果； 范圍控制：經(jīng)過對呵斥工

3、程范圍變卦的要素施加影響，控制工程范圍的變卦。5.2 范圍規(guī)劃5.2 范圍規(guī)劃工程范圍管理方案是工程管理團隊確定、記載、核實、管理和控制工程范圍的指南。工程范圍管理方案的內(nèi)容有：根據(jù)工程初步范圍闡明書編制詳細工程范圍闡明書的一個過程；可以根據(jù)詳細的工程范圍闡明書制造任務分解構造，并確定如何維持與同意該任務分解構造的一個過程；規(guī)定如何正式核實與驗收工程已完成可交付成果的一個過程；控制詳細工程范圍闡明書變卦懇求處置方式的一個過程。該過程同整體變卦控制過程有直接聯(lián)絡。5.2 范圍規(guī)劃范圍確實定是逐漸進展的，從最初對于工程最終交付成果的概念，到在工程開展中對于交付成果越來越細節(jié)描畫的文件，逐漸深化。

4、工程應該交付一切在工程范圍內(nèi)所描畫的內(nèi)容。范圍內(nèi)不包括的任何任務都不應該在工程中開展。工程范圍確實定與管理直接關系到工程的整體勝利。 對工程經(jīng)理而言，工程范圍方案和軟件規(guī)模的控制既是技術任務的一部分，也是管理任務的一部分。 5.3 范圍定義 范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過程定義的范圍管理方案，采取一定的方法，逐漸得到準確的工程范圍。 與范圍要素相關聯(lián)的質(zhì)量、時間、本錢。它們相互影響、相互牽制。 信息系統(tǒng)工程的任務是一次性的獨特任務，“怎樣做？、“做到什么程度？，這都是工程范圍定義必需回答的問題。5.3 范圍定義5.3 范圍定義 范圍定義的典型工具 1、需求分析 將工程目的變成有形的可交付成果和要求闡

5、明書。 需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術。 2、任務方案識別 其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施工程任務的不同方法的一種技術。通常運用各種各樣的通用管理技術，最常用的是頭腦風暴法與橫向思想。5.3 范圍定義范圍定義的典型工具 3、專家判別 每一個運用領域都有可用來提出詳細工程范圍闡明書部分內(nèi)容的專家。 4、利害關系者分析 利害關系者分析識別各種各樣利害關系者的影響和利益，并將其需求、愿望與期望構成文件。 分析之后，對于這些需求、愿望與期望進展選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求闡明書。 5.3 范圍定義 范圍定義的成果 詳細工程范圍闡明

6、書 詳細工程范圍闡明書是初步工程范圍闡明書的進一步細化。 詳細工程范圍闡明書詳細地闡明了工程需求或可交付成果及生成這些工程交付成果所要求的任務。 詳細工程范圍闡明書應該是工程相關利益主體對有關工程目的和要求的共同志愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細方案和基線，并開展各項工程任務。5.3范圍定義詳細的工程范圍闡明書主要包括如下內(nèi)容：工程目的和工程范圍目的 工程需求范圍闡明工程可交付成果的規(guī)定 工程約束條件和假定條件 工程配置關系及其管理要求 工程同意的規(guī)定案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設備研發(fā)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務，派出S主管和W翻譯來中國尋覓適宜的系統(tǒng)集成商，試圖在中國翻開市場。為此C公

7、司決議開發(fā)一套針對該設備的電子商務網(wǎng)絡購銷系統(tǒng)。S主管知曉軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關技術知之甚少。W翻譯經(jīng)過中國朋友引見，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務系統(tǒng)建立工程經(jīng)理，與C公司進展交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工以為，C公司想要建立一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C公司和H公司簽署了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為未來工程驗收的規(guī)范。案例分析合同簽署后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成閱歷豐富，開發(fā)過程進展順利，對工程如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全

8、國各地開辟市場，與H公司沒有再進展接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將終了之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當看到楊工演示的即將完工的業(yè)務系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個根本功能，系統(tǒng)的中心功能那么是經(jīng)過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上買賣的電子商務活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯成認此前他的任務有誤，導致雙方對工程范圍的認識產(chǎn)生了偏向，并壓服S主管將交付日期息兵2個月。為了完成合同，楊工贊同對系統(tǒng)功能進展擴展完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，以后C公司又多次提出范圍變卦要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案曾經(jīng)嚴重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付曾經(jīng)是不能夠

9、的義務了。問題一：請結合案例簡要闡明，詳細的工程范圍闡明應包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的了解出現(xiàn)了艱苦偏向5.4 制造任務分解構造 任務分解構造 Work Breakdown Structure，WBS是一種為了便于管理和控制而將工程任務義務分解的技術。任務分解構造面向可交付物的工程元素進展層次分解，詳細描畫了工程所要完成的任務。WBS的最低層次元素是可以被評價的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理任務的主要根據(jù)。 WBS的最底層任務單元被稱為任務包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費用、時間、進度安排的根底。5.4 制造任務分解構造5.4 制造任務分解構造WBS的用途 WBS確定了工

10、程整個范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一同。 經(jīng)過WBS，工程任務被分解為較小和更加容易管理的多項任務，而每下降一個層次意味著對其進展了更詳盡地闡明。 屬于任務分解構造底層組成部分的方案任務叫做“任務細目，可以安排在進度表中，用來估算費用，進展監(jiān)視和控制。WBS是當前同意的工程范圍闡明書規(guī)定的任務。5.4 制造任務分解構造 分解步驟：1、識別可交付成果和任務2、確定分解構造3、將上層分解為下層 4、分配標識號5、核實任務的分解的程度能否必要而又足夠 不能分解：很遠的未來要完成的成果5.4 制造任務分解構造常見的WBS構造5.4 制造任務分解構造任務分解構造原那么1、在各層次上堅持工程的完好

11、性，防止脫漏必要的組成部分。2、個任務單元只能從屬于某個上層單元，防止交叉從屬。3、一樣層次的任務單元應有一樣性質(zhì)。4、任務單元應能分幵不同的責任者和不同任務內(nèi)容。5、便于工程管理進展方案和控制的管理需求。6、最低層任務應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7、應包括工程管理任務和分包出去的任務。8、WBS的最低層次的任務單元是任務包。5.4 制造任務分解構造WBS分解實例5.5 范圍確認5.5 范圍確認1、范圍確認是工程利益相關人員，如客戶、投資人等，對工程的范圍進展確認和接受的任務。2、確認工程范圍包括審查可交付成果，確保每一項結果都令人稱心。 能夠出現(xiàn)的問題：目的不明確 范圍特別大、

12、特別廣短少用戶參與 工程干系人不成認3、范圍確認與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過程主要關懷驗收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關懷滿足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。 質(zhì)量控制普通先于范圍核實進展5.5 范圍確認為了能使工程范圍得以正式認可，工程團隊必需構成明確的正式文件，闡明工程需求及其評價程序，以評價能否正確和稱心地完成了工程需求。IT工程范圍確認的步驟：確定需求進展范圍確認的時間識別范圍確認需求哪些投入確定范圍正式被接受的規(guī)范和要素確定范圍確認會議的組織步驟組織范圍確認會議案例分析ZF公司承當了某國家研討所的工程建立任務，ZF公司任命老周為工程經(jīng)理。在該工程的主要任務曾經(jīng)根本完成后，經(jīng)核對工程的“未

13、完成義務清單后，終于可以提交客戶方代表老程驗收了。在驗收過程中，老程提出了一些小問題。工程經(jīng)理老周帶著團隊很快妥善處理了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間曾經(jīng)超越了設備試用期，但是客戶依然提出了一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實踐上曾經(jīng)處理了的問題。時間一天一天的過去，老周不知道什么時候工程才干驗收，才干結項，才干得到最后一批款項。假設不能盡快改動這種現(xiàn)狀，工程結項看起來是遙遙無期。問題一：結合他的工程管理閱歷，請簡要分析呵斥該工程的上面所述問題的能夠緣由是什么問題二：結合他的工程管理閱歷，請簡要表達面對上述姿態(tài)，工程經(jīng)理老周應如何妥善處置5.6 范圍控制 工

14、程范圍控制關懷的是對呵斥工程范圍變卦的要素施加影響，并控制這些變卦呵斥的后果。 范圍控制確保一切懇求的變卦與引薦的糾正，經(jīng)過工程整體變卦控制過程進展處置。5.6 范圍控制5.6 范圍控制 工程范圍控制是指當工程范圍變化時對其采取糾正措施的過程，以及為使工程朝著目的方向開展而對工程范圍進展調(diào)整的過程。進展工程范圍控制時，需求重點思索以下幾個方面：范圍控制是必需的，世界上不存在沒有變化的IT工程。工程范圍變化，并不僅僅意味著任務量的添加。工程范圍控制的目的不是阻止變卦的發(fā)生。積極地、自動地進展工程范圍管理，使變卦朝著有利于工程順利完成的方向開展。5.6 范圍控制 為保證工程變卦的規(guī)范和有效實施，通

15、常工程實施組織會采取以下措施。 工程啟動階段的需求范圍變卦預防 工程實施階段的需求范圍變卦 工程收尾階段的總結 必需明確，工程范圍的變卦是工程的一部分，對工程范圍變卦做出回應才是最重要的。5.6工程范圍控制工程范圍變卦控制案例分析YL公司是一家努力于為醫(yī)療設備制造的公司，最近接到開發(fā)一套設備研制工程。由于電子政務工程有一定的嚴密性要求，因此該系統(tǒng)涉及兩個相互獨立的功能，即數(shù)據(jù)效力器和終端盒子。數(shù)據(jù)效力器中儲存著全部信息，包括部分醫(yī)療機構的信息；終端設備安裝到各個醫(yī)療處室。要求醫(yī)療設備終端盒子必需受數(shù)據(jù)效力器控制，可以制止或暫定其任務形狀。工程經(jīng)理老唐在了解到該工程系統(tǒng)要求之后，以為嚴密性是系統(tǒng)

16、的難點，需求進展技術攻關。為了順利地完成該工程，老唐找到熟習網(wǎng)絡互連互通的技術人員設計理處理方案，在經(jīng)過嚴厲評審后實施該方案。在設備完成后，進入試運轉(zhuǎn)前，工程發(fā)包方以為設備雖然完全滿足了嚴密性的要求，但其運用界面操作復雜，應該簡化操作，因此必需在系統(tǒng)交付前添加操作導游的功能。除此以外，試運轉(zhuǎn)需求的數(shù)據(jù)效力器等設備曾經(jīng)采購完成，但沒有經(jīng)過調(diào)試，發(fā)包方要求老唐委派人員在部署運轉(zhuǎn)環(huán)境的同時，對采購的設備進展調(diào)試并安裝相應的控制管理軟件。在合同條款中僅有一條“乙方擔任將系統(tǒng)部署到試運轉(zhuǎn)及正式運轉(zhuǎn)環(huán)境，并沒有指出環(huán)境的形狀，老唐只好向公司救助，找到了可以完效果勞器系統(tǒng)軟件安裝和調(diào)試的資源，完成了這部分任務。對于添加“操作導游的問題，老唐安排工程師小