地產(chǎn)公司薪酬方案—以雅居樂為案例

1、地產(chǎn)公司薪酬方案以雅居樂為案例項目階段回顧通過部門職責的梳理、工作分析，128個標桿職位評估及建立職等架構，對雅居樂目前的薪酬體系進行審計分析，初步擬定集團薪酬策略，并形成薪酬架構的初步方案2項目啟動及組織調(diào)研1.1 項目計劃及啟動1.2 組織現(xiàn)狀調(diào)研實施輔導4.1 方案實施計劃4.2 方案實施的持續(xù)溝通和培訓研討薪酬體系優(yōu)化3.1 薪酬體系審計及薪酬策略明晰3.2 優(yōu)化固薪結構3.3 優(yōu)化基于業(yè)績表現(xiàn)的浮動薪酬體系3.4 高管年金計劃設計3.5 薪酬方案實施輔導組織梳理及職位管理2.1 梳理組織部門2.2 明晰關鍵職位 職責2.3 輔導完成職位說明書2.4 職位評估，構建職等架構目錄3職位及

2、薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議薪酬架構方案薪酬審計的兩個關鍵點薪酬與策略的聯(lián)結、薪酬對員工的價值4是否能增強對員工的價值使成本轉(zhuǎn)化成最佳效益采取行動是否強化與策略的聯(lián)結最佳獎酬境界與策略的聯(lián)結對員工的價值低高高公司在獎酬資源的運用上，是否把錢花在刀口上？華信惠悅薪酬審計框架全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略5整體獎酬策略的關鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，平衡考慮外在獎酬與內(nèi)在獎酬，實現(xiàn)資源分配的最佳化。整體薪酬策略績效管理溝通學習與發(fā)展福利年度及長期變動獎金固定薪資工 作環(huán) 境外在獎酬內(nèi)在獎酬公司戰(zhàn)略人力

3、資源戰(zhàn)略藉由six view檢視現(xiàn)狀以規(guī)劃整體獎酬策略1.競爭市場視角 2.財務視角3.勞動群體視角4.管理視角5.員工視角6.環(huán)境視角表揚組織結構工作設計文化機制雅居樂薪酬審計分析的相關說明本報告是基于以下市場數(shù)據(jù)進行分析：本次薪酬分析選取的市場數(shù)據(jù)：基于華信惠悅2007年房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)庫中選擇30家公司房地產(chǎn)及19家物業(yè)作為比對參考市場；在2007年數(shù)據(jù)的基礎上對市場數(shù)據(jù)進行調(diào)整至2008年7月1日2007年房地產(chǎn)數(shù)據(jù)參考日期為2007年4月1日，故對數(shù)據(jù)進行調(diào)整的時期為15個月數(shù)據(jù)的調(diào)整采取2007-2008年行業(yè)實際薪資增長率為房地產(chǎn)2，物業(yè)9（扣除CPI之后的凈增長）雅居樂薪酬分

4、析數(shù)據(jù)及信息來源：以雅居樂項目組提供的2007年全年的職位信息及薪酬數(shù)據(jù)以雅居樂高管訪談，中層及基層員工座談會，小型問卷調(diào)查收集的信息6雅居樂的數(shù)據(jù)- 共有10814筆員工的有效數(shù)據(jù)職等Num房地產(chǎn)物業(yè)&會所酒店球會1660 83 493 84 23,642 3 3,047 592 31,415 101 791 261 262 4497 213 179 104 1 51,691 639 621 415 16 61,007 453 15 534 5 7997 735 78 182 2 8495 365 65 64 1 9108 79 26 3 10104 102 1 1 1167 46 21 1

5、288 85 3 1333 31 2 147 7 153 3 Sum10,8142,945 5,342 2,2362917說明：由于雅居樂行政5級以上人員的薪資無法提供，該薪酬審計報告不包含5級以上（即GGS職等16以上）職位薪酬目標對比市場房地產(chǎn)8上海新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司上海港匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司中海發(fā)展（上海）有限公司綠地集團房地產(chǎn)事業(yè)二部華潤置地（上海）有限公司金地集團上海公司上海招商局房地產(chǎn)有限公司上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京北京萬科企業(yè)有限公司北京萬通先鋒置業(yè)股份有限公司北京陽光100置業(yè)集團有限公司北京中海地產(chǎn)有限公司富力（北京）地產(chǎn)開發(fā)有限公

6、司和記黃埔地產(chǎn)（北京）有限公司金地集團北京公司合生創(chuàng)展集團北京地區(qū)公司招商局地產(chǎn)（北京）有限公司深圳/廣州金地（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地集團深圳公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司招商局地產(chǎn)控股股份有限公司深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司佳兆業(yè)地產(chǎn)(深圳)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資增長率因素已經(jīng)進行調(diào)整房地產(chǎn)的薪酬比對公司名單：薪酬目標對比市場物業(yè)及會所9北京&上海金融街控股股份有限公司 中海發(fā)展（上海）有

7、限公司金地集團上海公司新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司 華潤置地（上海）有限公司 綠地集團房地產(chǎn)事業(yè)二部 嘉里建設管理（上海）有限公司 上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 深圳/廣州深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司金地（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 招商物業(yè)有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司深圳長城投資控股股份有限公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實際薪資增長率因素已經(jīng)進行調(diào)整物業(yè)&會所的薪酬比對公司名單：薪酬的組成部分的定義10

8、薪酬市場競爭力(Compa- Ratio)員工薪酬/市場薪酬P50值總固定薪酬(Total Guaranteed Cash, TGC)變動獎金(Variable Bonus, VB)年度績效獎金總現(xiàn)金收入(Total Cash, TC) 基本固定薪酬(Basic Guaranteed Cash, BGC)員工12個月的基礎工資+固定獎金津貼(Allowance, AL)膳食津貼、職位津貼、加班津貼總固定薪酬(Total Guaranteed Cash, TGC)員工固定可以獲得的現(xiàn)金收入。本次報告將采用固定薪酬、總現(xiàn)金收入兩項內(nèi)容進行分析薪酬競爭力相關的名詞解釋：分位值(PERCENTILE)

9、 & 薪資比率（COMPA-RATIO)11分位值(Percentile) ：同一職等中的市場薪資數(shù)據(jù)由高到低進行排序得到。示例薪資比率 （Compa-ratio）個人與標竿市場同職等之固定薪資水準相比之競爭力情況，以百分比表示。員工薪資市場P50X 100%Compa-ratio =公式樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱BCCABDEBAED薪資49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序 1110987654321P10

10、30,000P25 34,000P50 38,000P75 44,000P90 48,000薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬12關鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標桿的做法改善的建議及方向1整體經(jīng)營狀況與付薪支付有效性總體利潤率水平位于市場P75，總體薪酬比率位于市場P25水平，員工流失率遠高于行業(yè)水平根據(jù)公司的業(yè)務戰(zhàn)略、經(jīng)營績效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司營運目標的實現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應標竿市場，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進行相應調(diào)整，達到有效吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。2薪酬總成本與人均效率薪酬總成本略高與行業(yè)中間水平，相較行業(yè)不低；而人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大

11、，不夠精簡?？刂菩匠昕偝杀驹诤侠淼姆秶鷥?nèi)，合理地配置人力及分配薪酬資源，提高組織的人均效率，形成高效精簡的組織從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率3固薪與全薪的市場競爭力未明確薪酬標桿市場，整體的固薪及全薪市場競爭力較低，處于市場P10水平（2-3及職等，14-15職等人員的情況例外）針對薪酬標桿市場，根據(jù)公司的人才策略明確相應的目標市場及薪酬定位，通常行業(yè)的趨勢普遍整體定位為P50集團統(tǒng)一調(diào)整市場定位，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。4薪酬內(nèi)部公平性普遍呈現(xiàn)同級員工之間薪酬差異非常大，不同級別之間薪酬

12、差距不明顯同級員工的薪酬差異控制在合力范圍以內(nèi)，不同級別之間薪酬適當拉開差距體現(xiàn)職位價值的差異設計合理的薪酬架構并由集團統(tǒng)一原則進行薪酬管理，建立薪酬回顧的機制說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬13關鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標桿的做法改善的建議及方向5薪酬資源的分配一些關鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不利于關鍵人員的激勵保留參照市場趨勢及職能定位，在不同職能之間適當拉開合理差距應根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關鍵職能的定義對關鍵職能有所傾斜；設計多元薪資架構鏈接專業(yè)市場進行管理6核心職能的市場競爭力一些核心職能的專業(yè)人員級別的

13、薪酬不具競爭力，比如工程管理，建筑設計。根據(jù)市場水平與對關鍵人才的定位，加強核心職能的薪酬競爭力標桿相應的專業(yè)市場，設立獨立的薪酬結構，如設計/工程類，營銷類7不同員工層級的薪酬結構固浮動比例與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場略高；但房地產(chǎn)基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,而物業(yè)的一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大職等越高浮動薪酬的比例越達，給予管理人員較大的激勵空間；而對于低階的人員則需考慮薪酬的穩(wěn)定性標竿市場，適當優(yōu)化基層管理及一般員工級別的固浮比例，體現(xiàn)浮動薪酬對管理職位的激勵空間，也考慮低階員工的薪酬穩(wěn)定性。說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁薪酬審計的

14、整體發(fā)現(xiàn)總攬14關鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標桿的做法改善的建議及方向8薪酬與績效的鏈接程度從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大；變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足績效表現(xiàn)持續(xù)較優(yōu)的員工的可以達到競爭力較高的薪資；獎金發(fā)放應該在不同績效表現(xiàn)的員工薪酬之間拉開差距薪酬的調(diào)整與績效結果做為衡量之一；獎金系數(shù)進行調(diào)整，適當拉開高低績效的差異，績效最優(yōu)者可達到2倍的激勵9高管與員工對于保留與激勵的看法高管希望薪酬應與市場接軌，并反映績效和能力的差異；對關鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認同度較高，

15、期望薪酬具有競爭力及內(nèi)部公平性N/A提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率10人員流失率及人力結構房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平,關鍵職能的建筑設計，工程和營銷的流失率均高于行業(yè)水平；人力結構上，年資在3年以下的員工比例高達86，資深人員比例偏低；員工平均服務年限僅為2年，低于市場P25水平；整體年齡結構相比同行低齡化，不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關注人員的穩(wěn)定性行業(yè)的員工平均服務年資為3.9年，平均年齡為32歲需要重點關注關鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展空間，以

16、培養(yǎng)保留有潛質(zhì)的員工說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁0主要發(fā)現(xiàn)1：雅居樂處于快速發(fā)展，較高的利潤率表現(xiàn)出良好的經(jīng)營績效；而總體薪資支付水平卻較同行低，且員工流失率高于行業(yè)水平15企業(yè)整體經(jīng)營狀況較好，利潤率遠高于市場P75水平， 表明企業(yè)有良好的組織效率和人工成本支付能力，而人均的薪酬成本只略高于市場的P25水平，仍有一定的漲薪基礎和空間。雅居樂的生產(chǎn)力水平較好而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與生產(chǎn)力水平不相匹配；而員工整體的流失率高于行業(yè)水平。主要發(fā)現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應標竿市場，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進行相應調(diào)整。重點在于明

17、確薪酬定位及標桿對象，優(yōu)化薪酬結構，調(diào)整固浮比例，強化薪酬的激勵作用。建議改善措施Agile生產(chǎn)力 vs.薪酬支付水平主營業(yè)務凈利潤率員工流失率 vs.薪酬競爭力Agile人均薪酬成本Back主要發(fā)現(xiàn)2：雅居樂薪酬總成本高于行業(yè)的中間水平，而人均的營業(yè)收入則遠低于行業(yè)P50水平，表明人均效率有待提高16雅居樂 2007年薪酬總成本占營業(yè)收入比重，略高于市場P50，薪酬成本的投入相較行業(yè)不低。而雅居樂集團2007年人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡。主要發(fā)現(xiàn)從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成

18、本的支出效率建議改善措施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入單位：千元/年薪酬總成本占營業(yè)收入比重Back市場的調(diào)查的結果顯示：不同規(guī)模的公司在薪酬策略上略有差異，薪酬的總體定位較高。雅居樂應該根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展及人才策略采取適合的薪酬定位17在薪酬策略上，不同類型的公司不盡相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略，專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策，小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利傭金的政策?？傮w上來說，50的開發(fā)商將整體

19、薪酬的市場定位在P75位置，各企業(yè)都加大了對人力資本的投入以期更好的網(wǎng)羅和保留人才。數(shù)據(jù)來源：華信惠悅2007年薪酬調(diào)研P50, 75%P60, 17%P75, 8%固定薪酬市場水平定位不同類型的公司的薪酬策略Back主要發(fā)現(xiàn)3：房地產(chǎn)整體的固薪及全薪市場競爭力較低，總體水平處于市場P10分位18集團統(tǒng)一調(diào)整市場定位，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。對核心職能和關鍵管理人才有所傾斜，增加該類人才的薪酬競爭優(yōu)勢，為吸引和保留核心人才打下基礎。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施公司整體來看，大部分職等的固薪和全薪均處于市場中位水平以下，整體的回顧趨勢均處于市場P10水平左右；從員工層級看

20、，相比而言，一般員工層中低職等員工（2-3職等）及高層管理（14-15職等）薪酬競爭力相對較高，而中基層管理及專業(yè)人員的薪酬競爭力較差；Back外部競爭力分析房地產(chǎn)集團總部薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布19P75P50P25P10RMB/年Salary Grade （GGS Grade)Agile Agile data regressedP90Chart V -3 Total Guaranteed Cash 固薪 集團總部分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的固薪水平總體上處于目標市場的P25-P10之間；全薪的總體趨勢基本與市場P10吻合，高層管理人員的變動獎金具有較強的競爭力；各層級的固薪酬競爭力分別為：一

21、般員工級（1-6）84，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 75，中層管理（11-13)92，高級管理（14-15）154；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）85，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 69，中層管理（11-13)89，高級管理（14-15）181；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，3,14,15職等個別人員固薪甚至遠高于市場P90水平，具有很強的市場競爭力 ；而基層管理及專業(yè)人員則較低； 7-13職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平，值得關注同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如3,8,12職等Chart V -4 Total Cash 全

22、薪 集團總部RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedP90外部競爭力分析房地產(chǎn)區(qū)域薪酬的回歸趨勢與實際付薪散點分布20Chart V -5 Total Guaranteed Cash 固薪 區(qū)域By Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪水平總體上接近目標市場的P10水平；全薪的總體趨勢則基本與市場P10吻合，顯示一些職等的變動獎金的競爭力相對較好；各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）73，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 76，中層管理（11-13)73，高級管理（14-15）84；各層級

23、固薪競爭力差異不大，但整體競爭力比總部略低；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）72，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 70，中層管理（11-13)78，高級管理（14-15）103；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低， 7-10職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平；個別職等如3,15職等固薪與全薪普遍高于市場P50；11職等的員工部分員工固薪高于P75；同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如6-9,12職等；RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data r

24、egressedChart V -6 Total Cash 全薪 區(qū)域RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed外部競爭力分析房地產(chǎn)項目公司的薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布21By HierarchyChart V -7 Total Guaranteed Cash 固薪 項目RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪及全薪的總體趨勢均低于市場P10之下，整體薪酬競爭力低于總部及區(qū)域；各層級的固

25、薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）61，基層管理（7-11) 68，中層管理（11-13)71，高級管理（14-15）114；呈現(xiàn)層級職等越低，競爭力相對較低趨勢各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）86，基層管理（7-11) 65，中層管理（11-13)77，高級管理（14-15）142；高層管理的薪酬競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低個別職等如7職等部分員工固薪與全薪高于市場P75；同一職等上薪酬的差異普遍非常大，尤其在5-8，12-13職等；而相鄰職等之間差異不明顯Chart V -8 Total Cash 全薪 項目Salary Grade （GGS Grade)

26、P75P50P25P10Agile Agile data regressedRMB/年外部競爭力分析集團物業(yè)回歸趨勢與實際付薪散點分布22Chart IX -4 Total Cash 全薪 集團總部RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedChart IX -3 Total Guaranteed Cash 固薪 集團總部RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析發(fā)現(xiàn)：集團總部的固薪的總體趨勢在低端職等低于市場

27、P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的總體趨勢與固薪一致；中層管理（11-12職等）的固薪競爭力分布在市場P25及P50，但是全薪競爭力分別在市場的P25及P50以上，顯示變動獎金的競爭力較好。一般員工（5職等）及基層管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，競爭力較弱外部競爭力分析區(qū)域物業(yè)薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布23Chart IX-5 固定現(xiàn)金 區(qū)域RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪的總體趨勢在低端職等的一般員工（5職等）及基層管理

28、（8-9）級別低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的競爭力在低端職等的競爭力低于P10，而在中層管理12及13職等則均有較好的競爭力，分布接近P50和遠高于P75；由此顯示中層管理級別的變動獎金水平比市場高。Chart IX -6 總現(xiàn)金收入 區(qū)域RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10AgileAgile data regressedRMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10AgileAgile data regressed外部競爭力分析物業(yè)公司薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布24Chart IX

29、-7 Total Guaranteed Cash 固薪 項目RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)：項目的固薪及全薪的總體趨勢均處于市場P10之下，競爭力較低；公司回歸線傾斜度與市場曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價值對應關系與市場不吻合；除了一般員工層個別職等（比如1-2職等)部分員工全薪水平在P50以上，13職等的中層管理級別的全薪高于P75，其他所有職等員工的固薪及全酬普遍在在P10以下，競爭力較弱。Chart IX-8 Total Cas

30、h 全薪 項目RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed主要發(fā)現(xiàn)4：雅居樂薪酬內(nèi)部普遍呈現(xiàn)同級員工之間薪酬差異非常大；不同級別之間的薪酬差距不明顯，存在著明顯的內(nèi)部不公平性25設計合理的薪酬架構并由集團統(tǒng)一原則進行薪酬管理建立以績效導向的薪酬調(diào)整及年度回顧機制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；對職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及后續(xù)年度薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施同級員工之間薪酬差異非常大不同級別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，有些職等出現(xiàn)倒掛，無法體現(xiàn)出不同職等職

31、位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性。Chart I -1 Pay Dispersion 酒店 Agile data regressedSalary Grade （GGS Grade)Back內(nèi)部公平性分析薪酬比率分布比例26分析發(fā)現(xiàn)：房地產(chǎn)的固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高達93；全薪為85；且以低于60的人員數(shù)量最多物業(yè)及會所的固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高達97；全薪為82;；以80-90的人員數(shù)量最多薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯Chart VI -

32、9 Pay Distribution by Compa-ratio Range房地產(chǎn)整體理想狀態(tài)的薪資分布比例理想狀態(tài)的薪資分布比例Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range物業(yè)整體Back主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善 房地產(chǎn)一些關鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不利于關鍵人員的激勵保留；比如中層的營銷管理人員及基層的建筑設計人員27應根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關鍵職能的定義對關鍵職能有所傾斜；將資源向核心的職能傾斜主要發(fā)現(xiàn)建議改善措

33、施Back主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善 物業(yè)及會所一些關鍵的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，資源的傾斜性及分配方面需要關注；比如保安及園藝職能28應結合市場趨勢及公司的業(yè)務重點對關鍵職能有所傾斜；對于非核心的職能，則需要考慮資源分配的有效性主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back主要發(fā)現(xiàn)6：某些核心職能固薪和全薪均缺乏競爭力，不利于對核心人才的吸引和保留核心職能全薪大致分布在市場P10-P25左右，市場競爭力較低。特別是對于人才發(fā)展和儲備的713職等核心職能人才更是缺乏市場競爭力。29對于關鍵核心人才群體，采取差異化的多

34、元薪資結構及激勵策略，及更有競爭力的薪資定位以吸引、激勵和保留核心且稀缺的業(yè)務人才。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施舉例Back主要發(fā)現(xiàn)7：中高層及一般員工的浮動薪酬均占比高于市場趨勢，而房地產(chǎn)的基層管理人員比例則偏低，物業(yè)的一般員工比例略高房地產(chǎn)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，除了基層管理人員，其他各層的浮動薪酬占比均比市場略高；基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,可適當進行調(diào)整物業(yè)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場高，在一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大，造成績效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對較差的情況30標竿市場，優(yōu)化薪酬結構，采取從低層級向高層級浮動占比逐

35、漸提高，體現(xiàn)浮動薪酬對高階管理職位的激勵空間。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Pay Mix 市場趨勢房地產(chǎn)Pay Mix 市場趨勢- 物業(yè)Back主要發(fā)現(xiàn)8：薪酬與績效鏈接不夠緊密，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大，獎金的發(fā)放未有效拉開高低績效的差異從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足31績效考核結果拉開差距薪酬標竿市場，調(diào)整獎金系數(shù)，績效獎金發(fā)放和年度調(diào)薪基于績效評價結果，適當拉開績效高低者的薪酬差異。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back主要發(fā)現(xiàn)9：高管希望薪酬應與市場接軌

36、，并反映績效和能力的差異；對關鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認同度較高，期望薪酬具有競爭力及內(nèi)部公平性人才需求重點伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項目規(guī)?？焖贁U張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術骨干以應對業(yè)務的需求。就短期而言，人才需求重點在于中基層管理崗位和技術類，如設計，工程與預決算當中的骨干人才人才吸引與留置優(yōu)勢：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化劣勢：員工發(fā)展空間，公司地理位置獎酬理念對核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績增長獎酬制度原則公平：兼顧內(nèi)部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價值有效：有效激勵員工，促使其提高個人績效水平并幫助公司提高業(yè)績及時：對于員工

37、的正面表現(xiàn)給予及時的激勵，令其時刻保持高昂的士氣獎酬制度改善重點加強薪酬水平與市場的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關鍵崗位員工加強員工獎酬水平與績效的聯(lián)接程度新老員工獎酬體系的整合針對營銷板塊設計特別的獎勵辦法32高管訪談紀要薪酬水平中基層員工薪酬偏低，以雅居樂的定位來說，至少薪酬應該達到市場的平均水平。人員流失率很高主要還是因為薪酬的競爭力不夠未來人才的重點在于技術性人才，但是目前技術人才的薪酬和市場相比明顯偏低外地項目的員工薪酬沒有考慮當?shù)厥袌鲂匠晁?，導致外地項目人才的吸引困難。薪酬結構浮動部分所占總薪酬比例低，并且和績效的掛鉤不是很緊密，激勵效果不好 。薪酬政策缺乏明確的定薪原則，新進員工定薪的隨意性

38、比較大新老員工使用不同的薪酬體系，導致不公平性缺乏科學的調(diào)薪機制，現(xiàn)有的調(diào)薪機制限制了員工的發(fā)展員工的直線領導對于員工調(diào)薪的權利過低，無法有效激勵下屬福利中基層員工福利比較差，按照社平工資標準只是比法律規(guī)定的最低要求多一點。養(yǎng)老不能指望公司的社保，醫(yī)療門診的福利有的區(qū)域有，有的區(qū)域沒有，不太公平最基層的員工對于福利不是很重視，而更加關注的是現(xiàn)金收入員工座談會摘要Back主要發(fā)現(xiàn)10： 房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平,人力結構上年資在3年以下的員工比例高達86，資深人員比例偏低；員工平均服務年限均低于市場P25水平；不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關注人員的穩(wěn)定性。33雅居樂2007年房地產(chǎn)整

39、體員工流失率遠高于市場平均水平；關鍵業(yè)務職能工程管理，設計及營銷職能員工的流失率均高于市場平均水平，不利于技術力量的培養(yǎng)和穩(wěn)定發(fā)展；年資在3年以下的員工約占總人數(shù)的86，比例頗高；原因可能是公司快速擴張或人員流失率高；公司快速擴張，需要面對基層主管管理能力提升及新員工培訓問題；而人員流動率高，則要面對人才保留及穩(wěn)定組織的問題雅居樂的平均服務年限（地產(chǎn)及物業(yè)）均低于市場P25水平，資深人員(年資在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才結構比例不合理而面臨潛在的人才斷層和組織能力積淀的問題主要發(fā)現(xiàn)需要重點關注關鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施以更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓、輪崗、升遷等職業(yè)

40、發(fā)展機會和發(fā)展空間，以培養(yǎng)現(xiàn)有員工。建議改善措施Back薪酬體系現(xiàn)狀審計的整體發(fā)現(xiàn)總結組織效率及人均效率：雅居樂有較強的盈利能力，組織效率較高；但人均效率較低；表明目前組織人員編制相對龐大，不夠精簡。經(jīng)營及財務成本：雅居樂有行業(yè)內(nèi)較高的生產(chǎn)力水平，經(jīng)營績效良好，然而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與經(jīng)營效益水平不相匹配。市場競爭力：總體來說雅居樂固酬和全薪均處于市場P10-25分位水平，薪酬特征呈現(xiàn)一般員工級別中較低職等（2-3）與房地產(chǎn)的高層管理（14-15)及物業(yè)的中層管理(1213）的競爭力相對較高，而基層管理/專業(yè)人員級別的競爭力

41、較低。內(nèi)部公平性：同級員工之間薪酬差異較大，不同級別之間的薪酬差距不明顯，無法體現(xiàn)出職位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部公平性問題。薪酬結構：薪酬結構方面浮動薪酬比例與市場趨勢基本一致，但缺乏與績效的緊密鏈接，未拉開高績效與低績效的獎金差異。薪酬資源的分配：薪酬資源在職能之間的分配相比市場趨勢差距較大，同時需要根據(jù)公司對關鍵人才的定義進一步完善將資源更有效向關鍵人才傾斜。員工看法：員工對于公司發(fā)展前景有信心，歸屬感較強，同時期望企業(yè)在人才培養(yǎng)和發(fā)展機制方面能進一步改善；期望給予基層管理者一定的權限以薪酬激勵管理下屬?？傮w上，雅居樂的薪酬體系應吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務戰(zhàn)略及人才策略；應重點優(yōu)化

42、薪酬結構、提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率。34雅居樂薪酬體系的調(diào)整應該以激勵為核心，標竿市場，有效運用薪酬資源，吸引、激勵和保留企業(yè)發(fā)展所需要的核心人才通過薪酬定位及薪酬調(diào)整適當提升薪酬外部競爭力：根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，調(diào)整薪酬的市場定位，基于職位價值拉開薪酬差距，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力，并對核心職能有所傾斜對職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及逐年薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構通過架構的調(diào)整及薪酬維護逐步改善內(nèi)部公平性：設計合理的薪酬架構，包括合理的薪酬架構的級差，寬度等；同時建立以績效導

43、向的薪酬調(diào)整及年度回顧機制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；審視和分析現(xiàn)有內(nèi)部職等上薪酬差距大的原因，采取相應的處理方法建立集團薪酬管理制度，集團統(tǒng)一框架原則，給予區(qū)域項目一線管理者適度的管理權限進行調(diào)整優(yōu)化薪酬結構：根據(jù)根據(jù)市場的趨勢及雅居樂目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關鍵職能的定義，薪酬適當向核心的職能傾斜；建立多元薪資表進行管理；調(diào)整獎金系數(shù)，鏈接將公司、團隊及個人績效；針對不同的群體設置不同的獎金類別提高薪酬管理人員熟練運用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企業(yè)的薪酬管理體系35薪酬體系改善方向目錄36職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議薪

44、酬架構方案通過對雅居樂薪酬體系現(xiàn)狀及公司內(nèi)外部因素的分析擬定集團薪酬策略通過對雅居樂薪酬現(xiàn)狀的審計及內(nèi)外部因素的分析，擬定集團的薪酬策略及薪酬架構方案。37內(nèi)部因素:公司戰(zhàn)略及運營策略管理理念及文化核心能力及關鍵職位公司員工狀況員工看法外部因素:行業(yè)特點人才特點薪酬體系現(xiàn)狀: 職級體系經(jīng)營及財務成本薪酬市場競爭力薪酬內(nèi)部公平性薪酬資源的分配薪酬結構、與績效的鏈接薪酬策略及方案建議:薪酬水平策略（市場定位）薪酬結構策略集團薪酬管理模式薪酬架構方案浮動薪酬優(yōu)化建議整體薪酬策略體現(xiàn)企業(yè)的薪酬理念，包含三個方面的策略38薪酬理念及哲學整體薪酬策略設計企業(yè)在薪酬投資方面的哲學和誰比較：公司的人才競爭市場

45、是公司希望吸引、保留和激勵的人才進行流動和競爭的市場薪酬水平到多高：薪酬市場定位決定了公司愿意給付員工的市場薪酬水平，它體現(xiàn)了公司對不同層次、不同績效員工的認可水平。企業(yè)在薪酬分配的哲學以何種模式為基礎：職位價值、能力、年資？薪酬的組成：不同的薪酬要素體現(xiàn)不同的含義組合的比例：傾向于高固薪為主還是高浮動激勵績效，比例如何？薪酬差異化程度：鼓勵何種行為及文化？績效、能力、年資？適當拉大薪酬差異體現(xiàn)了公司對績效優(yōu)異員工的認可和激勵力度薪酬標桿的對象薪酬的市場定位以職位價值為基礎單一架構or多元架構傳統(tǒng)式，寬帶式,寬幅式薪酬組成元素固定浮動比例浮動獎金差異化程度薪酬水平策略薪酬架構策略薪酬組合策略公

46、司發(fā)展戰(zhàn)略和營運策略對薪酬體系的要求集團的整體薪酬策略必須支持雅居樂多元區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略目標和營運策略。39營運策略中短期戰(zhàn)略目標長期戰(zhàn)略目標成為全國性的大型地產(chǎn)集團專注于珠江三角洲的房地產(chǎn)開發(fā)，并選擇有一定經(jīng)濟基礎和市場發(fā)展?jié)摿Φ氖⊥獬鞘凶鞑呗孕酝顿Y,進行全國擴張的布局；多元化發(fā)展，包括產(chǎn)品多元及業(yè)務多元，逐步加大物業(yè)投資的力度以期增加固定收入和分散經(jīng)營風險品牌建設，提升產(chǎn)品質(zhì)量，確保市場占有率嚴控成本，審慎穩(wěn)健的財務策略適當增加投資物業(yè)，合理增加土地儲備關注市場價格及客戶需求，調(diào)整產(chǎn)品結構及售價策略現(xiàn)狀對薪酬體系的要求關鍵成功因素公司職級體系具備內(nèi)部融通，建立晉升通道；需要反映各個崗位對公司

47、的相對貢獻以體現(xiàn)內(nèi)部的公平性薪酬水平；應體現(xiàn)對關鍵崗位人才的吸引和保留薪酬策略需要依不同業(yè)務的特性及發(fā)展階段，人才供需特性和人才策略相互協(xié)調(diào)在雅居樂集團向國內(nèi)各區(qū)域擴張的過程中掌握集團薪酬水平的一致性和各地市場水平的平衡核心人才的薪酬需要與專業(yè)市場接軌以體現(xiàn)人才特性并保持市場競爭力； 短期來看，應注重土地, 資金和人才的儲備，強化規(guī)劃設計和品牌建設能力以構筑企業(yè)的核心競爭力為了更好實現(xiàn)區(qū)域化擴張的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),應該將雅居樂的核心競爭能力進行區(qū)域化延伸和拓展，提升公司的綜合管理能力, 復合型人才的儲備和合理的配置 同時提升物業(yè)管理及酒店經(jīng)營管理的專業(yè)化程度，為一下步的發(fā)展做準備從長遠來看，應通

48、過管理體系的精細化建設促使企業(yè)運營的系統(tǒng)化，通過提升整個組織的專業(yè)化能力實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展雅居樂多元業(yè)務戰(zhàn)略的特點下薪酬策略的建議薪酬策略要和雅居樂多元化戰(zhàn)略特點相匹配, 應根據(jù)不同業(yè)務的性質(zhì)，定位及競爭戰(zhàn)略采用差異化的薪酬策略40雅居樂的戰(zhàn)略特點：謹慎型多元化戰(zhàn)略，以單個核心業(yè)務為重點投資，內(nèi)部發(fā)展業(yè)務，業(yè)務之間高度相關。業(yè)務組合風險傾向性較低，兼顧長短期效益。各業(yè)務的定位和特點： 物業(yè)開發(fā)：集團的核心業(yè)務和投資重點; 戰(zhàn)略方向是區(qū)域化的全國擴張及產(chǎn)品多元化（商業(yè)地產(chǎn)）; 資金及人才密集型，產(chǎn)品開發(fā)周期長，投資風險高，利潤高。 物業(yè)管理（住宅物業(yè)及酒店）：房地產(chǎn)開發(fā)相關的配套設施服務；未來逐

49、步加大投資的力度以期增加固定收入和分散經(jīng)營風險；勞務密集型，投資風險相對較低，利潤低但長期收益穩(wěn)定。 球會：定位于服務于集團及物業(yè)開發(fā)項目的住戶，提高鄰近的項目價值。雅居樂多元化戰(zhàn)略的特點及各業(yè)務的定位薪酬策略的思考基于職位價值的集團統(tǒng)一的職等體系既體現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)的特性，同時支持多元相關業(yè)務系統(tǒng)之間的人員輪調(diào)和發(fā)展薪酬標桿不同業(yè)務的專業(yè)市場的同時，需要平衡各業(yè)務系統(tǒng)間協(xié)調(diào)性；合理的薪酬傾斜系數(shù)；獎金采用相對保守的軟封頂模式 根據(jù)集團對各業(yè)務的戰(zhàn)略定位，在薪酬的標桿市場和水平定位上采取差異化的策略在雅居樂集團向國內(nèi)各區(qū)域擴張的過程中掌握集團薪酬水平的一致性和各地市場水平的平衡物業(yè)開發(fā)：獎勵對產(chǎn)品

50、創(chuàng)新；對核心人才傾斜；團隊合作獎勵物業(yè)管理 (住宅物業(yè)及酒店): 薪酬以勞動成本為基礎；強調(diào)與競爭對手比較球會: 以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能；以顧客滿意為基礎的績效工資；個人激勵為主競爭策略物業(yè)開發(fā)：產(chǎn)品領先型的競爭策略; 建立產(chǎn)品的領導地位,注重產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力，把握市場的需求物業(yè)管理 (住宅物業(yè)及酒店): 顧客密友及成本領先型的競爭策略；注重整個服務程序的控制和優(yōu)化; 嚴格規(guī)范化的政策和程序;專業(yè)化的服務運作降低管理成本球會: 顧客密友型的競爭策略；注重與顧客保持密切關系，追求對顧客差異性需求的滿足集團及各業(yè)務發(fā)展階段41雅居樂各業(yè)務所處的發(fā)展階段物業(yè)開發(fā)：經(jīng)歷15年的發(fā)展，已經(jīng)

51、形成以廣東省內(nèi)中山，佛山，廣州為區(qū)域發(fā)展中心，向粵東地區(qū)、長三角區(qū)、華西地區(qū)及海南省區(qū)6大區(qū)域擴張的戰(zhàn)略布局，目前項目遍布6省2，處于成長期向成熟期過渡的階段。物業(yè)管理（住宅物業(yè)管理及酒店）：做為房地產(chǎn)開發(fā)相關的配套設施服務的業(yè)務，至2007年底，物業(yè)管理費收入占集團總營業(yè)收入的約。未來幾年集團將加大投資物業(yè)的力度，預計2010年，集團固定收入將占總收入的10%左右。處于開創(chuàng)期邁向成長期。其他（如球會）：定位于服務于集團及物業(yè)開發(fā)項目的住戶，提高鄰近的項目價值。處于開創(chuàng)期。薪酬管理策略的思考薪酬組合，包括固定薪資，變動獎金和福利的組合，應支持雅居樂集團在業(yè)務發(fā)展各階段的業(yè)務特性以達成業(yè)績目標和

52、管理效率薪酬體系需要依不同業(yè)務發(fā)展階段人才供需特性和人才策略相互間協(xié)調(diào)單位：萬元雅居樂集團歷年營業(yè)收入和利潤營業(yè)收入利潤CAGR170%CAGR293%(2008-2009年的年增長率以10%預計)不同發(fā)展階段的公司應靈活配備相應的薪酬福利策略。各業(yè)務發(fā)展階段不同的人才策略及薪酬策略的建議42人才策略結合集團的發(fā)展戰(zhàn)略及對各業(yè)務的定位 物業(yè)開發(fā)物業(yè)管理酒店/球會 人才策略外購：國內(nèi)外人才市場、同行業(yè)其他公司中聘請本公司缺乏的人才人才外購可以盡快滿足公司發(fā)展的需要，縮短培養(yǎng)人才的時間,降低公司培養(yǎng)人才的成本, 但對公司文化和管理理念的理解和接受需一段時間內(nèi)部培養(yǎng)從各大院校招聘有潛質(zhì)和良好專業(yè)背景

53、的畢業(yè)生配之以完善的培訓計劃為公司中高管理層儲備人才 從公司現(xiàn)有員工中挑選合適人才作重點培養(yǎng)和輪崗掛職鍛煉此方法較易培養(yǎng)員工的認同感和忠誠度, 但周期長, 成本高, 難解燃眉之急外包將公司職能外包給專業(yè)管理公司減少事務性工作時間, 實現(xiàn)人才的高效使用, 提供了培養(yǎng)和儲備公司自身專業(yè)管理人才所需的時間, 但有一定的管理風險業(yè)務生命周期成長期成熟期衰退期開創(chuàng)期酒店物業(yè)管理物業(yè)開發(fā)定義未來的技能要求，建立職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)酒店的經(jīng)營定位，吸引相應的專業(yè)和管理人才定義未來的技能要求，建立職業(yè)發(fā)展通道對于核心專業(yè)的人才，運用人才的“外購”，招聘優(yōu)秀人員，提高專業(yè)能力同時培養(yǎng)內(nèi)部有潛力的優(yōu)秀人才運用人才的“

54、外購”，招聘優(yōu)秀人員開展系統(tǒng)的儲備人才培養(yǎng)計劃，完善人才的職業(yè)規(guī)劃，強化人才的內(nèi)部培養(yǎng)機制對省外地區(qū)域逐步實現(xiàn)各類人員的本地化，以降低人工成本，提高管理效率考慮非核心能力的職能進行外包，集中資源發(fā)展核心能力，實現(xiàn)人才的最佳配置中固薪，中浮動，中福利核心的專業(yè)及管理人員可適當提高固薪注意控制人工成本，提高管理效率中固薪，中浮動，中福利核心的專業(yè)及管理人員可適當提高固薪較高水平吸引行業(yè)內(nèi)核職能的優(yōu)秀人才重視核心人才激勵，短期與長期激勵并重異地調(diào)遣薪酬制度鼓勵人才流動，平衡各區(qū)域的統(tǒng)一和符合當?shù)氐奶攸c注意控制人工成本，提高管理效率高固薪，中浮動，低福利薪酬策略雅居樂的核心能力及關鍵職位核心能力是人才

55、管理的核心和紐帶，雅居樂集團必須明確其核心能力，并在職位管理和薪酬福利方面體現(xiàn)核心能力所對應的關鍵崗位。43雅居樂發(fā)展策略根據(jù)不同地區(qū)的市場現(xiàn)狀和產(chǎn)品需求，調(diào)整產(chǎn)品結構，分階段跨區(qū)域穩(wěn)健發(fā)展鞏固設計理念的優(yōu)勢，加強成本控制加強房地產(chǎn)市場研究和投資策劃能力，提高土地拓展開發(fā)能力綜合性項目管理能力的強化與復制打造以全程營銷策劃為核心的銷售管理體系逐步提升物業(yè)專業(yè)化的服務運作，降低管理成本增加物業(yè)租金及酒店收入？關鍵戰(zhàn)略舉措核心業(yè)務能力項目拓展開發(fā)綜合性項目管理營銷策劃建筑設計成本控制基礎管理能力圍繞成本控制和品質(zhì)控制的精細化項目管理能力專業(yè)的物業(yè)/酒店管理能力 強化兩類核心能力堅持穩(wěn)健發(fā)展的原則，

56、合理安排開發(fā)與銷售，產(chǎn)品結構，以及投資物業(yè)的比例，強化規(guī)范化管理，以加強雅居樂的競爭能力物業(yè)管理物業(yè)開發(fā)酒店、球會核心業(yè)務人才規(guī)劃策劃類建筑設計類工程/預算類營銷策劃類基礎管理人才綜合型項目管理人才物業(yè)/酒店中層管理人才 核心人才根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要和行業(yè)特征，識別不同的人才群體采用有針對性的人才激勵策略市場稀缺非市場稀缺核心業(yè)務類中高級人才開發(fā)規(guī)劃建筑設計營銷策劃投融資管理初級人才開發(fā)規(guī)劃建筑設計工程師營銷策劃造價工程師基礎管理類綜合型項目管理人才管理會計其他高級管理人才高級物業(yè)管理人才高級酒店管理人才招投標管理審計師財務人員人力資源管理其他人才物業(yè)/酒店基層服務人員44分類人才激勵策略A

57、核心且稀缺吸引市場有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才標桿專業(yè)市場，定位于目標人才競爭市場P75分位長期激勵，Retention Bonus, 有效保留人才B基礎且稀缺吸引市場有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才定位于目標人才競爭市場P50-P60分位提高培訓機會，內(nèi)部培養(yǎng)C核心且不稀缺引進人才，并重點挽留和培養(yǎng)優(yōu)秀人才定位于目標人才競爭市場P50分位獎勵績效，提供完善的職業(yè)發(fā)展機制和培訓體系D基礎且不稀缺引進人才，并保持人才的合理流動定位于目標人才競爭市場P40-50分位基于績效，拉開獎金差距，提供完善的培訓體系ABCD行業(yè)趨勢和特征要求房地產(chǎn)企業(yè)必須強化對核心人才的吸引、激勵和保留45資料來源：華信惠悅調(diào)研分析敏銳的市場

58、觸覺和準確判斷穩(wěn)健的資金規(guī)劃，有效降低風險、把握發(fā)展機遇有效的土地、利用和開發(fā)策略對消費者需求的精準把握，通過提供個性化的產(chǎn)品，滿足差異化的客戶需求精細化、高品質(zhì)的項目施工管理高效的品牌管理和營銷能力房地產(chǎn)企業(yè)在快速擴張走向集團化管理的過程中，需要加強資金、品牌管理，未來成長的動力來源于專業(yè)化創(chuàng)新能力提升人力資源管理的基礎平臺有效吸引、激勵和培養(yǎng)關鍵人才市場研究人才；地產(chǎn)建筑設計人才；營銷策劃人才；戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合運營管理人才；融資人才。經(jīng)營的專業(yè)化和產(chǎn)品的個性化依靠高度激勵的專業(yè)化團隊薪酬市場定位和薪酬結構策略的建議46多元薪資架構：各業(yè)務板塊獨立的薪資架構對于房地產(chǎn)開發(fā)的核心職能，標桿專業(yè)市

59、場，采用獨立的薪資架構各業(yè)務板塊之間的薪酬根據(jù)定位存在一定傾斜，體現(xiàn)資源重點向核心業(yè)務傾斜薪酬市場定位：核心業(yè)務人才薪酬應具有市場競爭力，可以定位于地產(chǎn)行業(yè)市場的中高水平；而物業(yè)管理酒店目前階段定位與市場中等水平即可考慮對不同層級員工確定差異化的市場定位，比如可以確定隨著職級的提高市場定位從30到75分位公司應明確溝通市場定位對人才能力和業(yè)績的要求薪酬定位的比例詳見后表薪酬結構：全薪是業(yè)績考核合格時可以拿到的薪酬水平全薪包含固定基本薪資，津貼和變動獎金變動獎金與員工的業(yè)績水平相聯(lián)系薪酬結構中固定薪資和變動獎金的比例建議如下表薪酬市場定位和薪酬結構建議建議的原因根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，雅居樂集團各個

60、業(yè)務板塊的定位不同，競爭策略不同，各個業(yè)務或處于擴張期或者發(fā)展期，不同階段業(yè)務特性不同，應建立獨立的薪酬體系匹配相應的人才策略在房地產(chǎn)開發(fā)的核心職能應體現(xiàn)資源的重點傾斜，因此公司需要具有市場競爭力的固定薪資，以吸引保留優(yōu)秀的人才薪酬市場定位：由于地產(chǎn)行業(yè)人才緊缺，優(yōu)秀核心人才尤其缺乏，因此固薪應具有市場競爭力，以吸引優(yōu)秀人才由于不同層級的員工對公司貢獻不同，而且人才市場上低級別員工的可替代性強；同時，考慮到人工成本的公司可承受能力，不同層級員工確定差異化的市場定位薪酬結構：地產(chǎn)行業(yè)人才競爭激烈，不低的固定薪資是吸引人才的基本保障不同層級對公司績效影響程度不同，績效獎金在年薪中的比例隨著層級的提