物資采購與供應鏈管理-120頁

1、采購與供應鏈管理主講人： 司徒開平課程大綱 一、認識采購 1、了解采購基本要點 2、采購的作用 3、采購5R原則 4、采購策略的演變 5、采購績效評估課程大綱 二、采購作業(yè)控制 1、作業(yè)流程及控制內容 2、采購方法種類及實施 3、采購成本管理 4、杜絕采購回扣的方法課程大綱 三、采購價格管理 1、報價依據(jù) 2、價格審核 3、成本分析 4、采購成本分析表案例 5、采購價格成本降低的方法 課程大綱 四、供應商管理 1、供應商開發(fā)與維護 2、選擇供應商步驟 3、供應商評鑒表案例 課程大綱 五、采購談判 1、談判內容與成功要素 2、采購談判技巧 3、活用談判技巧進行議價 4、采購談判案例分析課程大綱

2、六、供應鏈管理 1、供應鏈管理與企業(yè)競爭力的關系 2、供應鏈對企業(yè)的作用 3、業(yè)務外包 4、供應鏈運營網(wǎng)絡結構 5、案例分享課程大綱 七、供應鏈合作伙伴選擇 1、供應鏈合作伙伴關系 2、供應商關系管理模式課程大綱 八、供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理 1、庫存管理的基本原理和方法 2、牛鞭效應 3、供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略 一、認識采購1、了解采購基本要點 廣義采購、狹義采購、采購效益、采購成本 效益最大化成本最小化一、認識采購2、采購的作用 直接作用：為企業(yè)創(chuàng)造利潤；供應商對企業(yè)的改革過程做出貢獻；提供有用的信息。 間接作用：產(chǎn)品標準化；減少庫存；協(xié)作共贏。一、認識采購3、采購5R原則 地

3、價 適 時 5 RIGHTS 原則 質 量 一、認識采購4、采購策略的演變 傳統(tǒng)采購：多資源、“敵對”式供應關系、訂單與采購職能脫節(jié)、質量問題多。 現(xiàn)代采購：建立穩(wěn)定的供應關系、共贏式供應關系、資源信息一體化、來料免檢。一、認識采購 5、采購績效評估 采購績效評估的目的 1）確保采購目標之達成； 2）提供改進績效之依據(jù)； 3）作為個人或部門的獎懲參考之一； 4）作為升遷、培訓的參考； 5）提高采購人員的士氣。 采購績效評估的指標 采購人員績效評估應以“5R”為核心，即適時、適質、適量、適價、適地，并用量化指標作為考核之尺度。 1）時間指標： 停工斷料影響工時；緊急采購(如空運)的費用差額。 2

4、）品質指標： 進料品質合格率；物料使用的不良率或退貨率。 3）數(shù)量指標： 呆滯物料金額；呆滯物料處理損失金額；庫存金額。 4）價格指標： 實際價格與標準成本的差額；實際價格與過去移動平均價格的差額；當期采購價格與基期采購價格之比率同當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較。 5）效率指標 采購金額；采購部門的費用；新開發(fā)供應商的數(shù)量；采購完成率；錯誤采購次數(shù)；訂單處理的時間。 采購績效評估的方法 采購目標管理卡與績效考核表相結合方式： 績效分數(shù)=目標管理考核70% + 工作表現(xiàn)考核30% 目標管理考核規(guī)定： 1）每年12月，公司制定年度目標與預算； 2）采購部根據(jù)公司營業(yè)目標與預算，提出本部門

5、次年度之工作目標； 3）采購部各級管理人員根據(jù)部門工作目標，制定個人次年度之工作目標； 4）采購部個人次年度之工作目標經(jīng)采購部主管審核后，報人事部門存檔； 5）采購部依目標管理卡逐月對采購人員進行績效評估； 6）目標管理卡依個人自填、主管審核的方式進行。 采購目標管理卡(范例)采購目標管理卡.doc 采購人員績效考核表(范例)采購人員績效考核表.doc二、采購作業(yè)控制1、作業(yè)流程及控制內容 提出采購申請選擇、確定供應商確定采購價格確定采購訂單簽訂采購合同并執(zhí)行支付采購貨款評估、資料歸檔開始結束二、采購作業(yè)控制 業(yè)務流程工作內容： 一般采購的基本流程.doc二、采購作業(yè)控制 2、采購方法種類及實

6、施 集中采購；聯(lián)合采購； 招標法采購；準時化采購； 定點采購；計劃采購； 互聯(lián)網(wǎng)采購；材料標準化采購。用集中采購法降低采購成本集中采購的特點與適用范圍集中采購的優(yōu)點集中采購的適用范圍集中性強，決策層次高大宗和批量的物品獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本價值高或總價多的物品可發(fā)揮采購特長，提高效率關鍵的零配件、原材料或其他戰(zhàn)略資源易予穩(wěn)定與供應商的關系，實現(xiàn)最佳的長期合作保密性高的物品公開采購，可有效地防止腐敗定期采購的物品、易出現(xiàn)問題或已出問題的物品 作業(yè)流程： 各部門填寫采購申請；匯總審核采購申請；制定集中采購策略；在考慮銷售和生產(chǎn)現(xiàn)狀的基礎上，制定采購計劃；根據(jù)現(xiàn)有的庫存、市場供應的信息，

7、進行采購管理工作；選定供應商，簽訂采購訂單；執(zhí)行采購計劃，進行結算。 用聯(lián)合采購法降低采購成本 模式有：地區(qū)的小企業(yè)組成的聯(lián)合采購；由供應商牽頭組織的聯(lián)合采購；協(xié)會(如五金商品協(xié)會)組織的聯(lián)合采購。 聯(lián)合采購的優(yōu)點：多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢?？梢詳[脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間環(huán)節(jié)，大大降低流通成本。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類器材的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價大幅度降低，使各企業(yè)的采購費用相應降低聯(lián)合采購數(shù)量龐大，采購機構可以從銷售商那兒獲得最有利的價格以節(jié)省費用 聯(lián)合采購的步驟：步驟具體行動確定聯(lián)合采購主體該主體重點負責

8、組織各個采購部門開展諸如匯總采購品目和數(shù)量、制作招示文件、發(fā)布采購信息等聯(lián)合集中采購的各項前后期工作確定聯(lián)合采購時間采購時間視情況靈活確定，對于日常消耗性貨物的采購，可在某一段時間內如半年或一年為聯(lián)合采購的時間；對于任務性采購，一般選在任務開始之前進行聯(lián)合采購確定聯(lián)合采購地點輪流在各聯(lián)合采購企業(yè)召開投招標會議確定合理的資金支付方式支付方式是采用集中支付還是分散支付應視情況而定用招標法降低采購成本 招標采購優(yōu)點：通過激烈的竟爭，可以使采購企業(yè)獲得價格低廉、質量可靠的商品或服務采購手續(xù)的公開辦理，使競爭性招標采購程序規(guī)范，操作透明，監(jiān)督健全，有效防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生確保競爭的公平性，對供應商一視同仁

9、，只要有符合條件的供應商都有機會參與竟爭旨促進供應商在競爭中走科技發(fā)展之路，以降低成本，提高生產(chǎn)或服務質量 招標采購的程序： 招標；（招標須知、投標須知、合同條款、技術規(guī)格、資格審查） 投標；開標；評標；決標；授予合同。 在招標采購中，出現(xiàn)了下列情況之一的，應予廢標：未按要求密封的；未加蓋投標人公章，也未經(jīng)法人代表簽字的；符合專業(yè)條件的供應商或者對招標文件作實質性響應的供應商不足三家的；未響應招標文件實質性要求和條件的；弄虛作假，與其他投標人串通報價的。用準時化采購法降低采購成本 準時化采購法就是把合適的數(shù)量、合適質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，能夠最好的滿足用戶需要。它可以極大的消

10、除庫存、最大限度的消除浪費，從而降低企業(yè)企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本。 第一步：創(chuàng)建準時化采購班子 成立兩個班子:一個是專門處理供應商事務的班子，向供應商發(fā)放免檢簽證等；另一個班子是專門協(xié)調本企業(yè)各個部門的準時化采購操作，進行操作檢驗、監(jiān)督和評估。 第二步：制定準時化采購計劃 企業(yè)要與供應商一起商定準時化采購的目標、措施，無礙的信息溝通。 第三步：精選優(yōu)秀供應商并建立伙伴關系 第四步：進行試點工作 第五步：搞好供應商培訓，確定共同目標 第六步：給供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書 第七步：實現(xiàn)配合節(jié)拍進度的交貨方式用定點采購法降低采購成本 定點采購是指采購機構通過招投標等方式，綜合考慮產(chǎn)品質量、價格和售后服務

11、等因素，擇優(yōu)確定一家或幾家定點供應商，同定點供應商簽署定點采購協(xié)議，由定點供應商根據(jù)協(xié)議在定點期限內提供有關產(chǎn)品。 定點采購特點：工作量較輕，一次采購，長期供貨和服務，容易操作，采購效率較高，支付也比較方便。采購點固定，距離較近，物品價格低，質量可靠，服務優(yōu)良，采購方便，用起來放心。用計劃采購法降低采購成本 對某些市場需求量大，需求持續(xù)而價格有漲有落的物品，事先進行計劃，在市場價格低落時予以大量采購的商品采購方法。 作業(yè)流程：進行制造、采購分析采購項目說明（數(shù)量，價格、功能、質量）采購計劃編制用互聯(lián)網(wǎng)采購法降低采購成本 互聯(lián)網(wǎng)采購的特點： 可獲?。涸牧献畹蛢r、實現(xiàn)高效采購、信息共享降低庫存、

12、公開報價選取最低價、降低中介交易成本。實施互聯(lián)網(wǎng)采購應注意的問題：庫存系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)或銷售系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)共享，確保各部門充分協(xié)調，及時在網(wǎng)上發(fā)布訂購信息。企業(yè)站點要設立專門網(wǎng)頁提供企業(yè)需要的產(chǎn)品的種類、型號、數(shù)量和供貨時間，以及聯(lián)系方式等基本信息。與少數(shù)幾家供應商建立長期合作關系，并實現(xiàn)采購信息與供應商共享。用材料標準化采購法降低采購成本 從產(chǎn)品設計源頭把關，減少非標件，擴大標準件采購范圍，以達到降低采購成本的目的。 非標件帶來的成本增加：運輸環(huán)節(jié)、驗收環(huán)節(jié)（設備、標準制作）。二、采購作業(yè)控制 3、采購成本管理 避免明降暗升 - 任何成本的控制都會涉及與之關聯(lián)的企業(yè)成本。在成本縮減的過程中找到一

13、個最佳的投入點。 綜合考慮總成本。二、采購作業(yè)控制 4、杜絕采購回扣的方法 “三分一統(tǒng)” 法、 “三統(tǒng)一分” 法、 “三公開，兩必須” 法、 “五到位，一到底” 法。 說明：杜絕采購回扣現(xiàn)象的方法.doc 1、報價依據(jù) 開發(fā)部提供新材料之規(guī)格書，作為采購部成本分析之基礎，也作為供應商報價之依據(jù)。 非通用物料之規(guī)格書，一般由供應商先提供樣品，供開發(fā)部確認可用后，方予報價。 三、采購價格管理 2、價格審核 1）供應商接到規(guī)格書后，于規(guī)定期限內提出報價單。 2）采購部應挑選三家以上供應商詢價，以作比價、議價依據(jù)。 3）采購人員以單價審核單一式三份呈部門主管審核。 三、采購價格管理4）采購部主管審核，

14、認為需要再進一步議價時，退回采購人員重新議價，或由主管親自與供應商議價。5）采購部主管審核之價格，呈分管副總審核，并呈總經(jīng)理確認批準。6）副總、總經(jīng)理均可視需要再行議價或要求采購部進一步議價。7）單價審核單經(jīng)核準后，一聯(lián)轉財務，一聯(lián)由采購部存檔，一聯(lián)轉供應商。三、采購價格管理 3、成本分析 成本分析是就供應商提供的報價的成本估計，逐項作審查、評估，以求證成本之合理性。一般包括以下項目： 直接及間接材料成本、工藝方法、所需設備、工具待攤費用、直接及間接人工成本、制造費用或外包費用、營銷費用、稅金、供應商行業(yè)利潤。三、采購價格管理 成本分析包含的項目 工程或制造的方法所需的特殊工具、設備直接及間接

15、材料成本直接及間接人工成本制造費用或外包費用營銷費及稅金、利潤成本分析 4、采購成本分析表案例 合同產(chǎn)品成本價格構成明細表.doc 三、采購價格管理 5、采購價格成本降低的方法 互動：請問降低采購價格成本的途徑有哪些？ 三、采購價格管理 5、采購價格成本降低的方法 戰(zhàn)略角度：SCM采購、JIT采購、精確計劃采購、全球采購 戰(zhàn)術上：各種采購技巧（化整為零、化零為整） 個人能力：1）成本意識與價值分析能力 2）預測能力 3）表達能力 4）談判能力 5）信息收集能力 6）協(xié)作能力 7）自控能力三、采購價格管理 化整為零案例 化整為零的案例.doc三、采購價格管理 1、供應商開發(fā)與維護 1）供應商開發(fā)

16、權責 采購部負責供應商開發(fā)主導工作； 開發(fā)部負責供應商樣品的確認； 品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調查小組，負責供應商的調查評核。四、供應商管理2）供應商資訊來源 各種采購指南；新聞傳播媒體；各種產(chǎn)品發(fā)表會；各類產(chǎn)品展示(銷)會；行業(yè)協(xié)會；行業(yè)或政府之統(tǒng)計調查報告或刊物；同行或供應商介紹；公開征詢；供應商主動聯(lián)絡。四、供應商管理3）供應商維護 - 資料庫建立 供應商基本資料表 供應商基本資料表.doc 供應商問卷調查表 供應商問卷調查表.doc四、供應商管理2、選擇供應商步驟： 七步法則：分析市場環(huán)境；明確供應商選擇目標；設計供應商評價標準；建立評價小組；供應商參與；評價供應商；實施合

17、作。四、供應商管理3、供應商評鑒表案例 供應商評鑒表.doc四、供應商管理 1、談判內容與成功要素 采購談判定義 指企業(yè)為采購商品作為買方，與賣方廠商對購銷業(yè)務有關事項，如商品的品種、規(guī)格、技術標準、質量保證、包裝要求、售后服務、價格、交貨日期與地點、運輸方式、付款條件等進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系。五、采購談判采購談判內容 五、采購談判采購談判原則 1）認同原則； （對方考慮） 2）制造競爭原則；（我方產(chǎn)品優(yōu)勢） 3）截止期原則； （不要暴露你的截止期） 4）理解和尊重原則；（對事，談論自己） 5）讓步原則。 （起初寸步不讓，關鍵時刻一步到位）五、采購談判談判過程（三

18、階段）1）彼此熟悉階段 解決的主要問題有： 談判主題的確定、談判時間的安排、確定談判的目標、對目標的可行性研究、制定談判策略。五、采購談判2）實質性談判階段 反復磋商，隨時與自己的方案與預定的目標進行比較：之間的差距是否可以接受？不可以接受，就不要輕易調整；能接受，就調整；沒有把握，可以暫時休會，爭取研討時間，再磋商。 談判成功標志：雙方能夠逐步讓步、協(xié)調，最后大體利益均等，達成協(xié)議。五、采購談判3）結束階段 簽訂書面協(xié)議或合同，把談判資料回收整理入檔；開始覆行協(xié)議的準備；談判小組進行經(jīng)驗教訓的總結等。 談判事項計劃表.doc五、采購談判談判成功的關鍵因素 具備必勝的信念，敢于面對任何困難和挑

19、戰(zhàn)； 談判者要有耐心，要很好地控制自己的情緒； 談判者要有誠意； 善于樹立第一印象； 營造和睦的談判氛圍； 表述準確、有效； 拒絕方式要正確。五、采購談判 2、采購談判技巧 談判技巧總結 談判技巧總結.doc五、采購談判 3、活用談判技巧進行議價 議價技巧 - 當買方占優(yōu)勢時 貨比三家 “借刀殺人”即是先找比價結果排行第二低者來議價，探知其降低的幅度后，再找第三低者來議價，經(jīng)過這兩次議價，“低價”就可浮現(xiàn)出來。如果這“底價”比原來報價最低者還低，表示第三、第二低者成交意愿相當高，則可再找原來報價最低者來議價，以前述第三、第二者降價后的“底價”，要求最低者降至“底價”以下來成交，達到減價的目的。

20、 五、采購談判議價技巧 - 當買賣雙方勢均力敵時 欲擒故縱 引蛇出洞策略， 采取“若即若離”的姿態(tài)。 指買主在談判中為了摸清對方的真實情況，掌握對方的心理，通過不斷地提問來了解不易得到的諸如成本、價格等方面盡可能多的資料，以便在談判中作出正確的決策。 例：要購買2000個零件，就先打聽如果購買200、500、1000、10000個的單價分別是多少？五、采購談判議價技巧 - 當買方占劣勢時 蘇格拉底問答法 蘇格拉底的問答法被世界公認為“最聰明的勸誘法”。其原則：與人辯論時，開始不要討論分歧的觀點，而著重強調彼此共同的觀點，取得一致的看法后，自然地轉向自己的主張。具體的做法是：開頭提出一系列的問題

21、讓對方連連說“是”，同時，盡力避免讓他說“不”。五、采購談判 蘇格拉底的問答法的妙用：獲得無數(shù)“是”的反應，使對方在不知不覺中，被誘導到我方在談判中所希望得到的結論中。方法：從對方的需要出發(fā)；從對方的角度提問；向對方反復說明，他對你的協(xié)助的重要性；讓對方了解你，并非是“取”，而是在“給”。要讓對方相信，為什么選擇你是最好的決定。五、采購談判哀兵姿態(tài) 由于買方?jīng)]有能力與賣方議價，有時會以預算不足作借口，請求賣方同意在其有限的費用下，勉為其難地將貨品賣給他，而達到減價的目的。 一方面買方必須施展“動之以情”的議價功夫，另一方面則口頭承諾將來會長期合作。 五、采購談判議價技巧 - 當供應商要提高價格

22、時 由于環(huán)境變化，原材料漲價，導致供應商提高售價，解套辦法：原價訂購：老顧客的人情，要求沿用原價購買；要求說明提高售價的原因：原材料上漲、工資提高、利潤太薄等。在議價談判時，應對任何不合理的加價提出質疑，以達到要求供應商降價的目的。五、采購談判在協(xié)商議價中要求供應商分擔售后服務及其他費用；利用“回扣”砍價； 盡量避免書信或電話議價，而要求面對面接觸。面對面談判效果較佳，可借肢體語言、表情來說服對方。五、采購談判議價技巧 - 殺價絕招六式第一招是 “咄咄逼人、開低走高” 方法：開始就大力殺價，例如對方說300就殺價150，然后逐檔添價“160”、“170”。并故作大方地說：“已添了這么多的價錢，

23、還不夠啊?”第二招是“置之死地而后生、欲擒故縱” 方法：價錢殺不下來，索性不買了，調頭就走，以此迫使對方讓步。五、采購談判 第三招是 “連番轟炸、咬定不放” 方法：即考驗耐力，不斷唇槍舌劍磨價錢，今天不成，明天再來，誰能堅持到最后，誰就是勝利者。 第四招是 “雞蛋里面挑骨頭、百般挑剔” 方法：把產(chǎn)品數(shù)落一番，指出很多缺點，毛病一籮筐，以此挫低賣方士氣，也許可以達到殺價目的。 五、采購談判 第五招是 “裝可憐、博人同情” 方法：逛珠寶店時，可以這樣說：“這東西我十分滿意，可惜我的錢不夠，買不起?！敝灰习逍能?，價錢就好談了。 第六招是 “利誘” 方法：即循循善誘，希望其算便宜點，保證給其介紹大客

24、戶，予以利誘，使其立場軟化，降低價格。五、采購談判討價還價的“價” 轉移論題法 談判過程中，有意識地將會談的議題引導到 他認為并不重要的問題上，在一些小的議題上作出讓步， 而讓對方作出更大的犧牲。五、采購談判 對談判的一方來說，這種轉移論題的邏輯循環(huán)是：如果你想講價格，就跟他們講質量；如果你想講質量，就跟他們講服務；如果你想講服務，就跟他們講條件；如果你想講條件，就跟他們講價格；通過該方法，來達到我方目的。 （海爾） 五、采購談判 4、采購談判案例分析 雙贏價格談判.doc 五、采購談判 互動：你如何運用談判技巧來進行殺價？ （分組討論，15分鐘）五、采購談判六、供應鏈管理 1、供應鏈管理與企

25、業(yè)競爭力的關系 助推器的作用 黏合劑的作用 六、供應鏈管理2、供應鏈對企業(yè)的作用 對于制造商（買主）： 降低成本（降低合同成本）。 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的的價格。 提高產(chǎn)品質量和降低庫存。 改善時間管理。 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。 六、供應鏈管理2、供應鏈對企業(yè)的作用 對于供應商（賣主）：保證有穩(wěn)定的市場需求。提高運作質量，降低生產(chǎn)成本。提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性。獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）利潤。六、供應鏈管理3、業(yè)務外包 進入21世紀，全球產(chǎn)業(yè)模式發(fā)生了深刻的變革，技術創(chuàng)新推動了生產(chǎn)力的發(fā)展，市場的變化則使企業(yè)間的競爭進一步加劇。傳統(tǒng)的“縱向一體化”模式已

26、經(jīng)不能適應技術更新快、投資成本低、競爭全球化的制造環(huán)境。六、供應鏈管理3、業(yè)務外包 業(yè)務外包所推崇的理念是：如果在企業(yè)價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢，同時這種活動不至于把本企業(yè)與客戶分開，那么應該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。六、供應鏈管理3、業(yè)務外包 定義：業(yè)務外包是指企業(yè)整合利用其外部相對優(yōu)秀的企業(yè)資源，將這一非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務外包給外部的專業(yè)服務機構，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力，而自身僅專注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務。六、供應鏈管理3、業(yè)務外包 供應鏈管理環(huán)境下業(yè)

27、務外包的主要內容： 1）研發(fā)外包：利用外部資源源彌補自己開發(fā)能力的不足，購買先進的但尚未產(chǎn)業(yè)化的技術。 多年前，當世界上大多數(shù)國家達成協(xié)議停止生產(chǎn)氟利昂后，化工巨頭杜邦公司為了能夠盡快找到生產(chǎn)氟利昂替代品的最佳方式，將這項開發(fā)任務外包給20多個機構。由于這些專門研究機構在相關領域具有超群的能力，在很短的時間內就完成了項目開發(fā)工作，為杜邦公司贏得了寶貴的市場機遇。1993年，杜邦公司比國際規(guī)定的最后日期提前3年停止氟利昂的生產(chǎn)，同時在5個產(chǎn)品領域開始銷售氟利昂替代產(chǎn)品。由于贏得了市場先機，這些產(chǎn)品一面市，就迅速占領了市場。六、供應鏈管理3、業(yè)務外包 2）生產(chǎn)外包：目前，越來越多擁有名牌產(chǎn)品或商標

28、的企業(yè)不再擁有生產(chǎn)廠房和設備，不再在生產(chǎn)過程中扮演過多的角色。 著名的運動鞋制造商Nike公司不設工廠，它的7800名員工專門負責設計、監(jiān)制和銷售，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)由分散在世界各地的40多家合同制造商來完成，然后貼上名牌商標“Nike”就行了。六、供應鏈管理3、業(yè)務外包 3）物流外包：將自己的貨物或產(chǎn)品的儲存和配送外包給專業(yè)性的貨物配送公司來完成。 惠普(HP)公司在美國的11家工廠，原來各自處理自己的進貨和產(chǎn)品的倉儲和分配工作，供應路線混亂，協(xié)調復雜，經(jīng)常造成運輸車輛空駛，效率低下。1993年，HP公司將上述業(yè)務外包給專業(yè)從事貨物配送的賴德統(tǒng)一后勤服務公司，精簡了自己的倉庫和卡車運輸業(yè)務。結果

29、在1994年，HP公司原材料運送到工廠所需的費用比過去減少了10%以上。六、供應鏈管理3、業(yè)務外包 4）營銷外包： 5）腦力資源外包：外包的一個新領域是“consulting”，即雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。內容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實施應用、管理咨詢。 6）應用服務外包。 案例分享：外包重要性與意義.doc六、供應鏈管理 4、供應鏈運營網(wǎng)絡結構六、供應鏈管理 5、供應鏈管理案例 安富利的供應鏈管理.doc 思考：實現(xiàn)供應鏈管理的前提條件？ 企業(yè)運營發(fā)展的方向是什么？七、供應鏈合作伙伴選擇1、供應鏈合作伙伴關系 定義：供應鏈合作伙伴關系是

30、指在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調關系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益。供應鏈合作伙伴關系實質上是供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的伙伴關系。七、供應鏈合作伙伴選擇1、供應鏈合作伙伴關系 建立：讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使其能清楚地知道企業(yè)所需要產(chǎn)品或原材料的期限、質量和數(shù)量； 向供應商提供自己的經(jīng)營計劃和經(jīng)營策略的必要措施，使其明確企業(yè)自身的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標。 企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，使雙方明確共同的利益所在，并為此團結一致，以達到雙贏目的。 七、供應鏈合作伙伴選擇1、供應鏈合作伙伴關系 企業(yè)關系演變過程合作緊密性高傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作伙伴關系戰(zhàn)略合作創(chuàng)新與技術研發(fā)技術與管理創(chuàng)新1970197019901990以后七、供應鏈合作伙伴選擇2、供應商關系管理模式 制造型企業(yè)的物資分類 A 類物質消耗量大的關鍵性原料B 類物質瓶頸物料(進口件)C 類物質辦公用品標準件D 類物質一般性的原材料對生產(chǎn)的重要程度重要采購量大小大七、供應鏈合作伙伴選擇2、供應商關系管理模式 供應商關系管理的幾種模式 A 類物質建立關鍵性的伙伴關系B 類物質 尋找替代