物資采購與供應(yīng)鏈管理-120頁

1、采購與供應(yīng)鏈管理主講人： 司徒開平課程大綱 一、認(rèn)識(shí)采購 1、了解采購基本要點(diǎn) 2、采購的作用 3、采購5R原則 4、采購策略的演變 5、采購績效評(píng)估課程大綱 二、采購作業(yè)控制 1、作業(yè)流程及控制內(nèi)容 2、采購方法種類及實(shí)施 3、采購成本管理 4、杜絕采購回扣的方法課程大綱 三、采購價(jià)格管理 1、報(bào)價(jià)依據(jù) 2、價(jià)格審核 3、成本分析 4、采購成本分析表案例 5、采購價(jià)格成本降低的方法 課程大綱 四、供應(yīng)商管理 1、供應(yīng)商開發(fā)與維護(hù) 2、選擇供應(yīng)商步驟 3、供應(yīng)商評(píng)鑒表案例 課程大綱 五、采購談判 1、談判內(nèi)容與成功要素 2、采購談判技巧 3、活用談判技巧進(jìn)行議價(jià) 4、采購談判案例分析課程大綱

2、六、供應(yīng)鏈管理 1、供應(yīng)鏈管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系 2、供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)的作用 3、業(yè)務(wù)外包 4、供應(yīng)鏈運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 5、案例分享課程大綱 七、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇 1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 2、供應(yīng)商關(guān)系管理模式課程大綱 八、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理 1、庫存管理的基本原理和方法 2、牛鞭效應(yīng) 3、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理策略 一、認(rèn)識(shí)采購1、了解采購基本要點(diǎn) 廣義采購、狹義采購、采購效益、采購成本 效益最大化成本最小化一、認(rèn)識(shí)采購2、采購的作用 直接作用：為企業(yè)創(chuàng)造利潤；供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的改革過程做出貢獻(xiàn)；提供有用的信息。 間接作用：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；減少庫存；協(xié)作共贏。一、認(rèn)識(shí)采購3、采購5R原則 地

3、價(jià) 適 時(shí) 5 RIGHTS 原則 質(zhì) 量 一、認(rèn)識(shí)采購4、采購策略的演變 傳統(tǒng)采購：多資源、“敵對(duì)”式供應(yīng)關(guān)系、訂單與采購職能脫節(jié)、質(zhì)量問題多。 現(xiàn)代采購：建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系、共贏式供應(yīng)關(guān)系、資源信息一體化、來料免檢。一、認(rèn)識(shí)采購 5、采購績效評(píng)估 采購績效評(píng)估的目的 1）確保采購目標(biāo)之達(dá)成； 2）提供改進(jìn)績效之依據(jù)； 3）作為個(gè)人或部門的獎(jiǎng)懲參考之一； 4）作為升遷、培訓(xùn)的參考； 5）提高采購人員的士氣。 采購績效評(píng)估的指標(biāo) 采購人員績效評(píng)估應(yīng)以“5R”為核心，即適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，并用量化指標(biāo)作為考核之尺度。 1）時(shí)間指標(biāo)： 停工斷料影響工時(shí)；緊急采購(如空運(yùn))的費(fèi)用差額。 2

4、）品質(zhì)指標(biāo)： 進(jìn)料品質(zhì)合格率；物料使用的不良率或退貨率。 3）數(shù)量指標(biāo)： 呆滯物料金額；呆滯物料處理損失金額；庫存金額。 4）價(jià)格指標(biāo)： 實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額；實(shí)際價(jià)格與過去移動(dòng)平均價(jià)格的差額；當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率同當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)之比率相互比較。 5）效率指標(biāo) 采購金額；采購部門的費(fèi)用；新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量；采購?fù)瓿陕?；錯(cuò)誤采購次數(shù)；訂單處理的時(shí)間。 采購績效評(píng)估的方法 采購目標(biāo)管理卡與績效考核表相結(jié)合方式： 績效分?jǐn)?shù)=目標(biāo)管理考核70% + 工作表現(xiàn)考核30% 目標(biāo)管理考核規(guī)定： 1）每年12月，公司制定年度目標(biāo)與預(yù)算； 2）采購部根據(jù)公司營業(yè)目標(biāo)與預(yù)算，提出本部門

5、次年度之工作目標(biāo)； 3）采購部各級(jí)管理人員根據(jù)部門工作目標(biāo)，制定個(gè)人次年度之工作目標(biāo)； 4）采購部個(gè)人次年度之工作目標(biāo)經(jīng)采購部主管審核后，報(bào)人事部門存檔； 5）采購部依目標(biāo)管理卡逐月對(duì)采購人員進(jìn)行績效評(píng)估； 6）目標(biāo)管理卡依個(gè)人自填、主管審核的方式進(jìn)行。 采購目標(biāo)管理卡(范例)采購目標(biāo)管理卡.doc 采購人員績效考核表(范例)采購人員績效考核表.doc二、采購作業(yè)控制1、作業(yè)流程及控制內(nèi)容 提出采購申請(qǐng)選擇、確定供應(yīng)商確定采購價(jià)格確定采購訂單簽訂采購合同并執(zhí)行支付采購貨款評(píng)估、資料歸檔開始結(jié)束二、采購作業(yè)控制 業(yè)務(wù)流程工作內(nèi)容： 一般采購的基本流程.doc二、采購作業(yè)控制 2、采購方法種類及實(shí)

6、施 集中采購；聯(lián)合采購； 招標(biāo)法采購；準(zhǔn)時(shí)化采購； 定點(diǎn)采購；計(jì)劃采購； 互聯(lián)網(wǎng)采購；材料標(biāo)準(zhǔn)化采購。用集中采購法降低采購成本集中采購的特點(diǎn)與適用范圍集中采購的優(yōu)點(diǎn)集中采購的適用范圍集中性強(qiáng)，決策層次高大宗和批量的物品獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本價(jià)值高或總價(jià)多的物品可發(fā)揮采購特長，提高效率關(guān)鍵的零配件、原材料或其他戰(zhàn)略資源易予穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)最佳的長期合作保密性高的物品公開采購，可有效地防止腐敗定期采購的物品、易出現(xiàn)問題或已出問題的物品 作業(yè)流程： 各部門填寫采購申請(qǐng)；匯總審核采購申請(qǐng)；制定集中采購策略；在考慮銷售和生產(chǎn)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定采購計(jì)劃；根據(jù)現(xiàn)有的庫存、市場(chǎng)供應(yīng)的信息，

7、進(jìn)行采購管理工作；選定供應(yīng)商，簽訂采購訂單；執(zhí)行采購計(jì)劃，進(jìn)行結(jié)算。 用聯(lián)合采購法降低采購成本 模式有：地區(qū)的小企業(yè)組成的聯(lián)合采購；由供應(yīng)商牽頭組織的聯(lián)合采購；協(xié)會(huì)(如五金商品協(xié)會(huì))組織的聯(lián)合采購。 聯(lián)合采購的優(yōu)點(diǎn)：多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)?？梢詳[脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間環(huán)節(jié)，大大降低流通成本。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類器材的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價(jià)大幅度降低，使各企業(yè)的采購費(fèi)用相應(yīng)降低聯(lián)合采購數(shù)量龐大，采購機(jī)構(gòu)可以從銷售商那兒獲得最有利的價(jià)格以節(jié)省費(fèi)用 聯(lián)合采購的步驟：步驟具體行動(dòng)確定聯(lián)合采購主體該主體重點(diǎn)負(fù)責(zé)

8、組織各個(gè)采購部門開展諸如匯總采購品目和數(shù)量、制作招示文件、發(fā)布采購信息等聯(lián)合集中采購的各項(xiàng)前后期工作確定聯(lián)合采購時(shí)間采購時(shí)間視情況靈活確定，對(duì)于日常消耗性貨物的采購，可在某一段時(shí)間內(nèi)如半年或一年為聯(lián)合采購的時(shí)間；對(duì)于任務(wù)性采購，一般選在任務(wù)開始之前進(jìn)行聯(lián)合采購確定聯(lián)合采購地點(diǎn)輪流在各聯(lián)合采購企業(yè)召開投招標(biāo)會(huì)議確定合理的資金支付方式支付方式是采用集中支付還是分散支付應(yīng)視情況而定用招標(biāo)法降低采購成本 招標(biāo)采購優(yōu)點(diǎn)：通過激烈的竟?fàn)?，可以使采購企業(yè)獲得價(jià)格低廉、質(zhì)量可靠的商品或服務(wù)采購手續(xù)的公開辦理，使競爭性招標(biāo)采購程序規(guī)范，操作透明，監(jiān)督健全，有效防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生確保競爭的公平性，對(duì)供應(yīng)商一視同仁

9、，只要有符合條件的供應(yīng)商都有機(jī)會(huì)參與竟?fàn)幹即龠M(jìn)供應(yīng)商在競爭中走科技發(fā)展之路，以降低成本，提高生產(chǎn)或服務(wù)質(zhì)量 招標(biāo)采購的程序： 招標(biāo)；（招標(biāo)須知、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、資格審查） 投標(biāo)；開標(biāo)；評(píng)標(biāo)；決標(biāo)；授予合同。 在招標(biāo)采購中，出現(xiàn)了下列情況之一的，應(yīng)予廢標(biāo)：未按要求密封的；未加蓋投標(biāo)人公章，也未經(jīng)法人代表簽字的；符合專業(yè)條件的供應(yīng)商或者對(duì)招標(biāo)文件作實(shí)質(zhì)性響應(yīng)的供應(yīng)商不足三家的；未響應(yīng)招標(biāo)文件實(shí)質(zhì)性要求和條件的；弄虛作假，與其他投標(biāo)人串通報(bào)價(jià)的。用準(zhǔn)時(shí)化采購法降低采購成本 準(zhǔn)時(shí)化采購法就是把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品，在合適的時(shí)間供應(yīng)到合適的地點(diǎn)，能夠最好的滿足用戶需要。它可以極大的消

10、除庫存、最大限度的消除浪費(fèi)，從而降低企業(yè)企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本。 第一步：創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購班子 成立兩個(gè)班子:一個(gè)是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班子，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等；另一個(gè)班子是專門協(xié)調(diào)本企業(yè)各個(gè)部門的準(zhǔn)時(shí)化采購操作，進(jìn)行操作檢驗(yàn)、監(jiān)督和評(píng)估。 第二步：制定準(zhǔn)時(shí)化采購計(jì)劃 企業(yè)要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時(shí)化采購的目標(biāo)、措施，無礙的信息溝通。 第三步：精選優(yōu)秀供應(yīng)商并建立伙伴關(guān)系 第四步：進(jìn)行試點(diǎn)工作 第五步：搞好供應(yīng)商培訓(xùn)，確定共同目標(biāo) 第六步：給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書 第七步：實(shí)現(xiàn)配合節(jié)拍進(jìn)度的交貨方式用定點(diǎn)采購法降低采購成本 定點(diǎn)采購是指采購機(jī)構(gòu)通過招投標(biāo)等方式，綜合考慮產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和售后服務(wù)

11、等因素，擇優(yōu)確定一家或幾家定點(diǎn)供應(yīng)商，同定點(diǎn)供應(yīng)商簽署定點(diǎn)采購協(xié)議，由定點(diǎn)供應(yīng)商根據(jù)協(xié)議在定點(diǎn)期限內(nèi)提供有關(guān)產(chǎn)品。 定點(diǎn)采購特點(diǎn)：工作量較輕，一次采購，長期供貨和服務(wù)，容易操作，采購效率較高，支付也比較方便。采購點(diǎn)固定，距離較近，物品價(jià)格低，質(zhì)量可靠，服務(wù)優(yōu)良，采購方便，用起來放心。用計(jì)劃采購法降低采購成本 對(duì)某些市場(chǎng)需求量大，需求持續(xù)而價(jià)格有漲有落的物品，事先進(jìn)行計(jì)劃，在市場(chǎng)價(jià)格低落時(shí)予以大量采購的商品采購方法。 作業(yè)流程：進(jìn)行制造、采購分析采購項(xiàng)目說明（數(shù)量，價(jià)格、功能、質(zhì)量）采購計(jì)劃編制用互聯(lián)網(wǎng)采購法降低采購成本 互聯(lián)網(wǎng)采購的特點(diǎn)： 可獲取：原材料最低價(jià)、實(shí)現(xiàn)高效采購、信息共享降低庫存、

12、公開報(bào)價(jià)選取最低價(jià)、降低中介交易成本。實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)采購應(yīng)注意的問題：庫存系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)或銷售系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，確保各部門充分協(xié)調(diào)，及時(shí)在網(wǎng)上發(fā)布訂購信息。企業(yè)站點(diǎn)要設(shè)立專門網(wǎng)頁提供企業(yè)需要的產(chǎn)品的種類、型號(hào)、數(shù)量和供貨時(shí)間，以及聯(lián)系方式等基本信息。與少數(shù)幾家供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)采購信息與供應(yīng)商共享。用材料標(biāo)準(zhǔn)化采購法降低采購成本 從產(chǎn)品設(shè)計(jì)源頭把關(guān)，減少非標(biāo)件，擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)件采購范圍，以達(dá)到降低采購成本的目的。 非標(biāo)件帶來的成本增加：運(yùn)輸環(huán)節(jié)、驗(yàn)收環(huán)節(jié)（設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)制作）。二、采購作業(yè)控制 3、采購成本管理 避免明降暗升 - 任何成本的控制都會(huì)涉及與之關(guān)聯(lián)的企業(yè)成本。在成本縮減的過程中找到一

13、個(gè)最佳的投入點(diǎn)。 綜合考慮總成本。二、采購作業(yè)控制 4、杜絕采購回扣的方法 “三分一統(tǒng)” 法、 “三統(tǒng)一分” 法、 “三公開，兩必須” 法、 “五到位，一到底” 法。 說明：杜絕采購回扣現(xiàn)象的方法.doc 1、報(bào)價(jià)依據(jù) 開發(fā)部提供新材料之規(guī)格書，作為采購部成本分析之基礎(chǔ)，也作為供應(yīng)商報(bào)價(jià)之依據(jù)。 非通用物料之規(guī)格書，一般由供應(yīng)商先提供樣品，供開發(fā)部確認(rèn)可用后，方予報(bào)價(jià)。 三、采購價(jià)格管理 2、價(jià)格審核 1）供應(yīng)商接到規(guī)格書后，于規(guī)定期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)單。 2）采購部應(yīng)挑選三家以上供應(yīng)商詢價(jià)，以作比價(jià)、議價(jià)依據(jù)。 3）采購人員以單價(jià)審核單一式三份呈部門主管審核。 三、采購價(jià)格管理4）采購部主管審核，

14、認(rèn)為需要再進(jìn)一步議價(jià)時(shí)，退回采購人員重新議價(jià)，或由主管親自與供應(yīng)商議價(jià)。5）采購部主管審核之價(jià)格，呈分管副總審核，并呈總經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)。6）副總、總經(jīng)理均可視需要再行議價(jià)或要求采購部進(jìn)一步議價(jià)。7）單價(jià)審核單經(jīng)核準(zhǔn)后，一聯(lián)轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)，一聯(lián)由采購部存檔，一聯(lián)轉(zhuǎn)供應(yīng)商。三、采購價(jià)格管理 3、成本分析 成本分析是就供應(yīng)商提供的報(bào)價(jià)的成本估計(jì)，逐項(xiàng)作審查、評(píng)估，以求證成本之合理性。一般包括以下項(xiàng)目： 直接及間接材料成本、工藝方法、所需設(shè)備、工具待攤費(fèi)用、直接及間接人工成本、制造費(fèi)用或外包費(fèi)用、營銷費(fèi)用、稅金、供應(yīng)商行業(yè)利潤。三、采購價(jià)格管理 成本分析包含的項(xiàng)目 工程或制造的方法所需的特殊工具、設(shè)備直接及間接

15、材料成本直接及間接人工成本制造費(fèi)用或外包費(fèi)用營銷費(fèi)及稅金、利潤成本分析 4、采購成本分析表案例 合同產(chǎn)品成本價(jià)格構(gòu)成明細(xì)表.doc 三、采購價(jià)格管理 5、采購價(jià)格成本降低的方法 互動(dòng)：請(qǐng)問降低采購價(jià)格成本的途徑有哪些？ 三、采購價(jià)格管理 5、采購價(jià)格成本降低的方法 戰(zhàn)略角度：SCM采購、JIT采購、精確計(jì)劃采購、全球采購 戰(zhàn)術(shù)上：各種采購技巧（化整為零、化零為整） 個(gè)人能力：1）成本意識(shí)與價(jià)值分析能力 2）預(yù)測(cè)能力 3）表達(dá)能力 4）談判能力 5）信息收集能力 6）協(xié)作能力 7）自控能力三、采購價(jià)格管理 化整為零案例 化整為零的案例.doc三、采購價(jià)格管理 1、供應(yīng)商開發(fā)與維護(hù) 1）供應(yīng)商開發(fā)

16、權(quán)責(zé) 采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)主導(dǎo)工作； 開發(fā)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商樣品的確認(rèn)； 品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查評(píng)核。四、供應(yīng)商管理2）供應(yīng)商資訊來源 各種采購指南；新聞傳播媒體；各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì)；各類產(chǎn)品展示(銷)會(huì)；行業(yè)協(xié)會(huì)；行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物；同行或供應(yīng)商介紹；公開征詢；供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)。四、供應(yīng)商管理3）供應(yīng)商維護(hù) - 資料庫建立 供應(yīng)商基本資料表 供應(yīng)商基本資料表.doc 供應(yīng)商問卷調(diào)查表 供應(yīng)商問卷調(diào)查表.doc四、供應(yīng)商管理2、選擇供應(yīng)商步驟： 七步法則：分析市場(chǎng)環(huán)境；明確供應(yīng)商選擇目標(biāo)；設(shè)計(jì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；建立評(píng)價(jià)小組；供應(yīng)商參與；評(píng)價(jià)供應(yīng)商；實(shí)施合

17、作。四、供應(yīng)商管理3、供應(yīng)商評(píng)鑒表案例 供應(yīng)商評(píng)鑒表.doc四、供應(yīng)商管理 1、談判內(nèi)容與成功要素 采購談判定義 指企業(yè)為采購商品作為買方，與賣方廠商對(duì)購銷業(yè)務(wù)有關(guān)事項(xiàng)，如商品的品種、規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證、包裝要求、售后服務(wù)、價(jià)格、交貨日期與地點(diǎn)、運(yùn)輸方式、付款條件等進(jìn)行反復(fù)磋商，謀求達(dá)成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關(guān)系。五、采購談判采購談判內(nèi)容 五、采購談判采購談判原則 1）認(rèn)同原則； （對(duì)方考慮） 2）制造競爭原則；（我方產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)） 3）截止期原則； （不要暴露你的截止期） 4）理解和尊重原則；（對(duì)事，談?wù)撟约海?5）讓步原則。 （起初寸步不讓，關(guān)鍵時(shí)刻一步到位）五、采購談判談判過程（三

18、階段）1）彼此熟悉階段 解決的主要問題有： 談判主題的確定、談判時(shí)間的安排、確定談判的目標(biāo)、對(duì)目標(biāo)的可行性研究、制定談判策略。五、采購談判2）實(shí)質(zhì)性談判階段 反復(fù)磋商，隨時(shí)與自己的方案與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較：之間的差距是否可以接受？不可以接受，就不要輕易調(diào)整；能接受，就調(diào)整；沒有把握，可以暫時(shí)休會(huì)，爭取研討時(shí)間，再磋商。 談判成功標(biāo)志：雙方能夠逐步讓步、協(xié)調(diào)，最后大體利益均等，達(dá)成協(xié)議。五、采購談判3）結(jié)束階段 簽訂書面協(xié)議或合同，把談判資料回收整理入檔；開始覆行協(xié)議的準(zhǔn)備；談判小組進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)等。 談判事項(xiàng)計(jì)劃表.doc五、采購談判談判成功的關(guān)鍵因素 具備必勝的信念，敢于面對(duì)任何困難和挑

19、戰(zhàn)； 談判者要有耐心，要很好地控制自己的情緒； 談判者要有誠意； 善于樹立第一印象； 營造和睦的談判氛圍； 表述準(zhǔn)確、有效； 拒絕方式要正確。五、采購談判 2、采購談判技巧 談判技巧總結(jié) 談判技巧總結(jié).doc五、采購談判 3、活用談判技巧進(jìn)行議價(jià) 議價(jià)技巧 - 當(dāng)買方占優(yōu)勢(shì)時(shí) 貨比三家 “借刀殺人”即是先找比價(jià)結(jié)果排行第二低者來議價(jià)，探知其降低的幅度后，再找第三低者來議價(jià)，經(jīng)過這兩次議價(jià)，“低價(jià)”就可浮現(xiàn)出來。如果這“底價(jià)”比原來報(bào)價(jià)最低者還低，表示第三、第二低者成交意愿相當(dāng)高，則可再找原來報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)，以前述第三、第二者降價(jià)后的“底價(jià)”，要求最低者降至“底價(jià)”以下來成交，達(dá)到減價(jià)的目的。

20、 五、采購談判議價(jià)技巧 - 當(dāng)買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí) 欲擒故縱 引蛇出洞策略， 采取“若即若離”的姿態(tài)。 指買主在談判中為了摸清對(duì)方的真實(shí)情況，掌握對(duì)方的心理，通過不斷地提問來了解不易得到的諸如成本、價(jià)格等方面盡可能多的資料，以便在談判中作出正確的決策。 例：要購買2000個(gè)零件，就先打聽如果購買200、500、1000、10000個(gè)的單價(jià)分別是多少？五、采購談判議價(jià)技巧 - 當(dāng)買方占劣勢(shì)時(shí) 蘇格拉底問答法 蘇格拉底的問答法被世界公認(rèn)為“最聰明的勸誘法”。其原則：與人辯論時(shí)，開始不要討論分歧的觀點(diǎn)，而著重強(qiáng)調(diào)彼此共同的觀點(diǎn)，取得一致的看法后，自然地轉(zhuǎn)向自己的主張。具體的做法是：開頭提出一系列的問題

21、讓對(duì)方連連說“是”，同時(shí)，盡力避免讓他說“不”。五、采購談判 蘇格拉底的問答法的妙用：獲得無數(shù)“是”的反應(yīng)，使對(duì)方在不知不覺中，被誘導(dǎo)到我方在談判中所希望得到的結(jié)論中。方法：從對(duì)方的需要出發(fā)；從對(duì)方的角度提問；向?qū)Ψ椒磸?fù)說明，他對(duì)你的協(xié)助的重要性；讓對(duì)方了解你，并非是“取”，而是在“給”。要讓對(duì)方相信，為什么選擇你是最好的決定。五、采購談判哀兵姿態(tài) 由于買方?jīng)]有能力與賣方議價(jià)，有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作借口，請(qǐng)求賣方同意在其有限的費(fèi)用下，勉為其難地將貨品賣給他，而達(dá)到減價(jià)的目的。 一方面買方必須施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫，另一方面則口頭承諾將來會(huì)長期合作。 五、采購談判議價(jià)技巧 - 當(dāng)供應(yīng)商要提高價(jià)格

22、時(shí) 由于環(huán)境變化，原材料漲價(jià)，導(dǎo)致供應(yīng)商提高售價(jià)，解套辦法：原價(jià)訂購：老顧客的人情，要求沿用原價(jià)購買；要求說明提高售價(jià)的原因：原材料上漲、工資提高、利潤太薄等。在議價(jià)談判時(shí)，應(yīng)對(duì)任何不合理的加價(jià)提出質(zhì)疑，以達(dá)到要求供應(yīng)商降價(jià)的目的。五、采購談判在協(xié)商議價(jià)中要求供應(yīng)商分擔(dān)售后服務(wù)及其他費(fèi)用；利用“回扣”砍價(jià)； 盡量避免書信或電話議價(jià)，而要求面對(duì)面接觸。面對(duì)面談判效果較佳，可借肢體語言、表情來說服對(duì)方。五、采購談判議價(jià)技巧 - 殺價(jià)絕招六式第一招是 “咄咄逼人、開低走高” 方法：開始就大力殺價(jià)，例如對(duì)方說300就殺價(jià)150，然后逐檔添價(jià)“160”、“170”。并故作大方地說：“已添了這么多的價(jià)錢，

23、還不夠啊?”第二招是“置之死地而后生、欲擒故縱” 方法：價(jià)錢殺不下來，索性不買了，調(diào)頭就走，以此迫使對(duì)方讓步。五、采購談判 第三招是 “連番轟炸、咬定不放” 方法：即考驗(yàn)?zāi)土?，不斷唇槍舌劍磨價(jià)錢，今天不成，明天再來，誰能堅(jiān)持到最后，誰就是勝利者。 第四招是 “雞蛋里面挑骨頭、百般挑剔” 方法：把產(chǎn)品數(shù)落一番，指出很多缺點(diǎn)，毛病一籮筐，以此挫低賣方士氣，也許可以達(dá)到殺價(jià)目的。 五、采購談判 第五招是 “裝可憐、博人同情” 方法：逛珠寶店時(shí)，可以這樣說：“這東西我十分滿意，可惜我的錢不夠，買不起。”只要老板心軟，價(jià)錢就好談了。 第六招是 “利誘” 方法：即循循善誘，希望其算便宜點(diǎn)，保證給其介紹大客

24、戶，予以利誘，使其立場(chǎng)軟化，降低價(jià)格。五、采購談判討價(jià)還價(jià)的“價(jià)” 轉(zhuǎn)移論題法 談判過程中，有意識(shí)地將會(huì)談的議題引導(dǎo)到 他認(rèn)為并不重要的問題上，在一些小的議題上作出讓步， 而讓對(duì)方作出更大的犧牲。五、采購談判 對(duì)談判的一方來說，這種轉(zhuǎn)移論題的邏輯循環(huán)是：如果你想講價(jià)格，就跟他們講質(zhì)量；如果你想講質(zhì)量，就跟他們講服務(wù)；如果你想講服務(wù)，就跟他們講條件；如果你想講條件，就跟他們講價(jià)格；通過該方法，來達(dá)到我方目的。 （海爾） 五、采購談判 4、采購談判案例分析 雙贏價(jià)格談判.doc 五、采購談判 互動(dòng)：你如何運(yùn)用談判技巧來進(jìn)行殺價(jià)？ （分組討論，15分鐘）五、采購談判六、供應(yīng)鏈管理 1、供應(yīng)鏈管理與企

25、業(yè)競爭力的關(guān)系 助推器的作用 黏合劑的作用 六、供應(yīng)鏈管理2、供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)的作用 對(duì)于制造商（買主）： 降低成本（降低合同成本）。 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的的價(jià)格。 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存。 改善時(shí)間管理。 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制。 六、供應(yīng)鏈管理2、供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)的作用 對(duì)于供應(yīng)商（賣主）：保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求。提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性。獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤。六、供應(yīng)鏈管理3、業(yè)務(wù)外包 進(jìn)入21世紀(jì)，全球產(chǎn)業(yè)模式發(fā)生了深刻的變革，技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)了生產(chǎn)力的發(fā)展，市場(chǎng)的變化則使企業(yè)間的競爭進(jìn)一步加劇。傳統(tǒng)的“縱向一體化”模式已

26、經(jīng)不能適應(yīng)技術(shù)更新快、投資成本低、競爭全球化的制造環(huán)境。六、供應(yīng)鏈管理3、業(yè)務(wù)外包 業(yè)務(wù)外包所推崇的理念是：如果在企業(yè)價(jià)值鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢(shì)，同時(shí)這種活動(dòng)不至于把本企業(yè)與客戶分開，那么應(yīng)該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。六、供應(yīng)鏈管理3、業(yè)務(wù)外包 定義：業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)整合利用其外部相對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)資源，將這一非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專長和優(yōu)勢(shì)來提高企業(yè)整體的效率和競爭力，而自身僅專注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù)。六、供應(yīng)鏈管理3、業(yè)務(wù)外包 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)

27、務(wù)外包的主要內(nèi)容： 1）研發(fā)外包：利用外部資源源彌補(bǔ)自己開發(fā)能力的不足，購買先進(jìn)的但尚未產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)。 多年前，當(dāng)世界上大多數(shù)國家達(dá)成協(xié)議停止生產(chǎn)氟利昂后，化工巨頭杜邦公司為了能夠盡快找到生產(chǎn)氟利昂替代品的最佳方式，將這項(xiàng)開發(fā)任務(wù)外包給20多個(gè)機(jī)構(gòu)。由于這些專門研究機(jī)構(gòu)在相關(guān)領(lǐng)域具有超群的能力，在很短的時(shí)間內(nèi)就完成了項(xiàng)目開發(fā)工作，為杜邦公司贏得了寶貴的市場(chǎng)機(jī)遇。1993年，杜邦公司比國際規(guī)定的最后日期提前3年停止氟利昂的生產(chǎn)，同時(shí)在5個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域開始銷售氟利昂替代產(chǎn)品。由于贏得了市場(chǎng)先機(jī)，這些產(chǎn)品一面市，就迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。六、供應(yīng)鏈管理3、業(yè)務(wù)外包 2）生產(chǎn)外包：目前，越來越多擁有名牌產(chǎn)品或商標(biāo)

28、的企業(yè)不再擁有生產(chǎn)廠房和設(shè)備，不再在生產(chǎn)過程中扮演過多的角色。 著名的運(yùn)動(dòng)鞋制造商N(yùn)ike公司不設(shè)工廠，它的7800名員工專門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、監(jiān)制和銷售，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)由分散在世界各地的40多家合同制造商來完成，然后貼上名牌商標(biāo)“Nike”就行了。六、供應(yīng)鏈管理3、業(yè)務(wù)外包 3）物流外包：將自己的貨物或產(chǎn)品的儲(chǔ)存和配送外包給專業(yè)性的貨物配送公司來完成。 惠普(HP)公司在美國的11家工廠，原來各自處理自己的進(jìn)貨和產(chǎn)品的倉儲(chǔ)和分配工作，供應(yīng)路線混亂，協(xié)調(diào)復(fù)雜，經(jīng)常造成運(yùn)輸車輛空駛，效率低下。1993年，HP公司將上述業(yè)務(wù)外包給專業(yè)從事貨物配送的賴德統(tǒng)一后勤服務(wù)公司，精簡了自己的倉庫和卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)。結(jié)果

29、在1994年，HP公司原材料運(yùn)送到工廠所需的費(fèi)用比過去減少了10%以上。六、供應(yīng)鏈管理3、業(yè)務(wù)外包 4）營銷外包： 5）腦力資源外包：外包的一個(gè)新領(lǐng)域是“consulting”，即雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問題。內(nèi)容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢。 6）應(yīng)用服務(wù)外包。 案例分享：外包重要性與意義.doc六、供應(yīng)鏈管理 4、供應(yīng)鏈運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)六、供應(yīng)鏈管理 5、供應(yīng)鏈管理案例 安富利的供應(yīng)鏈管理.doc 思考：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的前提條件？ 企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的方向是什么？七、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 定義：供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是

30、指在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上是供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的伙伴關(guān)系。七、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 建立：讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使其能清楚地知道企業(yè)所需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量； 向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營策略的必要措施，使其明確企業(yè)自身的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)。 企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，使雙方明確共同的利益所在，并為此團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏目的。 七、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 企業(yè)關(guān)系演變過程合作緊密性高傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略合作創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新1970197019901990以后七、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇2、供應(yīng)商關(guān)系管理模式 制造型企業(yè)的物資分類 A 類物質(zhì)消耗量大的關(guān)鍵性原料B 類物質(zhì)瓶頸物料(進(jìn)口件)C 類物質(zhì)辦公用品標(biāo)準(zhǔn)件D 類物質(zhì)一般性的原材料對(duì)生產(chǎn)的重要程度重要采購量大小大七、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇2、供應(yīng)商關(guān)系管理模式 供應(yīng)商關(guān)系管理的幾種模式 A 類物質(zhì)建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系B 類物質(zhì) 尋找替代