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文檔簡介
1、中國杉杉集團北京捷盟投資管理咨詢2003年6月上海組織構(gòu)造設計方案摘要修訂版前言本報告為北京捷盟投資管理咨詢工程組以下簡稱工程組關于杉杉集團以下簡稱杉杉集團組織構(gòu)造設計方案;本報告為修訂報告,有待于杉杉集團的最終確認;工程組希望經(jīng)過本次匯報,與杉杉集團進展充分的溝通與研討,為研討任務的深化開展提出指點:希望獲得鄭總及其它人員對杉杉集團組織設計的建議;希望獲得杉杉集團對本報告內(nèi)容的評價與改善要求。工程任務進度回想工程調(diào)研與診斷方案設計方案溝通方案完善與提交方案講解實施輔導第一階段第二階段第三階段6月底7月上旬2003年7月2004年7月已完成或根本完成正在進展的任務下一步主要任務主要方案:杉杉集
2、團20032021年開展戰(zhàn)略杉杉集團組織構(gòu)造設計方案杉杉集團母子公司管理方案杉杉集團企業(yè)文化提升方案目錄組織設計目的和原那么杉杉集團組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設計方案總體設計各機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議組織設計目的更好地實現(xiàn)集團戰(zhàn)略。明晰組織構(gòu)造層次,理順管理關系。完善集團公司職能部門,強化對子公司的管控。明確集團公司和子公司的職能,更好地實現(xiàn)集團多元化,公司專業(yè)化。實現(xiàn)從隨意化管理到制度化管理的轉(zhuǎn)變。歸口管理相關產(chǎn)業(yè)和業(yè)務,提高專業(yè)化管理程度。實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)開展,強化各產(chǎn)業(yè)的中心競爭力。組織設計原那么組織構(gòu)造和戰(zhàn)略
3、一致性原那么產(chǎn)權(quán)控制原那么精簡原那么規(guī)范運作原那么現(xiàn)實性原那么階段性原那么目錄組織設計目的和原那么杉杉集團組織現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設計方案總體設計各機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議杉杉集團組織構(gòu)造現(xiàn)狀財務室辦公室法涵詩女裝法涵詩男裝總 裁人力資源部總裁辦公室財務部審計督察部法律顧問室杉杉服飾管理總部副總裁、財務總監(jiān)、總裁顧問基地辦公室行政事務檔案管理總裁秘書車隊管理對外聯(lián)絡企業(yè)網(wǎng)站企業(yè)宣傳績效管理培訓中心審計室督察室設計中心特許管理一部品牌開展部特許培訓部企劃中心特許管理二部品牌維護辦人事管理寧波菲萊威爾瑪珂愛薩尼薩喜公司上海
4、菲荷寧波麥斯奇萊浙江意丹奴上海紀諾思上海法思迪薩上海梵尚中科英華杉杉科技園杉杉股份科潤投資寧波國際杉杉集團組織管理評價1/2集團構(gòu)造A、股權(quán)構(gòu)造復雜。當前既有全資子公司,也有控股子公司,還有參股子公司,并交叉控股;B、非相關多元化,產(chǎn)業(yè)多,企業(yè)多,管理難度相當大。戰(zhàn)略管理A、集團的總體戰(zhàn)略主要由總裁一個人來思索;B、已進入的各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略主要由子公司來思索;C、集團戰(zhàn)略與各產(chǎn)業(yè)間沒有協(xié)調(diào)機制,也沒有服從機制;D、由集團內(nèi)二級運營機構(gòu)擔任人組成的議事機構(gòu)充任集團總部的戰(zhàn)略研討班子,這樣的高層決策班子實踐上只是一個二級機構(gòu)擔任人的聯(lián)席會議,“聯(lián)席會議的成員容易從本人所管單位的角度出發(fā)思索問題,容易使
5、集團的戰(zhàn)略決策活動變成了下屬機構(gòu)和部門指點人之間爭奪資源或權(quán)益的過程。杉杉集團組織管理評價2/2運作管理A、目前的管理方式是總裁直接納理子公司、分公司的總經(jīng)理,職能部門很小、很弱;B、缺乏過程監(jiān)視和控制,主要靠品德的約束、股權(quán)約束;C、目的管理,但目的單一,即贏利目的;D、上下信息不暢通,易產(chǎn)生誤解,相互支持也不夠;E、子公司的管理層次不清。誰管理誰,誰對誰擔任不明確;F、隨意化管理,嚴重制約著集團的開展。組織機構(gòu) 職能部門弱小,對上不能做好顧問職能,對下不能做好管理和監(jiān)控。職能部門急需健全完善,職能部門人員素質(zhì)急待提高。目錄組織設計目的和原那么杉杉集團組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的
6、必要性杉杉控股集團組織設計方案總體設計各機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議杉杉集團組織現(xiàn)狀已嚴重妨礙了集團開展,必需進展組織構(gòu)造調(diào)整,杉杉集團調(diào)整的目的是成為杉杉控股集團集團下屬企業(yè)己經(jīng)到達60余家,由于產(chǎn)權(quán)關系復雜,集團化組織層級模糊,管理關系紊亂,集團職能構(gòu)造不健全,導致決策、執(zhí)行和監(jiān)控之間的不協(xié)調(diào)日益突出。 集團業(yè)務范圍從初期的服裝擴展到鋰電池負極資料、銅箔、自動化儀表、渣滓處置等多個領域,目前采取的放權(quán)運營、獨立開展的管理方式,將導致管理失控,以及上層決策偏向和支持不到位。 現(xiàn)有問題明晰組織構(gòu)造層次,完善決策、執(zhí)行和控制機制,實現(xiàn)責權(quán)匹配調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造,實現(xiàn)各
7、產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)開展,強化各產(chǎn)業(yè)的中心競爭力強化管理,提高各企業(yè)的運作程度建立杉杉控股集團公司達成目的杉杉集團的戰(zhàn)略目的決議其必需構(gòu)建起投資控股型體制構(gòu)建投資控股型體制成為杉杉集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的必然的體制選擇。杉杉集團公司的戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)不能光靠自有資本的積累,更多地要經(jīng)過投融資來控制其它企業(yè)資本,快速加強本人的資本實力,杉杉集團是實業(yè)運營與資本運營的兼營主體。戰(zhàn)略目的2006年資產(chǎn)規(guī)模95億2021年資產(chǎn)規(guī)模200億戰(zhàn)略目的實現(xiàn)途徑自有資本積累經(jīng)過投融資控制其它企業(yè)資本控股公司Holding Company)內(nèi)涵經(jīng)過投資占有其它公司一定份額的資本通常占有控股位置,進而到達掌握其它公司艱苦運營決策權(quán)
8、和管理權(quán)的目的??刂屏硪环ㄈ斯镜亩聲慕M成控制另一法人公司的過半數(shù)的表決權(quán)控制另一法人公司過半數(shù)的已發(fā)行股本。需求留意的是,在所持股本中如部分在分派利潤或資本時無權(quán)分享超逾某一指明數(shù)額之數(shù),那么該部分不計算在該股本內(nèi)。另一法人公司是該公司的附屬公司的附屬公司。內(nèi)涵滿足以下條件之一即為控股公司實際研討控股公司Holding Company)分類1/2 純粹的控股公司混合性控股公司母公司子公司子公司子公司母公司子公司事業(yè)部分公司特點:純粹的、規(guī)范的母子公司,以控制其它公司為專門目的。特點:母子公司與母公司、事業(yè)部或分公司同時存在,除了掌握其它公司的股份外,本身也從事運營活動。 實際研討控股公司
9、Holding Company)分類2/2實際研討戰(zhàn)略型控股公司資本型控股公司操作型控股公司主要目的 追求多元產(chǎn)業(yè)的開展,有明確的產(chǎn)業(yè)選擇母公司掌握子公司的控制權(quán),使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。中心功能除資產(chǎn)管理外,還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司與子公司的關系是經(jīng)過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和效力建立起來的。主要目的 以追求資本增值為,沒有特定的中心企業(yè)母公司將留意力放在監(jiān)控子公司財務目的數(shù)據(jù)的控制上,主要運用資本運營手段,不斷捕捉資本市場的信息,進展符合投資報答目的的兼并、收買和出賣、轉(zhuǎn)讓,母公司并不對子公司進展戰(zhàn)略方向上的規(guī)定。中心功能是資產(chǎn)管理。獨一目的追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率集團母公司主要
10、從事和掌控某個產(chǎn)業(yè)的實踐運營。主業(yè)由母公司運營,多元化的業(yè)務由子公司運營。母子公司關系尤為親密。特點控股公司是很多多元化大型集團的體制選擇廣廈控股公司的戰(zhàn)略:圍繞運營城市選擇產(chǎn)業(yè),多元化開展廣廈控股公司組織體系的構(gòu)建:控股公司、行業(yè)集團、成員企業(yè)三個層面廣廈共有成員企業(yè)50余家,內(nèi)含建筑、房地產(chǎn)、電信網(wǎng)絡、金融、旅游、影視等產(chǎn)業(yè),總資產(chǎn)35億元,員工20,000余人,建筑施工規(guī)模近70個億、多元產(chǎn)業(yè)規(guī)模近30個億,市場普及全國25個省市、自治區(qū)和海外十余個國家和地域。實例一廣廈控股公司建立集團房開集團旅游集團股份公司國際集團實業(yè)投資集團成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成
11、員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)文化傳媒集團戰(zhàn)略和投資決策中心管理中心利潤和本錢中心控股公司是很多多元化大型集團的體制選擇實例二深圳萬科公司運作特點 明晰的產(chǎn)權(quán)機制 高度透明的信息機制 集中一致的資金機制 規(guī)范的財務機制 相對集權(quán)的人事機制 專業(yè)化的效力機制 嚴厲的約束機制 以利潤為中心的方案機制集團事業(yè)部下屬企業(yè) 決策中心 管理中心 方案中心作為業(yè)務管理中心,6大事業(yè)部統(tǒng)轄了90%以上的企業(yè),發(fā)揚著運營方案、工程管理、業(yè)務指點、資金管理和干部管理等方面的內(nèi)容。工程開發(fā)業(yè)務運作利潤發(fā)明目錄組織設計目的和原那么杉杉集團組織構(gòu)造現(xiàn)狀構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團組織設計方案總體設計各
12、機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議杉杉控股集團公司是混合型、戰(zhàn)略控股公司集團的性質(zhì)以資本為紐帶、以產(chǎn)業(yè)為主導的戰(zhàn)略型控股公司指點思想集團多元化、企業(yè)專業(yè)化集中決策,分散運營母子公司定位母公司:戰(zhàn)略指引、資本保證、管控結(jié)合子公司:在集團公司戰(zhàn)略指引和管控下的專業(yè)化運營杉杉控股集團組織架構(gòu)的三個層級杉杉控股集團公司 產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部一級子公司成員企業(yè)決策權(quán)人事管理權(quán)投資收益權(quán)行業(yè)管理權(quán)自主運營權(quán)戰(zhàn)略和投資決策中心利潤中心/管理中心利潤和本錢中心利潤中心服飾集團、一級子公司管理中心組織調(diào)整期間,除服飾集團外的其他產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部主要職能杉杉控股集團公司組織構(gòu)造圖杉杉控股集
13、團公司董事局 服飾集團 高科技集團 國際開展集團 投資開展集團投資管理部 杉杉科技園 投資決策委員會總裁總裁辦公室人力資源部資金財務中心 審計監(jiān)察部戰(zhàn)略開展部法律事務部資金部 財務部審計室監(jiān)察室基地辦公室暫時不設的機構(gòu)新設機構(gòu)圖例闡明:一級子公司 設立投資決策委員會、投資管理部是為了規(guī)范杉杉控股集團對外投資運轉(zhuǎn)體制,確保集團公司及其下屬機構(gòu)對外投資決策的科學性和投資運作的經(jīng)濟性杉杉集團的現(xiàn)狀投資缺乏集團層面的系統(tǒng)性規(guī)劃 投資決策根據(jù)主要是單個工程的投資收益、風險判別,對產(chǎn)業(yè)、工程間的相關性、協(xié)同開展性及今后的資源分配、資源共享思索不夠 對投資選擇的指點性不夠詳細,導致集團介入某個行業(yè)存在相當大
14、的偶爾性 投資的決策過程簡單化投資決策缺乏充分的前期調(diào)研與論證,對所要投資的工程、所要進入的產(chǎn)業(yè)缺乏長期的跟蹤與調(diào)查,也沒有相應的部門和人員來對此擔任投資決策快、工程啟動快、后續(xù)跟進慢 投資目的出現(xiàn)游離為了滿足其它工程的需求或集團階段性需求的變化,一些投資工程的原訂目的在工程實施過程中出現(xiàn)變卦,甚至出現(xiàn)了多重化景象,偏離了投資的初衷 控股公司投資管理的要求明確集團公司及其子屬機構(gòu)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整及產(chǎn)業(yè)開展方向的總體思緒 明確集團的近、中期投資方向、投資重點及其投資理念和投資戰(zhàn)略對艱苦對外投資工程的投資方案、資本運作、實施過程、投資后運營情況、績效考評、及相應的改組、增資、減資、合并、出賣等調(diào)整方案
15、的全過程監(jiān)控設立戰(zhàn)略開展部是滿足建立杉杉控股集團公司的需求杉杉控股集團公司的定位戰(zhàn)略控股公司戰(zhàn)略控股公司的要求明確的戰(zhàn)略導向型開展。子公司業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能是中心功能之一。母公司與子公司的關系是經(jīng)過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和效力建立起來的。杉杉集團的現(xiàn)狀集團的總體戰(zhàn)略主要由總裁一個人來思索,已進入的各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略主要由子公司來思索。集團戰(zhàn)略與各產(chǎn)業(yè)間沒有協(xié)調(diào)機制,也沒有服從機制。集團的戰(zhàn)略決策活動往往是下屬機構(gòu)和部門指點人之間爭奪資源或權(quán)益的過程。戰(zhàn)略決策缺乏必要的前期系統(tǒng)研討。設立資金財務中心是滿足杉杉控股集團公司對財務管理的需求,加強、提高財務管理的才干杉杉集團的現(xiàn)狀財務
16、管理職能目前還停留在傳統(tǒng)的會計功能,難以支持公司的戰(zhàn)略開展;沒有建立系統(tǒng)的財務預算體系和決算控制,不能及時對整個集團的財務情況特別是現(xiàn)金流量、資金運營情況、運營成果、財務風險進展即時控制,同時不能為內(nèi)部審計提供根據(jù); 沒有完善的集團資產(chǎn)、資金管理;不能參與投資前的財務分析和評價;融資渠道比較單一,不能高效、低本錢地組織集團開展資金。控股公司財務管理的要求財務管理是控股公司對集團實施有效管理的最重要職能之一,財務管理部門應是一個極其專業(yè)化的職能部門;控股公司對財務管理部門的職能要求:財務方案職能。對未來時期的財務活動進展規(guī)劃和安排;財務組織職能。把財務系統(tǒng)中的各個要素、各個環(huán)節(jié)和各個方面從上下左
17、右的相互關系上,科學合理地組成一個整體;財務控制職能。指點和監(jiān)視下屬財務機構(gòu)和人員完成財務目的,發(fā)現(xiàn)差別,找出緣由,采取措施糾正偏向;財務協(xié)調(diào)職能。經(jīng)過各種協(xié)調(diào)手段和方式建立和維持企業(yè)良好的財務環(huán)境和良好的配合關系;調(diào)理職能。保證企業(yè)消費運營活動中貨幣資金需求和利用貨幣資金調(diào)理企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟關系。 目錄組織設計目的和原那么杉杉集團組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團組織設計方案總體設計各機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議杉杉控股集團公司總部、產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司主要職能杉杉控股集團公司 制定控股集團的長期總體戰(zhàn)略目的決議投資方向,一致運用
18、資金審批和控制產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部的財務目的與預算經(jīng)過審計檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部的運營情況任命適宜的產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部的運營者以運營管理,為集團發(fā)明利潤為主。主要義務是規(guī)劃產(chǎn)業(yè)開展戰(zhàn)略,做作好對下屬子公司的管控,以優(yōu)化資產(chǎn)效率,提高運營效益,努力成為控股集團的利潤中心。目前,只需服飾集團、一級子公司是控股集團的利潤中心。 以消費運營為主。在各自產(chǎn)業(yè)集團公司的指點下,建成專業(yè)化的消費運營公司,走專業(yè)化開展的道路,要突出主業(yè),精益求精,提高效益。 產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部一級子公司成員企業(yè)杉杉控股集團總部、產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司及其下屬成員企業(yè)的責權(quán)分工(1/2)主要職能控股集團總部責任產(chǎn)業(yè)集團/
19、事業(yè)部一級子公司責任成員企業(yè)責任戰(zhàn)略規(guī)劃投資制定集團總體戰(zhàn)略和中心業(yè)務戰(zhàn)略方向為高層管理提供縝密的公司環(huán)境分析和建議質(zhì)詢產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司戰(zhàn)略和技術/運作可行性制定高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃與運營方案程序,并主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃與運營方案的制定過程制定本部戰(zhàn)略和運營方案就本部業(yè)務提供縝密的公司環(huán)境分析和建議監(jiān)視、指點、質(zhì)詢下屬分公司的運營運作制定本公司的運營方案和預算執(zhí)行運營方案制定集團投資戰(zhàn)略與年度投資規(guī)劃執(zhí)行集團艱苦投資決策作本部投資分析,并提交集團公司審核、審批在一定限額內(nèi)自主決議本部內(nèi)的運營性投資決策并對投資報答擔任向產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部提出工程懇求,提供可行性分析報告杉杉控股集團總部、產(chǎn)業(yè)集
20、團/事業(yè)部/一級子公司及其下屬成員企業(yè)的責權(quán)分工(2/2)主要職能人力資源財務控股集團總部責任產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部一級子公司責任成員企業(yè)責任制定集團財務管理制度,建立集團財務組織管理體系和運作體系制定集團及產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司的財務目的制定集團的財務預算、決算及其它財務報表對集團/產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司進展財務管理,分析運營情況和預算執(zhí)行情況管理集團資金的籌措、運作、分配和運用,設計籌資方案制定成員企業(yè)的財務目的制定本部的財務預算、決算及其它財務報表對成員企業(yè)進展財務管理,分析運營情況和預算執(zhí)行情況管理本部資金的運作、分配和運用在集團公司同意授權(quán)下,具有一定融資權(quán)益制定本公司的財務預
21、算、決算及其它財務報表管理本公司資金的運作、分配和運用在集團總體協(xié)調(diào)下如有才干獨立法人可進展融資制定集團人力資源規(guī)劃及制度、政策的制定與執(zhí)行為產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司制定/協(xié)調(diào)重要的人事政策直接納控整個集團內(nèi)中層以上干部的管理與培育執(zhí)行集團人事制度和政策對下屬運營部門管理人員以及分公司高層主管進展管理與培育對下屬主管及員工進展管理與培育杉杉控股集團公司是集團的戰(zhàn)略和投資決策中心、人力資源中心、資本運營中心、控制協(xié)調(diào)效力中心杉杉控股集團公司戰(zhàn)略和投資決策中心資本運營中心人力資源中心控制協(xié)調(diào)效力中心杉杉控股集團公司的三項權(quán)益和三項主要管理職能艱苦運營決策權(quán)人事管理權(quán)投資收益權(quán)從事資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的管理
22、與運營必需行使三項權(quán)益需經(jīng)控股公司贊同的子公司運營決策的內(nèi)容為:兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)及其它產(chǎn)權(quán)變動;超越一定限額的投資、技改或基建工程、銀行擔保;對限額以上投資決策工程進展可行性審查;對限額以下的投資決策工程進展可批性審查;對子公司本身產(chǎn)權(quán)變動的決策;對限額以上抵押擔保等融資決策。對全資子公司含實踐全資、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、引薦、提名管理者的權(quán)益。完善責任機制和考核機制。決議或參與投資企業(yè)的利潤分配決策,并根據(jù)最終的分配決策收繳利潤三項主要管理職能財務預算管理現(xiàn)金預算損益預算權(quán)益預算戰(zhàn)略管理運營監(jiān)控管理對長久的、總體的、集團開展所從事的主要行業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)的方向定位和開展趨
23、勢進展研討。對子公司實施戰(zhàn)略管理,對子公司編制的開展規(guī)劃和實施方案進展方向性指點和審議。經(jīng)濟運轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)分析報審報告管理重點任務義務考核審計監(jiān)視服飾產(chǎn)業(yè)集團擔任杉杉控股集團服飾產(chǎn)業(yè)的開展與管理,為集團所屬子公司杉杉服飾產(chǎn)業(yè)集團寧波杉杉股份上海杉杉服飾開發(fā)上海杉杉襯衣寧波瑞祥針織寧波杉杉童裝寧波大榭開發(fā)區(qū)杉杉家用紡織品寧波菲萊威爾服裝寧波杉杉勞保服飾上海杉杉針織內(nèi)衣寧波特米洛服飾上海明達君力織造上海紀諾思服裝上海杉杉女時裝上海杉杉牛仔服飾寧波杉杉孕嬰用品浙江意丹奴服飾寧波新明達針織上海法思迪薩服飾上海菲荷服飾上海明芳實業(yè)上海梵尚服裝上海法涵詩女裝上海杉杉服裝上海法涵詩服裝上海杉杉休閑服飾寧波杉杉時裝
24、寧波杉杉襯衫寧波杉杉西服寧波賽喜服裝寧波杰艾希服裝寧波杉杉榮光服飾寧波潤源杉杉西服貿(mào)易寧波杉杉榮光服飾高科技產(chǎn)業(yè)集團擔任集團具有一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模的科技企業(yè)的開展與管理,采用事業(yè)部管理方式杉杉高科技產(chǎn)業(yè)集團寧波中方榮自動化儀表科技包頭市天倫環(huán)保產(chǎn)業(yè)上海杉杉科技中科英華高技術股份有公司上海科潤通訊科技蕪湖天潤生物技術上海杉杉陽光生物技術北京天和潤通技術上海整合實業(yè)上海愛潤實業(yè)北京七彩經(jīng)緯網(wǎng)絡上海杉杉新資料研討院有限責任公司蕪湖天健玻璃寧波索爾達面電熱高科技上海愛英科技投資開展投資開展集團的管理內(nèi)容包括金融板塊管理和投資管理,對內(nèi)為集團投資管理部,承當集團投資決策委員會辦事機構(gòu)職責,投資集團采用事業(yè)部管
25、理方式金融產(chǎn)業(yè)開展與管理其他未歸口到產(chǎn)業(yè)集團的資產(chǎn)管理新工程投資與投資后的管理執(zhí)行投資決策委員會決議的投資工程集團孵化器資本運營戰(zhàn)略的詳細執(zhí)行主要職能成員企業(yè)杉杉投資開展集團投資管理部寧波杉立期貨經(jīng)紀上海杉杉房地產(chǎn)開發(fā)上??茲櫷顿Y開展東吳證券寧波商業(yè)銀行寧波方圓實業(yè)寧波杉杉置地上海大雅文化傳播寧波杉杉印務國際開展集團目前暫不成立集團國際開展集團目前只需四家企業(yè):中國寧波國際協(xié)作集團有限責任公司、上海瑞源進出口貿(mào)易、寧波杉杉進出口、上海杉杉進出口,目前暫不成立集團中國寧波國際協(xié)作集團有限責任公司、寧波杉杉進出口、上海瑞源進出口貿(mào)易由杉杉控股集團公司直接納理,為集團公司一級子公司上海杉杉進出口由杉
26、杉科技擔任管理杉杉科技園的主要職責詳細擔任杉杉科技園的開展規(guī)劃與建立詳細擔任園區(qū)招商引資任務為園區(qū)內(nèi)企業(yè)提供商業(yè)與后勤效力一級子公司一級子公司指集團內(nèi),不歸屬于產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部管理,直接由集團公司總部管理的子公司;一級子公司是集團的利潤中心,在集團公司的指點下獨立自主運營;一級子公司目前有:中國寧波國際協(xié)作集團有限責任公司上海瑞源進出口貿(mào)易寧波杉杉進出口其它杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責董事局根本職責是集團最高決策機構(gòu),代表股東監(jiān)視公司管理層,執(zhí)行股東大會決議,維護股東利益,提高股東價值設定集團開展道路和方向,審批控股集團長期開展藍圖及遠景規(guī)劃、運營戰(zhàn)略及詳細業(yè)務方案等戰(zhàn)略規(guī)劃決策審批控股
27、集團艱苦問題的決策,包括聯(lián)盟戰(zhàn)略包括兼并與收買、融資決策、一定金額以上的艱苦投資/清理工程、年度預算、艱苦法律事務等決議控股集團公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置,制定公司的根本管理制度擔任/審批控股集團高層管理人員的任命、業(yè)績考核與薪酬方案杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責投資決策委員會根本職責為董事會常設專業(yè)投資決策機構(gòu)根據(jù)控股集團中長期開展戰(zhàn)略,確定控股集團及其所屬機構(gòu)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整及產(chǎn)業(yè)開展方向的總體思緒 審批控股集團及其子公司艱苦對外投資工程,以及工程的資本運作方案及其實施戰(zhàn)略 確定控股集團的近、中期投資方向、投資重點及投資理念和投資戰(zhàn)略對子公司艱苦對外投資工程的外派高管人員的任免提出建議考核、評
28、價艱苦對外投資工程的實施情況及運營績效,并作出相應的改組、增資、減資、合并、出賣等調(diào)整方案杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責總裁根本職責主持集團消費運營管理任務,組織實施董事會決議擬定控股集團戰(zhàn)略開展規(guī)劃、投資方案和預算流程,并擔任戰(zhàn)略、投資和預算的詳細實施掌握資金流向并合理分配資金,指點主要的投資和費用支出擬定控股集團公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案和根本管理制度,制定詳細規(guī)章聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的擔任管理人員,并對上述人員確定報酬,進展考核及獎懲事項 制定并管理日常運營決策,判決/處置具爭議的問題組織鼓勵和組織溝通杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責戰(zhàn)略開展部根本職責研討、擬定控
29、股集團戰(zhàn)略開展規(guī)劃、運營戰(zhàn)略、運營預測及中長期方針目的擔任組織控股集團年度、季度運營方案的編制,目的方案分解、下達,并監(jiān)控方案的實施擔任組織控股集團經(jīng)濟運轉(zhuǎn)情況分析及預測研討控股集團運營環(huán)境,提出相應的對策與措施杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責人力資源部根本職責建立、健全、完善控股集團人力資源管理體系,并制定和實施控股集團人力資源規(guī)劃方案制定并實施人才聘用方案與人力資源配備方案制定并實施人才培訓方案建立人才考評體系,對控股集團公司普通管理人員和員工及子公司管理人員進展考評擔任員工薪酬福利管理和人事檔案管理杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責資金財務中心根本職責組織健全財務管理制度和組織體系,制
30、定控股集團一致的財務會計制度 編制和實施控股集團的財務預算、財務決算;組織會計核算、本錢與費用控制、利潤審核制定控股集團下屬各產(chǎn)業(yè)集團及一級子公司的財務目的,并對實施過程監(jiān)控擔任資金籌集、資金分配和資金流控制等方面的資金管理任務 參與控股集團戰(zhàn)略開展研討和投資工程的論證分析,提供財務可行性分析資金財務中心財務部資金部杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責審計監(jiān)察部根本職責制定、完善和實施控股集團內(nèi)部審計、經(jīng)濟監(jiān)察、方案管理等各項管理制度建立和健全控股集團方案管理體系,對各類方案的編制、報批及實施進展審核、督查、綜合和考核 對控股集團直接投資的工程進展預算、決算審計;對產(chǎn)業(yè)集團投資的艱苦工程的審計進
31、展復核擔任控股集團的專項調(diào)查和價錢審查等經(jīng)濟監(jiān)察任務審計監(jiān)察部監(jiān)察室審計室杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責總裁辦公室根本職責擔任總裁及運營班子的文秘和日常效力任務 擔任控股集團總部公文處置,檔案管理和嚴密、文印等任務擔任組織并辦理控股集團總部對外接待及公關事務擔任控股集團內(nèi)部信息搜集,和杉杉網(wǎng)站等對外宣傳信息的管理任務 擔任控股集團總部各部門任務責任制考核任務擔任控股集團總部計算機網(wǎng)絡的設計、維護維修和辦公次序、會務、平安捍衛(wèi)、報刊征訂等項后勤效力杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門根本職責法律事務部根本職責處置控股集團內(nèi)法律事務;經(jīng)控股集團公司法定代表人授權(quán),代理各種訴訟組織對控股集團重要制度與合同
32、的法律審核任務參與控股集團公司的艱苦經(jīng)濟活動,為公司的運營決策提供法律咨詢?yōu)榭毓杉瘓F高層指點的決策提供法律法規(guī)根據(jù)和建議 為控股集團內(nèi)管理人員提供法律培訓目錄組織設計目的和原那么杉杉集團組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團組織設計方案總體設計各機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議杉杉控股集團公司總部崗位編制圖杉杉控股集團公司總部崗位編制圖(共44崗,58人)高層領導總裁辦公室人力資源部董事長總裁常務副總裁副總裁財務總監(jiān)董事會秘書投資決策委員會秘書長總裁顧問主任總裁秘書行政事務管理員檔案管理員對外聯(lián)絡主管企業(yè)網(wǎng)站管理員企業(yè)宣傳主管車隊管理前臺寧波基
33、地辦公室部長人事招聘主管薪酬考核主管培訓與發(fā)展主管主任行政事務管理員11131112112111131121111戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部資金財務中心審計監(jiān)察部法律事務部部長研究員部長投資經(jīng)理產(chǎn)業(yè)管理員資金部財務部部長審計室監(jiān)察室部長內(nèi)部法務訴訟事務部長資金計劃融資經(jīng)理部長會計出納統(tǒng)計員資產(chǎn)管理員主任審計員主任監(jiān)察員121221111111111211112目錄組織設計目的和原那么杉杉集團公司組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團公司構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設計方案總體設計各機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團公司組織調(diào)整實施建議科學的母子公司管理是實現(xiàn)集團有效管理的重要根底母子公司
34、管理的本質(zhì)是權(quán)限的科學分配與制約母子公司管理母子公司管理組織架構(gòu):控股集團公司母子公司管理制度體系:戰(zhàn)略、投資、財務、人事、考核、信息與運營產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表,使母公司對子公司的管理詳細落實到人產(chǎn)權(quán)代表制度是一個有機的整體,包括產(chǎn)權(quán)代表的選拔委派、請示報告、鼓勵約束和考核監(jiān)視選拔委派控股公司董事長提名,董事會確定委派人選;子公司股東會選舉,擔任董事或監(jiān)事;子公司董事會聘任,擔任行政職務;與子公司其它股東協(xié)議,產(chǎn)權(quán)代表直接進入子公司,擔任相當職務請示報告凡涉及子公司人事、財務、投資等艱苦決策事項,產(chǎn)權(quán)代表必需在該事項未構(gòu)成決議之前向控股公司董事會請示報告,經(jīng)控股公司董事會批復后,按批復的意見在子公
35、司進展表決鼓勵約束制度化、明確化科學鼓勵產(chǎn)權(quán)代表的薪酬歸控股公司一致管理考核監(jiān)視考核:子公司運營業(yè)績考核,產(chǎn)權(quán)代表崗位業(yè)績考核監(jiān)視:審計,紀律檢查目錄組織設計目的和原那么杉杉集團公司組織構(gòu)造現(xiàn)狀杉杉集團公司構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設計方案總體設計各機構(gòu)、部門根本職責定崗定編組織管理杉杉控股集團公司組織調(diào)整實施建議杉杉控股集團公司組織調(diào)整實施有四個重點“組龍工程制度建立完善職能部門根據(jù)現(xiàn)有所屬企業(yè)的詳細情況,實施產(chǎn)業(yè)歸口管理,成立相應的產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部。目的是在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)建成一個龍頭企業(yè)和構(gòu)成一個具有中心競爭力的企業(yè)群,產(chǎn)生11大于2的效果,改動目前各自為戰(zhàn)、資源分散的情況。 根據(jù)杉杉控股集團公司對職能部門的要求,1改擴建杉杉集團公司現(xiàn)有相應的職能部門為人力資源部、總裁辦公室、資金財務中心、審計監(jiān)察部、法律事務部;2新設立戰(zhàn)略開展部、投資決策委員會、投資管理部。1建立、完善控股集團內(nèi)部管理制度體系;2完善、實施母子公司管理制度體系。
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