6-供應(yīng)商管理（PPT64頁)

1、討 論三鹿奶粉事件的原因12013年全國工業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀調(diào)查報告供應(yīng)商管理如何？(PP89-90)供應(yīng)質(zhì)量如何？2第6章 供應(yīng)質(zhì)量管理第一節(jié)、 采購管理的重要性第二節(jié)、 供應(yīng)商關(guān)系管理第三節(jié)、供應(yīng)商的選擇第四節(jié)、供應(yīng)商的協(xié)約化控制第五節(jié)、供應(yīng)商動態(tài)管理3第一節(jié)、 采購管理的重要性一、采購采購：通過交易從資源市場獲取資源的過程。4輸入、輸出和組織系統(tǒng)之間的決定關(guān)系？輸入組織系統(tǒng)輸出反饋產(chǎn)品/服務(wù)原材料、設(shè)備、勞動力、資金、信息等一般地講，企業(yè)可以看作一個將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的系統(tǒng)增值5采購有哪些作用？1.保證供應(yīng)，不缺貨2.保證質(zhì)量，控制成本質(zhì)量：原材料、設(shè)備工具供應(yīng)商的不良成本通常占到了銷售額

2、的10-30%。3.掌握資源市場信息，進行供應(yīng)鏈運作和供應(yīng)商管理4.適應(yīng)新型生產(chǎn)模式（如JIT采購）具有保持并吸引顧客的重要作用發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展的機會6請思考這些作用的層次性7二、采購的兩種觀點：運營性觀點（傳統(tǒng)觀點）戰(zhàn)略性觀點，可以利用機會8三、采購管理的三種階段消極階段各自為政，沒有考慮供應(yīng)采購妨礙企業(yè)目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；高層管理層的參與不足以解決問題中性階段企業(yè)目標和戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)過程中，供應(yīng)既不妨礙，也不促進；高層管理層的參與足以避免嚴重的供應(yīng)問題，只有發(fā)生糾紛時高層才重視。積極階段高層廣泛和高度重視，得到其他部門的支持是競爭力的組成部分9某股份公司的供應(yīng)商管理發(fā)展歷程2009年-2013

3、年1983年-2000年采購關(guān)系解決保供能力問題2001年-2004年供應(yīng)商管理建立解決成本問題，價格優(yōu)先2004年-2008年供應(yīng)商管理完善初步形成質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)的供應(yīng)商要素管理供應(yīng)商管理改型以顧客為導(dǎo)向的供應(yīng)商體系： 品質(zhì)為先，不斷優(yōu)化供應(yīng)商體系10所獲回報共同前進共同改進新業(yè)務(wù)、優(yōu)惠的價格忠誠度出售關(guān)系所需投入可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商特殊供應(yīng)商（聯(lián)盟或合作伙伴）00不可接受的供應(yīng)商關(guān)注持續(xù)改進關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)關(guān)注過程或系統(tǒng)采購方供應(yīng)方關(guān)系的投入與回報11高層領(lǐng)導(dǎo)作用理念和道德規(guī)范 高層領(lǐng)導(dǎo)確立與組織經(jīng)營理念協(xié)調(diào)一致的供應(yīng)商管理理念，如：供應(yīng)商管理使命、愿景、價值觀

4、、方針，并與供應(yīng)商雙向溝通，予以貫徹實施；確立誠信、廉潔等商業(yè)道德規(guī)范以及其他方面的社會責(zé)任要求，如綠色采購，并引導(dǎo)和影響供應(yīng)商。資源支持和活動參與 高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)支持供應(yīng)商管理活動，并提供必要的資源；以及參與供應(yīng)商管理活動，如：指導(dǎo)、激勵，參加供應(yīng)商大會，并推進供應(yīng)商管理。12美國電報電話公司（AT&T，1995）：使命：在全球范圍內(nèi)提供對AT&T及其顧客都構(gòu)成競爭優(yōu)勢的專業(yè)的采購服務(wù)。愿景：成為卓越采購的典范?？巳R斯勒：使命：為了克萊斯勒及其顧客的最大利益管理提供外延的企業(yè)。價值觀：采購已成為我們組織的一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略性過程，必須由訓(xùn)練有素的專業(yè)人員投身于與我們的最終用戶和供應(yīng)商的共同工作，在

5、一個合作性的、解決問題的環(huán)境當中，來推動提高質(zhì)量和持續(xù)改進。供應(yīng)商管理的使命、愿景和價值觀13某公司的采購方針.品質(zhì)為先顧客基點互利共贏14商業(yè)道德規(guī)范：對與錯的邊界DELL供應(yīng)商管理 建立了道德辦公室，承諾依法經(jīng)營并恪守社會道德，包括：設(shè)立職業(yè)道德、反腐敗等課程。界定了50美元的收禮界限，以實際案例明晰對和錯的邊界。方太供應(yīng)商管理 明確規(guī)定了“公司商業(yè)行為準則和員工商業(yè)行為規(guī)范”。界定了100元的收禮和40元的餐飲界限；向供應(yīng)商發(fā)送反腐公函并要求反饋；在合作協(xié)議中增加了誠信廉潔交易條款；與采購、品質(zhì)等崗位員工簽訂廉潔承諾書；以及文化中心暗訪及設(shè)立總裁投訴信箱等，有利于供需雙方的健康發(fā)展。15

6、格力公司采購環(huán)節(jié)的三權(quán)分立16經(jīng)驗分享：各國進口商的業(yè)務(wù)習(xí)慣荷蘭、比利時德國、日本丹麥印度、巴基斯坦17第二節(jié)、 供應(yīng)商關(guān)系管理一、兩種典型的關(guān)系模式傳統(tǒng)的競爭關(guān)系模式制造商同時向多家供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也有利于保證供應(yīng)的連續(xù)性，并通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量加以控制。短期合同關(guān)系，穩(wěn)定性差；信息交流少。戰(zhàn)略的合作伙伴關(guān)系模式（互利共贏關(guān)系模式）18互利共贏關(guān)系模式就如同我為岡瑟夫人除草一樣：第一次除草后，她特別不滿意，但她給了我一杯檸檬水，并和善地向我解釋她實際上希望的樣子；一周后，我做得比上次好，喝了一杯檸檬水后，岡瑟夫人給我解釋我這次哪兒做得比上次好，哪兒仍

7、需改進；以后每周，我一次比一次做得好；到了暑假結(jié)束后，我已經(jīng)將她的院子照料得非常好了。她耐心地培養(yǎng)我，隨著時間的流逝，她和我都越來越滿意。耐心幫扶、協(xié)同共生19某外資公司的供應(yīng)商管理戰(zhàn)略供應(yīng)商管理戰(zhàn)略方案2008目標2009目標2010目標與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，聯(lián)合開展六西格瑪改進項目，加快本土化進程，實行原材料聯(lián)合采購進貨批合格率98.0%準時交付率96.5%采購節(jié)約9000萬元進貨批合格率98.5%準時交付率97.5%采購節(jié)約10000萬元進貨批合格率98.8%準時交付率98.0%采購節(jié)約11000萬元推行SPC和“進貨免檢快速通道”工程推行SPC物料數(shù)量100種，免檢30種推行S

8、PC物料數(shù)量150種，免檢40種推行SPC物料數(shù)量200種，免檢50種實施“綠色采購”社會責(zé)任工程9家通過ISO14001認證，5家通過GB/T 28001認證12家通過ISO14001認證，7家通過GB/T 28001認證16家通過ISO14001認證，10家通過GB/T 28001認證20信息系統(tǒng)供應(yīng)協(xié)同平臺公司外部網(wǎng)雙方管理、技術(shù)人員交流供應(yīng)商會議電話、展廳、電子郵件經(jīng)驗之信息化建設(shè)與供方的信息交流21名稱核心內(nèi)容用途供應(yīng)協(xié)同平臺 格力自主開發(fā)，以供應(yīng)商開發(fā)，采購計劃和采購執(zhí)行，供應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同為核心。 實現(xiàn)物資采購過程的數(shù)字化協(xié)同管理經(jīng)驗之信息化建設(shè)供應(yīng)協(xié)同平臺22協(xié)同質(zhì)量鏈管理實施框架主

9、機廠CNDMX內(nèi)部質(zhì)量體系內(nèi)部質(zhì)量體系合作伙伴（包括供應(yīng)商、質(zhì)量機構(gòu)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓/聯(lián)合制造伙伴等）客戶（包括經(jīng)銷商、終端客戶、供電局、設(shè)計院等）基礎(chǔ)環(huán)境層技術(shù)平臺層目標層實施層信息基礎(chǔ) 標準化基礎(chǔ) 組織架構(gòu)基礎(chǔ) 商務(wù)環(huán)境基礎(chǔ)企業(yè)文化基礎(chǔ) 社會環(huán)境基礎(chǔ)全球化質(zhì)量鏈質(zhì)量鏈綜合管理機制：考核與評價波動與異常監(jiān)控質(zhì)量信息共享機制：培訓(xùn)研討交流質(zhì)量鏈協(xié)同工作機制：溝通會議6SIGMA/QCC聯(lián)合攻關(guān)質(zhì)量流質(zhì)量流質(zhì)量流質(zhì)量信息質(zhì)量信息 順暢、快捷、連續(xù)、平穩(wěn)的質(zhì)量流 卓越的質(zhì)量目標內(nèi)部質(zhì)量體系伙伴關(guān)系的新模式23戰(zhàn)略的合作伙伴關(guān)系模式（互利共贏關(guān)系模式）強調(diào)在合作的供應(yīng)商和制造商之間共同分享信息；通過合作和

10、協(xié)商，協(xié)調(diào)相互的行為，達到互利共贏的目的。 不限于單純的采購供貨，還包括以項目方式提供服務(wù)、合作開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)項目，乃至指導(dǎo)協(xié)助供應(yīng)商進行質(zhì)量改進等。將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程直接銜接，以及直接處理跨越兩者的綜合業(yè)務(wù)，形成跨越企業(yè)界限的高效率的業(yè)務(wù)流程，從而建立供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。24采購過程涉及的內(nèi)容運營（傳統(tǒng)）的觀點戰(zhàn)略的觀點供應(yīng)商、買方間的關(guān)系對抗、競爭、沒有信任合作的伙伴供應(yīng)商、買方間的關(guān)系，以信任為基礎(chǔ)；競合關(guān)系關(guān)系的時間長度短期長期，不限定關(guān)于質(zhì)量的標準符合規(guī)格適用性質(zhì)量保證驗收檢驗不需要進廠檢驗與供應(yīng)商的溝通很少、正式，注重采購訂單、合同、法律觀點頻繁，注重計劃、意見和問

11、題解決機會的交流存貨估價一項資產(chǎn)一項負債供應(yīng)商基數(shù)多家供應(yīng)商，成堆管理較少供應(yīng)商，謹慎選擇和管理供應(yīng)商和最終用戶間的界面不贊成必須的25采購過程涉及的內(nèi)容運營（傳統(tǒng)）的觀點戰(zhàn)略的觀點采購戰(zhàn)略管理交易，排除障礙管理過程和關(guān)系采購業(yè)務(wù)計劃獨立于最終用戶單位的經(jīng)營計劃與最終用戶單位的業(yè)務(wù)計劃整合在一起供應(yīng)商的地理位置有利于促進舉債經(jīng)營有利于解決問題和持續(xù)改進采購決策的著眼點價格總的占有成本采購成功的關(guān)鍵談判能力識別機會和合作解決問題的能力26二、從傳統(tǒng)到戰(zhàn)略的要點1、管理核心 如何從對方挖掘一塊利潤通過合作、協(xié)作，聯(lián)合解決問題，創(chuàng)造利潤服務(wù)經(jīng)濟的興起問題解決方案服務(wù)型制造27二、從傳統(tǒng)到戰(zhàn)略的要點2

12、、根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的全部占有成本而非最低價格進行采購決策 總占有成本即壽命周期成本，是有關(guān)某一貨品或服務(wù)的獲取、安裝、運轉(zhuǎn)、維護和報廢等所有成本的總和。全局觀（時空）類似地，有哪些管理理論或方法？全生命周期，全面生產(chǎn)維護，全面質(zhì)量管理，全面創(chuàng)新管理重點觀元知識觀28貨物總成本交易部分價格安排訂貨準備交貨運輸關(guān)稅稅收帳單支付檢查零件退回追蹤和更正交易前部分確認需求調(diào)查貨源選定合格的供應(yīng)商把供應(yīng)商增加內(nèi)部系統(tǒng)培訓(xùn)合同流程交易后部分生產(chǎn)線上的廢品售前拒收的次成品現(xiàn)場故障現(xiàn)場修理更換顧客信譽企業(yè)商譽修理件成本維護及修理費用293、采購人員的注意力集中在整個過程，舍棄只關(guān)注交易的做法。4、最大限度減少進貨

13、檢驗。（精益思想的體現(xiàn)）5、供應(yīng)商的選擇不再是采購部門獨享的特權(quán)。30企業(yè)供應(yīng)商雙方提高產(chǎn)品質(zhì)量提高市場需求的穩(wěn)定性增強質(zhì)量優(yōu)勢降低合同成本貨款回籠及時可靠增進溝通實現(xiàn)數(shù)量折扣獲得及時可靠的交付準確把握顧客需求獲得技術(shù)伙伴的技術(shù)和管理支持實現(xiàn)優(yōu)勢互補共同降低運營成本、實現(xiàn)成本優(yōu)勢降低庫存費用提高零部件的質(zhì)量提高資產(chǎn)收益率縮短產(chǎn)品開發(fā)周期降低生產(chǎn)成本降低雙方的交易成本降低進貨檢驗費用增強盈利能力增強抵御市場風(fēng)險的能力三、互利共贏關(guān)系的利益采購與質(zhì)量管理與庫存與生產(chǎn)31323334請主動說說你所知道的公司的供應(yīng)商關(guān)系？35第三節(jié)、供應(yīng)商的選擇一、供應(yīng)商戰(zhàn)略的確定1、企業(yè)生產(chǎn)與購買決策縱向一體化與橫

14、向一體化；核心競爭力同時綜合運用這兩種策略36價值創(chuàng)造的新視角-價值網(wǎng)格跨級的縱向一體化、跨價值鏈的對角化（類似跨界）37價值創(chuàng)造的新視角-創(chuàng)新集群視角全球化和本地化問題全球財富流動的角度（區(qū)域的粘附性、光滑性）所處全球價值鏈的環(huán)節(jié)行為主體產(chǎn)業(yè)間聯(lián)系創(chuàng)新環(huán)境38價值、利潤潛力風(fēng)險、獨特性只有一種或有限的資源很少的選擇極易引起生產(chǎn)不穩(wěn)定如：專利產(chǎn)品、電噴系統(tǒng)等零部件高低低高限制型 （關(guān)重件）戰(zhàn)略型 （關(guān)重件/性能件）較大的附加價值較少的可選擇資源集中度大投入大 如：車架、覆蓋件、輪胎等零部件常規(guī)型 （一般件）較小的附加價值較小的品牌偏好標準化程度高 如：標件、軸承、包裝、沖壓連接件等零部件杠桿型

15、（性能件）有許多選擇許多資源有較大規(guī)模經(jīng)濟效益可通過競爭實現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化 如：減震器、壓輪、鼓剎、碟剎、電池等零部件某摩托車股份公司的供應(yīng)商分類39對業(yè)務(wù)影響程度(重要性程度）總消費支出高低低高低重要性/低花費與供應(yīng)商合作關(guān)系的分類與定位-供應(yīng)策略模型高重要性/低花費高重要性/高花費低重要性/高花費2、供應(yīng)商的重要性分類和供應(yīng)商關(guān)系選擇40供應(yīng)模型的作用象限供應(yīng)策略策略的作用低重要性/低花費通過自動化、最終使用者直接購買或外包使交易活動減至最少減少在非增值活動上的資源投入低重要性/高花費關(guān)注過多庫存、確定總占有成本的主要構(gòu)成因素。標準化并合并跨業(yè)務(wù)單位的采購，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商訂立長期協(xié)議。減少交易活動

16、。降低庫存。最終使用者根據(jù)與供應(yīng)商訂立的協(xié)議進行購買。高重要性/低花費關(guān)注規(guī)格和設(shè)計以確定總占有成本的主要構(gòu)成要素。減少過度專門化品目的風(fēng)險。高重要性/高花費關(guān)注基本的供應(yīng)鏈管理的機會通過最終使用者與供應(yīng)商合作改進質(zhì)量、縮短運轉(zhuǎn)周期及不良質(zhì)量成本來獲取價值；最大限度減少總占有成本的構(gòu)成因素的影響；辨識技術(shù)、創(chuàng)新和風(fēng)險共擔(dān)的機會。413、供應(yīng)商關(guān)系選擇討論：利用供應(yīng)策略模型如何選擇供應(yīng)商關(guān)系？42供應(yīng)商關(guān)系策劃總消費支出重要指數(shù)象限1 （低重要性/低花費） 象限3（高重要性/低花費） 象限4 （高重要性/高花費） 象限2（低重要性/高花費） 一般供應(yīng)商，傳統(tǒng)的競爭關(guān)系 重要供應(yīng)商，合作價值不大，

17、關(guān)注質(zhì)量 關(guān)鍵供應(yīng)商，合作伙伴關(guān)系！ 重要供應(yīng)商，縮減供應(yīng)源、訂立集中采購的協(xié)議帕累托20-8043二、戰(zhàn)略型供應(yīng)商選擇1供應(yīng)商選擇的評估要素 技術(shù)水平 產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力 價格 地理位置 可靠性（信譽） 售后服務(wù) 提前期 交貨準確率 快速響應(yīng)能力 44供應(yīng)商評價與選擇的指標體系Dickson排序Dickson重要性影響因素文獻數(shù)量百分比%6相當重要價格61802相當重要準時送貨44581非常重要質(zhì)量40535相當重要裝備與能力233020重要地理位置16217相當重要技術(shù)能力152013重要管理與組織101311重要行業(yè)名譽與地位8118相當重要金融地位793相當重要歷史績效7915重要維修服

18、務(wù)7916重要態(tài)度6818重要包裝能力3414重要運作控制3422重要培訓(xùn)幫助239相當重要程序合法2319重要勞務(wù)關(guān)系記錄2310相當重要通訊系統(tǒng)2323不太重要互惠安排2317重要印象2312重要交易的迫切性1121重要以往的貿(mào)易量114相當重要擔(dān)保與賠償004598.5%92.4%69.7%54.5%45.5%30.3%21%100%80%20%60%40%0%企業(yè)分比產(chǎn)品質(zhì)量價格交貨提前期批量柔性選擇標準品種多樣性提前期 提前和價格 期折中和批量折中選擇合作伙伴關(guān)系的標準統(tǒng)計46請 思 考擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車組裝企業(yè)和合資企業(yè)在供應(yīng)商選擇標準（指標）上有區(qū)別嗎？最主要有哪些區(qū)別？47

19、供應(yīng)商評估與選擇一般步驟 成立供應(yīng)商評估和選擇小組確定全部的供應(yīng)商名單列出評估指標并確定權(quán)重 逐項評估每個供應(yīng)商的履約能力綜合評分并確定供應(yīng)商 4849某股份公司的供應(yīng)商選擇工作流程503 供應(yīng)商評價與選擇模型分析評價方法內(nèi)容1、因素分析法首先辨識對供應(yīng)商評價和選擇有重要意義的指標，然后對各供應(yīng)商的所有指標進行評分并加總評分，最后選取總分最高的供應(yīng)商。2、加權(quán)分析法為了克服因素分析法的缺陷，加權(quán)分析法在記分過程中對不同指標賦予了反映其相對重要性的權(quán)重，使其成為常用的供應(yīng)商分析方法。3、供應(yīng)商輪廓分析法針對某供應(yīng)商，隨機生成各指標的評分值，利用加權(quán)法求出總評分，重復(fù)該過程可以得到該供應(yīng)商總評分的

20、頻率分布。4、層次分析法首先建立供應(yīng)商選擇指標的層狀模型；然后確定第一層評價指標的相對權(quán)重，各指標下層分指標的相對權(quán)重，以及相對每一分指標各供應(yīng)商的相對權(quán)重；最后，從底向上根據(jù)下層權(quán)重計算上層權(quán)重直到最高層。5、簡單選址模型優(yōu)化方法可用來選擇供應(yīng)商及每一供應(yīng)商的供應(yīng)量。此類方法的優(yōu)點是能夠模型化不同的目標，考慮多種供應(yīng)商品，并處理并發(fā)約束。6、集合覆蓋選址模型此模型的目標是最小化供應(yīng)商數(shù)量，約束包括：每一采購項目必須至少由一個供應(yīng)商供應(yīng)。7、質(zhì)量成本模型選擇供應(yīng)商的一個重要因素是其供應(yīng)商品的質(zhì)量，采購的低質(zhì)量的商品為制造商帶來額外的成本如驗收成本的提高，有缺陷部件的修理和最終產(chǎn)品的缺陷。8、D

21、EA方法DEA(數(shù)據(jù)包絡(luò)分析)方法是Charnes等于70年代末期提出的同行企業(yè)生產(chǎn)率評價方法。其評價指標是行業(yè)企業(yè)間的相對效率，是能夠處理多投入、多產(chǎn)出的非參數(shù)生產(chǎn)前沿分析方法。9、多目標評價方法多目標方法在評價過程中允許不同的評價準則按照各自的度量單位進行比較，這就減少了把不同的度量單位轉(zhuǎn)換為同一單位的過程。51第四節(jié)、供應(yīng)商的協(xié)約化控制1 協(xié)約化控制是目前對供應(yīng)商進行控制的最有效的方法之一2 供應(yīng)商協(xié)約的內(nèi)容企業(yè)的需求及技術(shù)要求涵蓋從產(chǎn)品開發(fā)、試制、檢驗、包裝運輸直至不合格品處理、售后服務(wù)等522 供應(yīng)商協(xié)約類別質(zhì)量協(xié)議基本供貨協(xié)議技術(shù)協(xié)議533 質(zhì)量協(xié)議視角圍繞著買方展開。目的明確供應(yīng)商的質(zhì)量職責(zé)并促使其自覺進行質(zhì)量管理，確保供應(yīng)商交付的產(chǎn)品質(zhì)量符合企業(yè)的要求。內(nèi)容總體上包括質(zhì)量管理、質(zhì)量管理監(jiān)督、驗收檢驗程序、不合格品的處理方式、過程控制、質(zhì)量保證和責(zé)任區(qū)分、質(zhì)量指標約定及違約責(zé)任、爭議的處理等。544 技術(shù)協(xié)議一般為質(zhì)量協(xié)議的補充協(xié)議。技術(shù)信息內(nèi)容提