標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃解讀與借鑒1

1、課程目標(biāo) “運(yùn)營(yíng)管理”管什么？ 如何做好計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理？ 如何搭建匹配的運(yùn)營(yíng)管理體系？課程構(gòu)架第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析 什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運(yùn)營(yíng)管控模式最合適？第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系 結(jié)合案例分析，從房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃體系策劃、計(jì)劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估等環(huán)節(jié)找到計(jì)劃管理的對(duì)策和方法。第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系 以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)并提出一些相應(yīng)的解決方案。目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析 第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化

2、的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系 2、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)； 3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式； 1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？先從房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)談起房地產(chǎn)項(xiàng)目主要評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)案例項(xiàng)目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 什么是運(yùn)營(yíng)管理？ 從本質(zhì)上講，運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。 房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、能力等目標(biāo)） 人 + 錢(qián)+ 土地運(yùn)營(yíng)管理帶來(lái)的疑問(wèn)運(yùn)營(yíng)管理管什么？誰(shuí)來(lái)管？如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式？ 先從項(xiàng)目管理學(xué)角度看一下一般項(xiàng)目管理“九大領(lǐng)域”管什么？房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理基于項(xiàng)目管理“九大知識(shí)領(lǐng)

3、域”的管理內(nèi)容，更體現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)性說(shuō)明及圖例：、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、 工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。房地產(chǎn)項(xiàng)目主開(kāi)發(fā)流程項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商

4、考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu) 結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報(bào)建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開(kāi)工報(bào)建 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計(jì)配合銷售配合采購(gòu)管理房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程特點(diǎn)：三多（多專業(yè)-7、多階段-7、多關(guān)鍵活動(dòng)-超過(guò)50）房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)：周期：項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運(yùn)作多對(duì)象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多很多房

5、地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開(kāi)始擴(kuò)充分完善運(yùn)營(yíng)管理職能應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的一系列問(wèn)題一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理職能的設(shè)置情況-1一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理職能的設(shè)置情況-2運(yùn)營(yíng)管理管什么？ 通過(guò)“以始為終”的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素設(shè)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)預(yù)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理管的重點(diǎn): PTQC Performance Time Quality ConferenceP：運(yùn)營(yíng)績(jī)效（設(shè)定跟蹤評(píng)估）T：時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理）Q：質(zhì)量管理（成果管理）C：決策管理（運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理）運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置 與企業(yè)設(shè)定項(xiàng)目成功的標(biāo)尺有關(guān)（項(xiàng)目成功項(xiàng)目管理成功企業(yè)成功

6、）運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置 根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個(gè)發(fā)展階段 企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備哪些主要素質(zhì)？ 企業(yè)如何選擇、培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)管理人才？ 課題討論2、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)； 3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式； 1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的歷程四個(gè)階段 第一階段是單項(xiàng)目管理階段； 第二階段是同城市下的多項(xiàng)目管理階段； 第三階段是多城市下的多項(xiàng)目管理階段； 第四個(gè)階段是多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段；（這時(shí)候，因?yàn)槌鞘泄镜臄?shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域化管理 ）國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階

7、段解析 1988年1月20日，公司正式注冊(cè)營(yíng)業(yè)，名稱為“深圳市*工業(yè)村建設(shè)服務(wù)公司” ； 1992年1月，公司更名為“深圳市福田區(qū)*實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)公司” 1993年1月，公司取得房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并獲取第一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 1993年3月，公司總部遷至福田區(qū)*大廈 1993年5月，*物業(yè)公司成立； 1993年7月，將沙嘴工業(yè)村正式定名為“*工業(yè)區(qū)”村辦企業(yè)項(xiàng)目公司 1994年1月，公司更名為“深圳市*實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)總公司”；同年5月，公司更名為“*實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)總公司” 1994年，*集團(tuán)第一個(gè)住宅小區(qū)“*花園”推向市場(chǎng)； 1994年5月，公司向深圳市體改辦提出申請(qǐng)，進(jìn)行“現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點(diǎn)”，并得到批準(zhǔn)； 1

8、996年，“*海景花園”公開(kāi)發(fā)售； 1996年2月，公司第一批員工持股認(rèn)購(gòu)工作完成； 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名為“*（集團(tuán)）股份有限公司”國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析項(xiàng)目公司同城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析同城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司多城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司 1997年11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認(rèn)購(gòu)5040萬(wàn)股，成為公司的第二大股東； 深圳地產(chǎn)開(kāi)發(fā)：*海景花園、*海灣花園、*翠園銷售勢(shì)頭良好；1999年，深圳市*置業(yè)顧問(wèn)有限公司正式成立 2000年*集團(tuán)北京分公司注冊(cè)成立，2001年北京公司獲取2個(gè)項(xiàng)目。 2001年1月，*集團(tuán)在上海證券交易所公

9、開(kāi)發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬(wàn)股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市。 2002年上海公司成立并獲取2個(gè)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析 2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，武漢公司為集團(tuán)直屬城市公司； 2004年增發(fā)1億股，募集資金9億元 2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區(qū)域公司管理，廣州公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，寧波公司歸屬上海區(qū)域公司管理，西安公司為集團(tuán)直屬城市公司； 2006年佛山公司、沈陽(yáng)公司成立；佛山公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，沈陽(yáng)公司為集團(tuán)直屬城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均歸

10、屬上海區(qū)域公司管理； 2007年增發(fā)1.7億股，募集資金35億元；多城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問(wèn)題？單項(xiàng)目管理階段 老板不滿意，員工很無(wú)奈 核心員工跳槽，項(xiàng)目階段性陷入不利 老板的意志與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)之間的尷尬。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問(wèn)題？同城市多目管理階段 管不過(guò)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)越大越忙 范過(guò)的錯(cuò)誤繼續(xù)范，感覺(jué)不會(huì)出問(wèn)題的地方老出問(wèn)題 多變，計(jì)劃不如變化快 不知道的事情越來(lái)越多。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問(wèn)題？多城市多目管理階段 異地項(xiàng)目不好管 異地項(xiàng)目水土不服，突發(fā)事件多 管理效率低，決策效率低 感覺(jué)能人

11、太少 管理成本急劇增長(zhǎng)。房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問(wèn)題？多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段 套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn) 能人不愿待集團(tuán)，業(yè)務(wù)和管理脫節(jié) 執(zhí)行力下降 諸侯化、官僚化滋長(zhǎng) 。2、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)； 3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式； 1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際能力水平選擇匹配的運(yùn)營(yíng)管控模式，運(yùn)營(yíng)管控模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性建議主體詞 匹配參考：美國(guó)VS中國(guó)管控模式單項(xiàng)目公司近期不會(huì)新增項(xiàng)目總經(jīng)理副總/總助董事長(zhǎng)設(shè)計(jì)工程部市場(chǎng)營(yíng)銷部行政人事部成本財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)管理工程管理材料管理

12、成本管理合約管理預(yù)結(jié)算管理市場(chǎng)研究 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目推廣客服管理銷售管理項(xiàng)目拓展 報(bào)批報(bào)建 行政總務(wù) 人力資源 計(jì)劃運(yùn)營(yíng) 品牌推廣 財(cái)務(wù)管理 資金管理 稅務(wù)事務(wù) 公司組織架構(gòu)圖特點(diǎn)：架構(gòu)簡(jiǎn)單、管理流程簡(jiǎn)潔、管理效能高，在合適的管理部門(mén)內(nèi)設(shè)立計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗及職能單項(xiàng)目公司近期會(huì)新增項(xiàng)目特點(diǎn)：職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，項(xiàng)目增加時(shí)可保持管理的穩(wěn)定和延續(xù)性，在項(xiàng)目達(dá)到2-3個(gè)時(shí)也適用；在合適的管理部門(mén)內(nèi)設(shè)立計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗位及職能；總經(jīng)理副總/總助董事長(zhǎng)設(shè)計(jì)部市場(chǎng)營(yíng)銷部行政人事部成本部設(shè)計(jì)管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購(gòu)管理市場(chǎng)研究 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目推廣銷售管理客服管理項(xiàng)目拓展 設(shè)計(jì)報(bào)建 行政總務(wù) 人力資源

13、 計(jì)劃運(yùn)營(yíng) 品牌推廣 財(cái)務(wù)管理 資金管理 稅務(wù)事務(wù) 公司組織架構(gòu)圖工程部項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部報(bào)批報(bào)建 財(cái)務(wù)部預(yù)結(jié)算管理同城市下多項(xiàng)目公司3個(gè)及以上項(xiàng)目，推薦運(yùn)營(yíng)管控模式特點(diǎn)：矩陣式特點(diǎn)，職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，專業(yè)能力的培養(yǎng)度高，人工效能高總經(jīng)理副總/總監(jiān)/總助設(shè)計(jì)部市場(chǎng)營(yíng)銷部行政人事部成本部設(shè)計(jì)管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購(gòu)管理市場(chǎng)研究 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目推廣銷售管理客服管理項(xiàng)目拓展 設(shè)計(jì)報(bào)建 行政總務(wù) 人力資源 品牌推廣 財(cái)務(wù)管理 資金管理 稅務(wù)事務(wù) 公司組織架構(gòu)圖工程部項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部報(bào)批報(bào)建 財(cái)務(wù)部預(yù)結(jié)算管理計(jì)劃管理項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理部流程制度管理信息與知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)副總/總監(jiān)項(xiàng)目總經(jīng)理項(xiàng)目部

14、同城市下多項(xiàng)目公司3個(gè)及以上項(xiàng)目，為何不推薦項(xiàng)目制？不推薦項(xiàng)目制的原因： 公司整體人工效能低； 公司職能部門(mén)的專業(yè)能力不利培養(yǎng)、統(tǒng)一和提高； 公司各項(xiàng)目人為影響因素大，差異性大； 很難找到那么多合適的能人；案例：某公司項(xiàng)目人員配置變遷*項(xiàng)目05年大項(xiàng)目制管理模式下人員配置報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理土建工程師電氣工程師造價(jià)工程師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計(jì)師文員兼資料7人，含結(jié)構(gòu)3人3人1人1人1/2人一共8人報(bào)批報(bào)建1/4人廣告策劃師房產(chǎn)策劃師室內(nèi)設(shè)計(jì)師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師造價(jià)工程師資料管理員土建工程師銷售經(jīng)理機(jī)電、結(jié)構(gòu)3人1.5人項(xiàng)目總助項(xiàng)目總經(jīng)理土建工程師暖通工

15、程師文員兼資料部門(mén)秘書(shū)給排水工程師2人配套經(jīng)理工程經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理成本經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理1人0.5人不含銷售和行政人員，近40人的配置造價(jià)工程師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師房產(chǎn)策劃師廣告策劃師銷售經(jīng)理室內(nèi)設(shè)計(jì)師一共3人銷控人員策劃人員室內(nèi)設(shè)計(jì)師建筑設(shè)計(jì)師景觀設(shè)計(jì)師銷售經(jīng)理機(jī)電設(shè)計(jì)每增加16萬(wàn)方增加1人總助/副總項(xiàng)目總經(jīng)理公司職能部門(mén)管理1人結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師1/5-1/3人1人每增加8萬(wàn)方增加1人報(bào)批報(bào)建1人水電配套資料兼秘書(shū)土建工程師2人1人3人注：以10萬(wàn)方在建面積為基準(zhǔn)配置，以8萬(wàn)方增加值進(jìn)行人員補(bǔ)充1人1人共8人每增加16萬(wàn)方增加1人 *項(xiàng)目07年小項(xiàng)目制管理模式下人員配置（矩陣式）數(shù)據(jù)1：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)

16、利能力比較（2006年） 單位：萬(wàn)元數(shù)據(jù)2：管理費(fèi)用率比較（2006年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%棲霞保利雅居樂(lè)招商首創(chuàng)合生中海金融街萬(wàn)科碧桂園復(fù)地世茂金地多城市下多項(xiàng)目管理階段 建議運(yùn)營(yíng)管控模式應(yīng)遵循的幾個(gè)原則 與戰(zhàn)略匹配原則 以夯實(shí)管理基礎(chǔ)為根本，提升專業(yè)化、精細(xì)化管理能力，在適合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，逐步培養(yǎng)從操作管控型向運(yùn)營(yíng)管控型轉(zhuǎn)變的能力 扁平化原則 縮短管理路徑，考慮業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)單、高效和順暢，提高管理績(jī)效 提高運(yùn)營(yíng)

17、效率原則 考慮了房地產(chǎn)行業(yè)的效益和風(fēng)險(xiǎn)把控的特點(diǎn)，架構(gòu)設(shè)置盡量專業(yè)化和清晰化，集團(tuán)和城市公司之間采用分層授權(quán)方式，減少權(quán)責(zé)重疊，縮短決策周期，提高整體運(yùn)作效率 建議運(yùn)營(yíng)管空模式操作管控型 集團(tuán)設(shè)立專門(mén)的運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，城市公司在合適的管理部門(mén)設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理崗位及職能集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)職能：計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識(shí)管理集團(tuán)城市公司 集團(tuán)職能部門(mén)與城市公司之間的管控關(guān)系城市公司主辦集團(tuán)職能部門(mén)主辦概念規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)施工過(guò)程設(shè)計(jì)配合 設(shè)計(jì)總體計(jì)劃及設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目拓展及報(bào)批報(bào)建：項(xiàng)目信息收集及調(diào)研項(xiàng)目初篩項(xiàng)目可研項(xiàng)目獲取報(bào)批報(bào)建設(shè) 計(jì)：擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)成

18、 本： 采購(gòu)分判及目標(biāo)成本確定集團(tuán)采購(gòu)城市采購(gòu)各階段測(cè)算及成本分析結(jié)算管理營(yíng) 銷： 項(xiàng)目策劃營(yíng)銷策劃活動(dòng)及廣告管理營(yíng)銷類采購(gòu)管理銷售管理客 服：客戶服務(wù)工 程：工程管理銷控管理 客戶服務(wù)體系建設(shè)及督導(dǎo)工程維修建議運(yùn)營(yíng)管控模式運(yùn)營(yíng)管控型多城市區(qū)域化管理階段運(yùn)營(yíng)管控模式建議 當(dāng)集團(tuán)下屬的異地城市公司超過(guò)三個(gè)，且單個(gè)城市公司平行開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目多于3個(gè)時(shí)，建議集團(tuán)應(yīng)由操作管控型向運(yùn)營(yíng)管控型逐步轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實(shí)施。 此時(shí)具有區(qū)域管理職能的城市公司應(yīng)設(shè)立專門(mén)的運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)。具體的模式根據(jù)自身特點(diǎn)可以借鑒目前走在前面的一些管理優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)的模式。營(yíng)銷：設(shè)計(jì)：成本：本地項(xiàng)

19、目區(qū)域職能體系項(xiàng)目策劃營(yíng)銷策劃廣告管理 銷售與服務(wù) 概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過(guò)程設(shè)計(jì)管理區(qū)域招標(biāo)（入圍）區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)） 項(xiàng)目招標(biāo)（入圍） 項(xiàng)目招標(biāo) （定標(biāo)） 成本控制流程土地信息獲取區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè)客服：土地拓展：工程：工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理 工程供應(yīng)商管理 現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制 報(bào)批報(bào)建報(bào)批報(bào)建：客戶投訴升級(jí)處理 服務(wù)水平監(jiān)控客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會(huì) 房屋保修現(xiàn)場(chǎng)投訴處理可研報(bào)告上報(bào)集團(tuán)案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé)億元營(yíng)銷：設(shè)計(jì)：成本：異地項(xiàng)目區(qū)域職能體系項(xiàng)目策劃營(yíng)銷策劃廣告管理銷售與服務(wù) 概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過(guò)程設(shè)計(jì)管理區(qū)域招標(biāo)（入圍

20、）區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)） 項(xiàng)目招標(biāo)（入圍） 項(xiàng)目招標(biāo)（定標(biāo)） 成本控制流程報(bào)批報(bào)建報(bào)批報(bào)建：工程：工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理 工程供應(yīng)商管理 現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制 區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè)客服：客戶投訴的升級(jí)處理 服務(wù)水平監(jiān)控客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會(huì) 房屋保修現(xiàn)場(chǎng)投訴處理土地信息獲取土地拓展：可研報(bào)告上報(bào)集團(tuán)案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé)第一部分回顧 什么是運(yùn)營(yíng)管理？ 運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段” “人+錢(qián)+土地”運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)/經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 運(yùn)營(yíng)管理管什么？通過(guò)“以始為終”的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素；房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)：

21、PTQC P：運(yùn)營(yíng)績(jī)效（設(shè)定跟蹤評(píng)估） T：時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理） Q：質(zhì)量管理（成果管理） C：決策管理（運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理）第一部分回顧 如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際能力水平選擇匹配的運(yùn)營(yíng)管控模式，運(yùn)營(yíng)管控模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性第一部分回顧目錄第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析 第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系 還是先從房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)談起 在所有的指標(biāo)當(dāng)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一，也常常被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一 因此，對(duì)于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)管理都首

22、先從“計(jì)劃管理”開(kāi)始房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注“進(jìn)度”，關(guān)注“計(jì)劃管理” 由于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期的拖長(zhǎng)，房地產(chǎn)投資的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大 進(jìn)度時(shí)間，是影響管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用高低的一個(gè)決定因素（一天一輛奧迪的故事） 進(jìn)度時(shí)間，是影響項(xiàng)目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團(tuán)對(duì)典型中型項(xiàng)目的分析，在地價(jià)占開(kāi)發(fā)成本30-45%時(shí)，項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)時(shí)間提前1個(gè)月，項(xiàng)目的IRR水平將提高0.7-1%左右） 房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜 計(jì)劃管理的過(guò)程，是房地產(chǎn)項(xiàng)目系統(tǒng)分析和風(fēng)險(xiǎn)分析的過(guò)程 計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理人員的必備工具IRR指項(xiàng)目投資的內(nèi)部收益率項(xiàng)目計(jì)劃管

23、理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理有多重要？項(xiàng)目計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的難點(diǎn)計(jì)劃管理的根本是什么？計(jì)劃管理的根本不是制訂計(jì)劃本身，而是為了實(shí)現(xiàn)有效管理2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策計(jì)劃體系管理架構(gòu)與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運(yùn)營(yíng)管控模式緊密相關(guān) 單項(xiàng)目管理階段在管理部門(mén)設(shè)置專門(mén)的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗，賦予其合適的職級(jí)，在同城市2個(gè)項(xiàng)目時(shí)也可使用 同城市多項(xiàng)目管理階段（項(xiàng)目達(dá)到3個(gè)及以上時(shí)）選擇操作管控型模式，設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，根據(jù)部門(mén)職責(zé)設(shè)置崗位；部門(mén)職責(zé)建議：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵

24、決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能 多城市多項(xiàng)目管理階段（操作管空型）集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，根據(jù)部門(mén)職責(zé)設(shè)置崗位，城市公司設(shè)置計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)職責(zé)建議：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能 多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段（運(yùn)營(yíng)管控型）集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)，根據(jù)部門(mén)職責(zé)設(shè)置崗位；城市公司設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)；運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)職責(zé)：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理

25、、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策 計(jì)劃體系策劃的目標(biāo)案例： *集團(tuán)三級(jí)計(jì)劃體系集團(tuán)級(jí) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/3年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃案例： *集團(tuán)三級(jí)計(jì)劃體系簡(jiǎn)單型集團(tuán)級(jí) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 計(jì)劃體系策劃的特點(diǎn)個(gè)目標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想個(gè)體系項(xiàng)目計(jì)劃體系管理計(jì)劃體系個(gè)層級(jí)分級(jí)計(jì)劃管理 項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)體系分析：三層級(jí)四要素項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目月度季度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃月季度資金計(jì)劃月季度銷售回款計(jì)劃月季度進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃（管理計(jì)劃）月季度動(dòng)態(tài)成本分析項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃管理

26、體系應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意：在設(shè)定項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃模版時(shí)需要切實(shí)考慮本企業(yè)的管理基礎(chǔ)，需先抓重點(diǎn)，而后由易而難分步實(shí)施，也可通過(guò)分解動(dòng)作來(lái)達(dá)到目標(biāo)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)簡(jiǎn)單明了。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃計(jì)劃最終要通過(guò)管理計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)要抓好月季度計(jì)劃的管理落實(shí)工作。 項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理原則項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理與企業(yè)的管控模式和管理的成熟度有關(guān)，但在管理思路上遵循的原則不會(huì)變，即抓一級(jí)（主導(dǎo)），管一級(jí)（審批），看一級(jí)（知情）某些時(shí)候，一些經(jīng)常性滯后和重要的專項(xiàng)計(jì)劃要加強(qiáng)關(guān)注，不必局限于分級(jí)管理的約束操作管控型項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)管理原則：在特殊階段，集團(tuán)可以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃的管理運(yùn)營(yíng)管控型項(xiàng)目

27、計(jì)劃分級(jí)管理原則： 項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)分級(jí)策劃如何確定項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)？事實(shí)上沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程和企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理的需求來(lái)設(shè)置的。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)體現(xiàn)項(xiàng)目管理思想的節(jié)點(diǎn)各房地產(chǎn)企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細(xì)度的差別，會(huì)設(shè)定不同的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，依據(jù)公司和項(xiàng)目的特點(diǎn)，一般會(huì)有個(gè)左右的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)個(gè)項(xiàng)目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理單位確定開(kāi)工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案入住開(kāi)始開(kāi)盤(pán)體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點(diǎn)案例某運(yùn)營(yíng)管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司一級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃案例某操作管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期基準(zhǔn)分析 案例：公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期

28、基準(zhǔn)基準(zhǔn)的計(jì)算起始點(diǎn)：獲取土地；結(jié)束點(diǎn)：一期取得竣工備案證明，以自然天計(jì)算。二期及以后期的推進(jìn)，在滿足項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的條件下，可在此基準(zhǔn)基礎(chǔ)上做適當(dāng)調(diào)增，在總體計(jì)劃或?qū)ｍ?xiàng)計(jì)劃中予以體現(xiàn)。基準(zhǔn)的適用規(guī)模是占地畝（約萬(wàn)平米）以下的項(xiàng)目，超過(guò)此規(guī)模的項(xiàng)目要在此基礎(chǔ)上對(duì)實(shí)施方案階段的基準(zhǔn)做適當(dāng)調(diào)增?；鶞?zhǔn)重點(diǎn)分析關(guān)鍵線路工作周期，非關(guān)鍵線路工作周期要服從并溶于關(guān)鍵線路工作周期。除春節(jié)和冬施外，基準(zhǔn)已考慮了所有可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素。原則上，冬施可調(diào)增30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增15天。對(duì)于一期面積超過(guò)建議標(biāo)段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進(jìn)策略，分區(qū)間隔時(shí)間宜控制在20-30天，但一期的總體

29、推進(jìn)周期不得超過(guò)基準(zhǔn)值 案例：公司項(xiàng)目展示區(qū)開(kāi)放基準(zhǔn)周期原則上，示范區(qū)開(kāi)放時(shí)點(diǎn)與項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)時(shí)點(diǎn)一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開(kāi)放時(shí)點(diǎn)比項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)時(shí)點(diǎn)至少提前30天 對(duì)于6層及以下單體，示范區(qū)開(kāi)放時(shí)要求展示立面整體效果；對(duì)于11層及以上單體，示范區(qū)開(kāi)放時(shí)不展示立面整體效果；對(duì)于6-11層單體，示范區(qū)開(kāi)放時(shí)是否展示立面效果，依具體情況而定 考核基準(zhǔn)分為級(jí)和級(jí)，級(jí)基準(zhǔn)的調(diào)整由項(xiàng)目總經(jīng)理提出，營(yíng)運(yùn)副總審核、總經(jīng)理審批，級(jí)基準(zhǔn)的調(diào)整由項(xiàng)目各專業(yè)口協(xié)調(diào)一致后提出，營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)理審核、項(xiàng)目總經(jīng)理審批。審批以O(shè)A形式進(jìn)行，營(yíng)運(yùn)中心備案。項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃是該基準(zhǔn)的實(shí)施性工具，營(yíng)運(yùn)中心必須按照該基準(zhǔn)進(jìn)行編

30、制，按規(guī)定流程進(jìn)行評(píng)審/審批。為維護(hù)項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，同時(shí)又充分實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)性管理，在級(jí)考核點(diǎn)（即開(kāi)盤(pán)時(shí)點(diǎn)和利潤(rùn)結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)點(diǎn)）不發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化的情況下，不調(diào)整總體計(jì)劃，而是以階段性專項(xiàng)計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，階段性專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目計(jì)劃督辦負(fù)責(zé)編制，營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)理審核、項(xiàng)目總經(jīng)理審批。階段性專項(xiàng)計(jì)劃的微觀層面調(diào)整，在項(xiàng)目月度工作計(jì)劃中體現(xiàn)，按月度計(jì)劃管理流程執(zhí)行?；鶞?zhǔn)是門(mén)檻性指標(biāo)，工作項(xiàng)不滿足基準(zhǔn)要求，只能評(píng)價(jià)B以下；對(duì)于調(diào)增的基準(zhǔn)，不論是否滿足調(diào)增后的基準(zhǔn)，只能評(píng)價(jià)A以下。營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的采集并定期統(tǒng)計(jì)公布，為基準(zhǔn)的優(yōu)化做好基礎(chǔ)工作?？己藬?shù)據(jù)來(lái)源部門(mén)（下游部門(mén)）負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供，不能提供

31、者，按不利于下游部門(mén)原則確定上游部門(mén)工作完成時(shí)點(diǎn)。案例：公司項(xiàng)目周期基準(zhǔn)考核2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策 原則一：自上而下、自下而上 上級(jí)計(jì)劃是下一級(jí)計(jì)劃的編制基準(zhǔn)，下級(jí)計(jì)劃復(fù)核上級(jí)計(jì)劃的科學(xué)、合理和可實(shí)施性下級(jí)計(jì)劃上級(jí)計(jì)劃 編制項(xiàng)目計(jì)劃的兩個(gè)基本原則指導(dǎo)復(fù)核 原則二：分四步走流程計(jì)劃由上級(jí)計(jì)劃獲得目標(biāo)為了達(dá)成目標(biāo)而應(yīng)完成的各項(xiàng)任務(wù)分解為工作項(xiàng)設(shè)定時(shí)間要求及資源配置，形成計(jì)劃WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，將任務(wù)往下繼續(xù)分解，并通過(guò)工作流程的建立，找出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系任務(wù)目標(biāo)自上而下（

32、目標(biāo)任務(wù)）：根據(jù)上級(jí)招標(biāo)計(jì)劃及管理要求確定的工作目標(biāo)，在09年9月30日前要完成幕墻招標(biāo)。 目標(biāo)分解成任務(wù)：（第一次WBS分解） 入圍單位資格審查+編制招標(biāo)文件標(biāo)前會(huì)招標(biāo)確定幕墻單位合同簽署自下而上（任務(wù)流程計(jì)劃）： （WBS分解+邏輯關(guān)系建立） 入圍單位資格審查：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察單位組織考察編制考察報(bào)告，提出入圍單位建議； 編制招標(biāo)文件：編制技術(shù)標(biāo)（明確招標(biāo)范圍明確設(shè)計(jì)要求明確工程要求匯總技術(shù)標(biāo)） 編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)匯總招標(biāo)文件； 召開(kāi)標(biāo)前會(huì)，確定招標(biāo)文件和入圍單位 招標(biāo)過(guò)程：組織發(fā)標(biāo)投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件組織招標(biāo)答疑 回標(biāo)； 確定幕墻單位：組織招標(biāo)小組開(kāi)標(biāo)會(huì)技術(shù)標(biāo)評(píng)審經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)審招標(biāo)小組評(píng)標(biāo)

33、會(huì)議，確定幕墻單位 發(fā)中標(biāo)通知書(shū)。 組織合同簽署：合同文本擬定 合同談判 合同審批 簽署合同 案例：編制幕墻招標(biāo)計(jì)劃 案例：編制幕墻招標(biāo)計(jì)劃任務(wù)的名稱在表達(dá)充分的情況下，盡量采用精干的詞組來(lái)表達(dá)，多采用業(yè)內(nèi)的一些慣例用詞 總時(shí)間關(guān)鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當(dāng)?shù)膹椥砸詰?yīng)付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態(tài)度來(lái)看待時(shí)間資源 任務(wù)的起始時(shí)間是否合適，或有其他因素影響 任務(wù)之間的邏輯關(guān)系要關(guān)注每項(xiàng)任務(wù)的前置任務(wù)，一個(gè)計(jì)劃只設(shè)定一個(gè)起始點(diǎn)，便于后期的計(jì)劃動(dòng)態(tài)太管理； 該階段任務(wù)完成得成果標(biāo)準(zhǔn)以便于評(píng)價(jià)是否完成 責(zé)任部門(mén)/人利于計(jì)劃的執(zhí)行和跟蹤 編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)還應(yīng)

34、注意的幾個(gè)要素 編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)幾種邏輯關(guān)系的表示方法FS完成-開(kāi)始，有條件開(kāi)始/順序開(kāi)始，最早開(kāi)始，是一種串聯(lián)關(guān)系，也有FS+nd或FS-nd SS開(kāi)始-開(kāi)始，同步開(kāi)始/共享一個(gè)起點(diǎn)，是一種并聯(lián)關(guān)系，采用得當(dāng)時(shí)，會(huì)縮短關(guān)鍵路徑，也有SS+nd或SS-nd FF完成-完成，同步結(jié)束，也有FF+nd或FF-nd SF開(kāi)始-完成，條件倒退型， 也有SF+nd或SF-nd 如何編制項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃幾點(diǎn)點(diǎn)感想 在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理范疇，項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃設(shè)定的合理性，為項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃的編制提供參考依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目

35、專項(xiàng)工作計(jì)劃 項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃一定要用專業(yè)的計(jì)劃管理軟件來(lái)編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃一定要用專業(yè)的計(jì)劃管理軟件來(lái)編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目計(jì)劃是為了預(yù)測(cè)和演練項(xiàng)目，通過(guò)計(jì)劃過(guò)程更好的理解項(xiàng)目，對(duì)各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備（計(jì)劃）以便更好的控制計(jì)劃制定：應(yīng)由有決策權(quán)、有實(shí)施計(jì)劃、有經(jīng)驗(yàn)的人參與計(jì)劃本身沒(méi)什么，計(jì)劃過(guò)程才是重要的幾點(diǎn)點(diǎn)感想目前對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的編制指導(dǎo)思想有兩類：第一類是：越細(xì)越好第二類是：適可而止我個(gè)人比較傾向于第二種選擇，依據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃逐步細(xì)化 案例

36、：項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃案例幾點(diǎn)建議： WBS分解到第三級(jí)即可 計(jì)劃一定要得到充分討論 做到盡量完整 對(duì)于目前無(wú)法明確的工作要有明示 開(kāi)發(fā)流程、管理思想及項(xiàng)目特點(diǎn)要結(jié)合考慮 如何編制項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃 一般有哪些專項(xiàng)計(jì)劃？ 工程進(jìn)度計(jì)劃設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃營(yíng)銷工作計(jì)劃招標(biāo)計(jì)劃開(kāi)盤(pán)專項(xiàng)計(jì)劃入住工作專項(xiàng)計(jì)劃樣板間裝修專項(xiàng)計(jì)劃展示區(qū)專項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃竣工驗(yàn)收專項(xiàng)計(jì)劃。 很多具體的實(shí)施計(jì)劃都是一個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃 編制項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)要點(diǎn) 要滿足項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的要求任務(wù)的WBS分解要落地，能夠指導(dǎo)具體工作不要漏項(xiàng)如果需要，責(zé)任盡量落實(shí)到具體的人 用專業(yè)的劃分來(lái)確定計(jì)劃結(jié)構(gòu)較好 專項(xiàng)計(jì)劃一定要

37、充分項(xiàng)目考慮實(shí)際情況 如何編制年度工作計(jì)劃 案例:某公司的08年度計(jì)劃編制明確年度管理提升主題：人工效能提升 編制各項(xiàng)目的年度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃（略） 確定公司整體經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（見(jiàn)下表） 案例:某公司的年度計(jì)劃編制4、形成各單位08年度年度計(jì)劃 如何編制月度計(jì)劃 月度計(jì)劃與年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃之間是一種鉤稽關(guān)系，月度計(jì)劃應(yīng)支持年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃年度計(jì)劃月度計(jì)劃 月度計(jì)劃模版 進(jìn)行月度計(jì)劃管理時(shí)應(yīng)注意要關(guān)注重點(diǎn)：關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)和項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；要關(guān)注整體：要橫向了解公司其它部門(mén)的工作安排情況，及時(shí)與需要協(xié)作的上下游部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因?yàn)楣靖鞑块T(mén)的計(jì)劃都是互相關(guān)聯(lián)的；要有層次性：下

38、一級(jí)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)上一級(jí)計(jì)劃的目標(biāo)，月度計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年度KPI的目標(biāo)，員工計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)部門(mén)計(jì)劃的目標(biāo)；要具有可考核性：計(jì)劃的目標(biāo)要明確，完成時(shí)間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。要具有指導(dǎo)意義：計(jì)劃是用來(lái)指導(dǎo)工作的，時(shí)效性比較強(qiáng)，在下月的工作開(kāi)始實(shí)施以前要編制好下月的月度計(jì)劃，不要等到工作完成得差不多了再定計(jì)劃；要保證計(jì)劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性：在編制下月計(jì)劃時(shí)，要檢查上月計(jì)劃的完成情況，計(jì)劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計(jì)劃的順利推進(jìn)；要經(jīng)常關(guān)注計(jì)劃的推進(jìn)情況：平時(shí)要多檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時(shí)采取措施和對(duì)策。 如何在計(jì)劃管理過(guò)程中提高我

39、們的計(jì)劃管理能力？2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策 計(jì)劃的監(jiān)控和預(yù)警的方法 2個(gè)字“跟蹤”，4個(gè)字“及時(shí)跟蹤” 常見(jiàn)的跟蹤方式 采用計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤 采用項(xiàng)目月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤 采用考核評(píng)估的方式進(jìn)行跟蹤2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策 常見(jiàn)的考核方式 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核（季度） 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成率進(jìn)行考核（季度） 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃納入月度計(jì)劃進(jìn)行考核（月度） 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)

40、點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核的方法考核分值的計(jì)算/應(yīng)用：考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)考核得分=100*（考核節(jié)點(diǎn)分值總合-扣分總和）/考核節(jié)點(diǎn)分值總和90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計(jì)算 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率進(jìn)行考核的方法考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)考核得分=100*考核節(jié)點(diǎn)完成總和/考核節(jié)點(diǎn)總和90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計(jì)算 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃納入月度計(jì)劃進(jìn)行考核的方法 權(quán)重根據(jù)工作的重要程度按8、4、2、1設(shè)置； 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)度分：5目標(biāo)完成；2受上游部門(mén)影響延遲，對(duì)公司影響較小；0未完成；質(zhì)量分：5優(yōu)秀，4良好

41、，3合格，2有差距，1不合格。 得分計(jì)算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/ （8+8+2） 由A的高低決定績(jī)效系數(shù)2、計(jì)劃體系的策劃1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)3、計(jì)劃的編制4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策 計(jì)劃管理的主要難點(diǎn) 如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？ 如何保證計(jì)劃有效執(zhí)行？ 如何評(píng)價(jià)計(jì)劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任界定？ 計(jì)劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？ 如何降低匹配體系的影響？ 計(jì)劃管理組織要清晰，計(jì)劃管理部門(mén)/崗位的職責(zé)要明確，人員要到位 如何降低匹配體系的影響？ 權(quán)責(zé)要清晰，建立清晰的權(quán)責(zé)體系，明確誰(shuí)負(fù)責(zé) 如何降低匹配體系的影響？ 要建立系統(tǒng)地流程體系，協(xié)同各業(yè)物口的步調(diào) 如何保證計(jì)劃的有效執(zhí)性？討論課題：導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)