競爭戰(zhàn)略培訓(xùn)課件10

1、內(nèi)部環(huán)境分析類型綜述公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案制定戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備緒論戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境分析綜述外部環(huán)境分析企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略執(zhí)行階段本章位置1重點(diǎn)集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本差異化全行業(yè)特定細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)目標(biāo)競爭優(yōu)勢(shì)第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略1980年,波特教授出版的競爭戰(zhàn)略一書。一、三種基本競爭戰(zhàn)略2基本競爭戰(zhàn)略的利潤來源利潤成本利潤成本成本利潤行業(yè)平均價(jià)格行業(yè)平均水平成本領(lǐng)先者差異化者3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手的成本，從而成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。核心內(nèi)

2、容是在較長時(shí)期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品的成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，并以此獲得比競爭對(duì)手更高的市場(chǎng)占有率，同時(shí)使企業(yè)的盈利處于同行業(yè)平均水平之上。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本高額收益更新設(shè)備市場(chǎng)占有率4（1）形成進(jìn)入障礙(潛在進(jìn)入者) （2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力(供應(yīng)商顧客) （3）降低替代品威脅(替代品) （4）奪取或保持領(lǐng)先的競爭地位(同行)1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的采用動(dòng)因52成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件大批量生產(chǎn)廣闊的市場(chǎng)空間價(jià)格需求彈性大行業(yè)中產(chǎn)品差異性小 63成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力設(shè)置進(jìn)入障礙降低替代品的威脅保持領(lǐng)先的地位 技術(shù)革新使新加入者后來居上喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察力設(shè)備過于

3、專一化 受外部環(huán)境的影響大7企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售服務(wù)邊 際利潤支持性活動(dòng)基本活動(dòng)低成本的管理信息系統(tǒng)；相對(duì)較少的管理層次，以降低管理費(fèi)用；簡化的預(yù)算做法，以減少預(yù)算成本連續(xù)一致的政策，以減少人員周轉(zhuǎn)的成本；集中而有效的培訓(xùn)計(jì)劃，以改善工人的效率和效益易于使用的生產(chǎn)技術(shù)；技術(shù)投資以降低與生產(chǎn)流程有關(guān)的成本系統(tǒng)和程序，以發(fā)現(xiàn)最低成本的原材料（質(zhì)量可以接受）；經(jīng)常性的評(píng)估，以檢查供應(yīng)商的工作表現(xiàn)高效率的系統(tǒng)，使供應(yīng)商產(chǎn)品和公司生產(chǎn)流程相連接利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低生產(chǎn)成本；使用專用生產(chǎn)設(shè)備制定送貨日程以降低成本；選擇低成本的運(yùn)輸公司精干且受過培訓(xùn)的銷售隊(duì)伍；產(chǎn)品定價(jià)

4、要能產(chǎn)生巨大的銷售額有效而準(zhǔn)確的產(chǎn)品安裝，以減少回收（不合格產(chǎn)品）的頻率和難度4與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)85成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵仔細(xì)考察每一項(xiàng)活動(dòng)并確定各活動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)因素，利用成本驅(qū)動(dòng)因素知識(shí)管理價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)必須積極地重組價(jià)值鏈，再造業(yè)務(wù)流程通過不厭其煩地尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約一方面，低成本生產(chǎn)商通常擁有一種很注重成本的公司文化，職員廣泛參與成本控制另一方面，又積極地投資建立那些很有希望能夠減少業(yè)務(wù)成本的資源和能力9案例1：日本豐田汽車公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)營思想是要用“干毛巾也要擰一把”的精神去節(jié)約一切成本認(rèn)為“浪費(fèi)就是最大的犯罪”采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）生產(chǎn)方式，基本思想

5、是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，就是 justi n time（JIT）這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)開發(fā)出包括“看板管理”在內(nèi)的一系列具體方法 1011JIT 生產(chǎn)方式的基本手段有三個(gè)方面：1.適時(shí)適量生產(chǎn)2. 彈性配置作業(yè)人數(shù)3. 質(zhì)量保證 -“自動(dòng)化” 使設(shè)備或生產(chǎn)線自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可自動(dòng)停機(jī)的運(yùn)行機(jī)制。在生產(chǎn)第一線的工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備有問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。12JIT 生產(chǎn)方式的優(yōu)越性在于： MIT 一個(gè)專門研究小組用了 5 年時(shí)間組織日、美、歐各國 50 多位專家對(duì)世界 17 個(gè)國家 90

6、 多個(gè)汽車制造廠進(jìn)行調(diào)研， 1990 年 MIT 發(fā)表一個(gè)研究報(bào)告，與mass production相比，JIT 生產(chǎn)方式的優(yōu)越性在于：所需人力資源無論在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)還是工廠的其他部門，均能減至 1/2。新產(chǎn)品開發(fā)周期可減至 1/2 1/3。生產(chǎn)過程中在制品庫存減至大量生產(chǎn)下水平 1/10。工廠占用空間可減至大量生產(chǎn)方式工廠的 1/2。成品庫存減至大量生產(chǎn)方式平均庫存水平的 1/4。產(chǎn)品質(zhì)量提高 3 倍。136實(shí)施誤區(qū)只重視制造活動(dòng)的成本，忽視其他活動(dòng)的成本忽視采購忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng)過度降價(jià)導(dǎo)致利潤率降低只重視對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈的漸進(jìn)式改善，忽略對(duì)重組價(jià)值鏈的探索和努力14案例2 沃爾瑪

7、的低成本戰(zhàn)略實(shí)施壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下工夫：直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購員吃飯沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低 ：高效的商品進(jìn)、銷、存管理，迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速了資金周轉(zhuǎn)，降低了資金和倉儲(chǔ)成本壓縮廣告費(fèi)用：每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般百貨公司每年50100次的水平。認(rèn)為價(jià)廉物美就是最好的廣告，不希望顧客承擔(dān)廣告費(fèi)用重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)： “你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你?！眴T工受到 “愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營

8、狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1.2，而全美零售業(yè)平均損耗率為31516案例3 西南航空成本優(yōu)勢(shì)：公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為 15分鐘，競爭對(duì)手為45分鐘入口周轉(zhuǎn)時(shí)間很短使飛機(jī)飛行次數(shù)增加，用相對(duì)較少飛機(jī)完成了相對(duì)較多飛行次數(shù)沒有提供飯食、座位安排、為轉(zhuǎn)機(jī)提供行李轉(zhuǎn)移服務(wù)以及一流座位服務(wù) ，砍掉 了許多與這些特 色相 關(guān)的高成本 活動(dòng)公司機(jī)場(chǎng)售票臺(tái)和機(jī)場(chǎng)入口采用自動(dòng)售檢票系統(tǒng)，鼓勵(lì) 乘客繞過旅行社(從而可以避免支付傭金，也避免了承擔(dān)維護(hù)便于各個(gè)旅行社進(jìn)入而精心設(shè)計(jì)的在線計(jì)算機(jī)劃票系統(tǒng)所帶來 的成本) 17低成本戰(zhàn)略什么時(shí)候最奏效1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2

9、.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價(jià)格競爭非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。例如:鋼鐵、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等行業(yè)中，所有企業(yè)生產(chǎn)的都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小，價(jià)格競爭成為市場(chǎng)競爭的主要手段，該戰(zhàn)略的使用效果顯著。 18案例4：福特公司1920年，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退，汽車需求量也減少了由于福特汽車的成本很低，因此他們能夠?qū)⒌膬r(jià)格再降低25。1921年，福特汽車占據(jù)市場(chǎng)份額的55，通用汽車11。在與福特的競爭中敗下陣來的通用汽車公司總裁斯隆明白，自己不能與福特公司的低成本 型車展開競爭斯隆認(rèn)為，福特公司只

10、制造一種類別的汽車，這雖是他們的優(yōu)勢(shì)，但也是他們的劣勢(shì)，產(chǎn)品多樣化應(yīng)該是汽車發(fā)展的一個(gè)方向斯隆為通用汽車公司制定了 “滿足各類錢袋、各種要求” 汽車新戰(zhàn)略1927年月，他逼迫亨利福特不得不關(guān)閉了自己鐘愛的 型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化的方向努力1940年通用的市場(chǎng)份額45，而福特16。19 福特和通用的競爭你想到了什么？ 20差異化戰(zhàn)略豐田凌志為其顧客（包括比爾蓋茨、尼古拉斯凱奇、和丹尼斯羅德曼）提供獨(dú)特的屬性或特征是完美的質(zhì)量、安靜的行駛和超豪華的感覺而不是低成本21差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。（

11、二）差異化戰(zhàn)略22人的偏好是不同的，一個(gè)人有多種偏好 式樣舒適性燃油效率座位配置駕駛便利性安全性231差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)含義B 差異化廠商價(jià)格 A 平均價(jià)格Z 競爭對(duì)手成本差別化廠商利潤Y 差異化廠商成本差異化廠商利潤競爭者利潤242差異化的基本途徑四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象。四種差異化的變量25看人家所看不到的（不愿不想看或視而不見）聽人家所聽不到的（不愿不想聽或聽而不聞）想人家所想不到的（不敢不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能不想悟或想而不透）學(xué)人家所學(xué)不到的（不想不愿學(xué)或?qū)W而不精）做人家所做不到的（不能不愿做或?yàn)槎还┳ⅲ翰町惢膩碓?6獨(dú)特口味差異化獨(dú)特口味可靠的服務(wù)物

12、超所值工程設(shè)計(jì)性能卓越名望和特異性技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)全系列的服務(wù)高端形象273差異化戰(zhàn)略的采用動(dòng)因（1）形成進(jìn)入障礙 （2）降低顧客敏感程度 （3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力 （4）防止替代品競爭284差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件1企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力、設(shè)計(jì)制造能力、市場(chǎng)營銷能力2企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)上要具有領(lǐng)先的聲望，有很高的知名度和美譽(yù)度3顧客需求有差異，價(jià)格需求彈性小295差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)容易形成產(chǎn)品特色 給企業(yè)帶來較高的溢價(jià) 削弱了顧客的討價(jià)還價(jià)能力 降低產(chǎn)品可替代程度 降低顧客敏感程度306差異化戰(zhàn)略的弱點(diǎn)（1）沒有形成適當(dāng)?shù)牟町惢?）企業(yè)形成差異化成本過高（3）對(duì)手推出類似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了

13、差異化特色（4）顧客不再需要那些差異化因素31企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售服務(wù)邊 際利潤支持性活動(dòng)基本活動(dòng)高度發(fā)達(dá)的管理信息系統(tǒng)，以更好理解顧客偏好；在全公司范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的重要性制定有利于激發(fā)員工創(chuàng)作性和生產(chǎn)力的薪金制度；廣泛采用主觀而非客觀的績效評(píng)估；良好的員工培訓(xùn)基礎(chǔ)研發(fā)能力強(qiáng)；投資于能使公司生產(chǎn)出高差異化產(chǎn)品的技術(shù)系統(tǒng)和程序，以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量最優(yōu)的原材料；購買質(zhì)量最優(yōu)的替換部件妥善處理原材料，以使損害最小，從而提高最終產(chǎn)品的質(zhì)量不斷生產(chǎn)具有吸引力的產(chǎn)品；對(duì)顧客差異化的生產(chǎn)規(guī)格反應(yīng)迅速準(zhǔn)確、及時(shí)的定單處理程序；迅速、守時(shí)的送貨廣泛授權(quán)顧客憑信用購買；與

14、買方和供應(yīng)商建立廣泛的個(gè)人關(guān)系全面的買方培訓(xùn)以確保高質(zhì)量產(chǎn)品的安裝使用；替換部件儲(chǔ)備齊全7與差異化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)328差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵：新產(chǎn)品概念 新產(chǎn)品概念概念必須迎合消費(fèi)者的需要而提出；同一類產(chǎn)品可能包含多個(gè)“概念”，即 “賣點(diǎn)”；研制新產(chǎn)品前要篩選出最能滿足市場(chǎng)需要的概念。33 新產(chǎn)品概念的應(yīng)用34差異化戰(zhàn)略典范: “農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”農(nóng)夫山泉取自千島湖70米以下的深層水，這里屬國家一級(jí)水資源保護(hù)區(qū)，水質(zhì)純凈，喝一口都會(huì)感到甘甜。 在農(nóng)夫山泉紅色的瓶標(biāo)上除了商品名之外，又印了一張千島湖的風(fēng)景照片。與其他商品相比，差異性立刻凸現(xiàn)出來，無形中不但彰顯了其來自干島湖水源的純凈特色，紅色亮眼

15、的商標(biāo)更在一擺上貨架的同時(shí)，立刻抓住了眾人的目光。35二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略1.偏好和產(chǎn)品顧客分布松脆性浸透性在牛奶里立即變成糊狀兩個(gè)小時(shí)后浸泡后依然保持麥片的紋理彼特保羅36二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略1.偏好和產(chǎn)品顧客分布實(shí)用優(yōu)雅彼特保羅37二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略1.偏好和產(chǎn)品顧客分布松脆性浸透性JBQ消費(fèi)者對(duì)各商品相對(duì)比較認(rèn)識(shí)決定了各種產(chǎn)品相對(duì)位置產(chǎn)品所占位置少于消費(fèi)者占位置，有些消費(fèi)者特別幸運(yùn)消費(fèi)者位置離特定產(chǎn)品越遠(yuǎn)，他在消費(fèi)該產(chǎn)品時(shí)其對(duì)該特征的滿意度就越低滿意度在降低最幸運(yùn)的消費(fèi)者38二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略1.偏好和產(chǎn)品家庭/實(shí)用 個(gè)人/運(yùn)動(dòng)經(jīng)濟(jì)/實(shí)惠身份/豪華奔馳凌志無限

16、寶馬道奇奧迪卡迪拉克卡迪拉克別克奧鶿莫比爾克萊斯勒 龐帝亞克阿庫拉福特雪佛蘭現(xiàn)代本田豐田尼桑土星馬自達(dá)三菱大眾吉奧39二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略2.橫向和縱向差異化縱向差異化橫向差異化如果消費(fèi)者就產(chǎn)品“質(zhì)量”對(duì)如何排列這些產(chǎn)品看法一致，則屬于縱向差異化如：星級(jí)酒店；普通門診和專家門診價(jià)格相同時(shí)，購買者就哪種產(chǎn)品更好無法達(dá)成一致如：酒類、服裝、洗發(fā)水、同一檔次的酒店和餐館隨購買能力不同選擇不同購買決策不同消費(fèi)者選擇相同價(jià)格相同和價(jià)格不同時(shí)選擇不同價(jià)格不同價(jià)格相同40二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略3.差異化與競爭遠(yuǎn)離Q麥片消費(fèi)者對(duì)它評(píng)價(jià)低干靠近它的消費(fèi)者如果消費(fèi)者的最大偏好點(diǎn)離Q所處的位置很遠(yuǎn)，可能在

17、任何價(jià)格下都不會(huì)買它，無論其價(jià)格低多少如果競爭品牌之間相距“足夠遠(yuǎn)”，這三種產(chǎn)品就不會(huì)彼此競爭，僅僅喜歡Q的顧客不會(huì)喜歡B和JQ牌將在其細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)實(shí)質(zhì)性的壟斷地位顧客分布松脆性浸透性JBQ41二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略3.差異化與競爭產(chǎn)品差異化（顧客感知的差異）程度越大，價(jià)格越高顧客分布Windows+ intel1993Macintonsh1984AppleIBM IBM兼容機(jī)42二、消費(fèi)者偏好和差異化戰(zhàn)略.差異化與產(chǎn)品定位松脆性浸透性JBQ松脆性浸透性JBQ遠(yuǎn)離競爭者靠近顧客產(chǎn)品定位是在不同的時(shí)間、企業(yè)勢(shì)力基礎(chǔ)上做好兩個(gè)平衡43家庭/實(shí)用 個(gè)人/運(yùn)動(dòng)經(jīng)濟(jì)/實(shí)惠身份/豪華奔馳凌志無限寶馬

18、道奇奧迪卡迪拉克卡迪拉克別克奧鶿莫比爾克萊斯勒 龐帝亞克阿庫拉福特雪佛蘭現(xiàn)代本田豐田尼桑土星馬自達(dá)三菱大眾吉奧44貝因美的差異化戰(zhàn)略 45一、貝因美簡介貝因美于1992年11月成立，目前總部位于杭州，業(yè)務(wù)方位主要涉及嬰兒產(chǎn)品及服務(wù)。貝因美的使命是通過持續(xù)研發(fā)，制造，經(jīng)營科學(xué)安全的孕嬰童產(chǎn)品，以及溫馨，專業(yè)，親切的母嬰服務(wù)，以愛的企業(yè)精神，幫助中國寶寶和全球兒童健康成長。46二、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化。貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因?yàn)榉饪诶湴b，衛(wèi)生、安

19、全，還能更防潮；并且采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 47三、重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。 48四、市場(chǎng)推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運(yùn)用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹立品牌形象。 總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、

20、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。49如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達(dá)近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進(jìn)。 以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場(chǎng)補(bǔ)缺者，該公司系統(tǒng)運(yùn)用了產(chǎn)品補(bǔ)缺進(jìn)入戰(zhàn)略，進(jìn)入了一個(gè)全新的利基細(xì)分市場(chǎng)，獲得了初步的成功，為進(jìn)一步的差異化競爭發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。 一般而言，作為企業(yè)的目標(biāo)利基市場(chǎng)，應(yīng)具備以下特征： 1、有足夠的市場(chǎng)潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對(duì)主要競爭者不具有吸引力。4、企業(yè)擁有占有此補(bǔ)缺基點(diǎn)的資源和能力。5、企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)

21、抗競爭者。 50貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標(biāo)利基市場(chǎng)的特征，取得相對(duì)的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機(jī)，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動(dòng)的銷量是短期的，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長期差異化，要獨(dú)占一個(gè)有一定規(guī)模和利潤的細(xì)分利基市場(chǎng)，越來越難。貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨(dú)占了市場(chǎng)數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場(chǎng)，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場(chǎng)份額在不斷下降。 51重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將目標(biāo)集中在特定產(chǎn)品、特定的顧客或某一特定地理區(qū)域建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。競爭空間：特定細(xì)分市場(chǎng)兩種

22、類型集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略（三）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略521重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的采用動(dòng)因（1）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與前兩個(gè)基本競爭戰(zhàn)略不同 前兩個(gè)面向全行業(yè)，重點(diǎn)集中圍繞特定目標(biāo) 重點(diǎn)選定目標(biāo)后，就通過差異化或成本領(lǐng)先形成重點(diǎn)集中，是特殊的差異化或特殊的成本領(lǐng)先 重點(diǎn)集中往往不易同時(shí)進(jìn)行差異化和成本領(lǐng)先（2）可以防御行業(yè)中各種競爭力量 控制一定的勢(shì)力范圍 目標(biāo)集中，管理簡便 有條件專精技術(shù)，經(jīng)營穩(wěn)定 利于針對(duì)市場(chǎng)需求和特點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營，贏得顧客，穩(wěn)守市場(chǎng)532重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的實(shí)施條件80%的利潤來源于20%的顧客。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的總體原則是，企業(yè)要選擇那些競爭對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不容易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。 （1）存

23、在某些特殊需求的細(xì)分市場(chǎng)（2）該細(xì)分市場(chǎng)有一定容量，在成長速度、獲利能力等方面有吸引力（3）該市場(chǎng)別的企業(yè)忽略或不愿進(jìn)入，或無企業(yè)試圖用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略進(jìn)入（4）自身實(shí)力有限，無力追求大目標(biāo)543重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的吸引力 相對(duì)于企業(yè)的能力規(guī)模，目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利 目標(biāo)小市場(chǎng)具有很好的成長潛力 目標(biāo)小市場(chǎng)不被主要競爭廠商所擅長或所重視 企業(yè)擁有采取集中戰(zhàn)略有效地服務(wù)于目標(biāo)小市場(chǎng)的資源和能力 企業(yè)可憑借集中戰(zhàn)略建立起來的顧客商譽(yù)和服務(wù)能力來防御行業(yè)中的各種挑戰(zhàn)者554重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的弱點(diǎn)（1）以較寬市場(chǎng)為目標(biāo)的對(duì)手同樣采用重點(diǎn)集中，或?qū)κ謴哪繕?biāo)市場(chǎng)找到可再細(xì)分的市場(chǎng)，并實(shí)施重點(diǎn)集中，企業(yè)的重點(diǎn)集中失

24、去優(yōu)勢(shì)。（2）由于技術(shù)進(jìn)步、替代品的出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間的需求差異變小，重點(diǎn)集中的基礎(chǔ)失去。（3）與較寬市場(chǎng)對(duì)手的成本差別擴(kuò)大，抵消重點(diǎn)的成本、差異化效力，重點(diǎn)集中失效。 56集中戰(zhàn)略的形式產(chǎn)品目標(biāo)集中戰(zhàn)略對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本較高的行業(yè)，部分企業(yè)可以以產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營重點(diǎn)。例如，日本汽車廠家一直將經(jīng)營重點(diǎn)放在節(jié)能的小汽車生產(chǎn)和銷售上顧客目標(biāo)集中戰(zhàn)略即企業(yè)將經(jīng)營重點(diǎn)放在特殊需求的顧客群上。例如，當(dāng)美國耐克公司基本控制跑鞋市場(chǎng)時(shí)，阿迪達(dá)斯公司則集中力量開發(fā)符合1217歲青少年需要的運(yùn)動(dòng)鞋，同耐克競爭地區(qū)目標(biāo)集中戰(zhàn)略 即按照地區(qū)的消費(fèi)習(xí)

25、慣和特點(diǎn)來細(xì)分市場(chǎng)，企業(yè)則選擇部分地區(qū)具有針對(duì)性的組織生產(chǎn)。例如，青島海信公司針對(duì)農(nóng)村電壓不穩(wěn)而生產(chǎn)的寬電壓電視機(jī)，提高了企業(yè)的農(nóng)村市場(chǎng)占有率。57案例 ：集中化+低成本 格蘭仕為了使總成本絕對(duì)領(lǐng)先于競爭者，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐 此招反映了格蘭仕決策者的高瞻遠(yuǎn)矚，因?yàn)橹袊奈⒉t業(yè)起步于90年代初，在格蘭仕進(jìn)入微波爐的93年，整個(gè)中國的市場(chǎng)容量僅為20多萬臺(tái)且大半市場(chǎng)中在上海，許多居民也不知微波爐為何物。 此時(shí)行業(yè)未充分發(fā)育，主要對(duì)手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，單機(jī)成本亦會(huì)隨之遠(yuǎn)低于競爭品牌。這導(dǎo)致了格蘭仕的迅

26、速崛起，93年銷量為1萬臺(tái)，94年10萬臺(tái)；95年銷量達(dá)25萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率25.1%為全國第一；96年銷量為60萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)34.7%；97年125萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)49.6%；98年總產(chǎn)量315萬臺(tái)，內(nèi)銷213萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為61.43%。 58OEM模式 他們的做法是，把跨國公司的生產(chǎn)線搬過來，幫跨國公司做OEM生產(chǎn)。例如，日本的微波爐比歐美的微波爐便宜得多，歐美人騎虎難下。格蘭仕馬上前往談判，答應(yīng)每臺(tái)變壓器給歐洲人8美元一個(gè)，希望歐洲人將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕用。格蘭仕也不花一分錢獲得國際先進(jìn)設(shè)備，雙方整合后達(dá)到雙贏。進(jìn)一步整合國際資源，因?yàn)閯趧?dòng)力成本比日本低，日本企業(yè)也感到“雞肋”

27、的壓力。格蘭仕抓住機(jī)會(huì)向?qū)Ψ奖砻?，只要你將變壓器生產(chǎn)線交給我，我每臺(tái)給你5美元。 規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。當(dāng)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺(tái)的且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。59二、基本競爭戰(zhàn)略存在的問題（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的問題 波特所說的成本領(lǐng)先不是短期的成本優(yōu)勢(shì)或僅僅是低成本?？沙掷m(xù)的成本領(lǐng)先是假設(shè)隨著時(shí)間的推移，公司比競爭者具有更低的成本。

28、僅僅通過削減成本是不可能做到成本領(lǐng)先的：因?yàn)楦偁幷咭材軌虿⑶乙矊?huì)這樣做。在制定戰(zhàn)略過程中，在任何情況下，將相對(duì)市場(chǎng)占有率優(yōu)勢(shì)等同于市場(chǎng)中可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)都是非常危險(xiǎn)的。占統(tǒng)治地位的公司可能會(huì)失去市場(chǎng)份額，其他公司可能會(huì)追上甚至超過它們。市場(chǎng)份額本身并不是最重要的，重要的是它所代表的優(yōu)勢(shì)。60 必須注意的是，“成本領(lǐng)先”與“低價(jià)格”二者是不能轉(zhuǎn)換的。成本是公司的輸入指標(biāo)，而價(jià)格卻是公司的一個(gè)輸出指標(biāo)。公司在追求成本領(lǐng)先時(shí)，它不一定要選擇比競爭者低的價(jià)格。例如，公司可以在研發(fā)或營銷上進(jìn)行重點(diǎn)投資。實(shí)際上，成本本身并無優(yōu)勢(shì)可言，只有當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)被用戶看到具有超過競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)時(shí)才會(huì)獲得競爭優(yōu)勢(shì)。因此，

29、“成本領(lǐng)先”與“競爭優(yōu)勢(shì)”二者之間并沒有直接的關(guān)系。 61（二）差異化戰(zhàn)略的問題 波特關(guān)于差異化的理論忽視了公司可能會(huì)以與競爭者一樣的價(jià)格提供一種差異化的產(chǎn)品的可能性，而其目的是為了增加市場(chǎng)占有率和增加銷售量。也就是說，一個(gè)公司能在采用基于成本的戰(zhàn)略降低價(jià)格的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化，這個(gè)觀點(diǎn)90年代以來受到越來越多學(xué)者的支持。62集中差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本差異化全行業(yè)特定細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)目標(biāo)競爭優(yōu)勢(shì)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是通過滿足或者超過顧客在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性上的期望，低于他們?cè)趦r(jià)格上的期望，從而為顧客創(chuàng)造超值的價(jià)值。其目的在于使

30、產(chǎn)品相對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價(jià)格和特色。63低成本和差異化可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)嗎？低成本需要大規(guī)模地生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以差異化；差異化必定會(huì)帶來成本的提高，難以低成本。但先進(jìn)科技的發(fā)展和充分利用使這一矛盾得到了解決。柔性制造技術(shù)的應(yīng)用；零件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的發(fā)展和成組技術(shù)的應(yīng)用，使多品種的生產(chǎn)能做到低成本、高質(zhì)量；準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，可以減少生產(chǎn)線上加工的零部件品種數(shù)和大幅度壓縮存貨；價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的廣泛應(yīng)用，既能保證和改善產(chǎn)品的質(zhì)量，又直接降低其成本。64案例：戴爾的網(wǎng)絡(luò)定制戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)為每一位大客戶設(shè)計(jì)了屬于他們自己的主頁，從而為顧客特別設(shè)計(jì)出他們所需要的電腦。這樣就同

31、時(shí)降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專為其設(shè)計(jì)的電腦。65三、如何選擇競爭戰(zhàn)略？（一） 從三種競爭戰(zhàn)略中擇一原則 一個(gè)經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上、在不同的價(jià)值鏈活動(dòng)上、在不同時(shí)期采取不同的競爭戰(zhàn)略，但不能同時(shí)追求三種戰(zhàn)略。這是由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。66戰(zhàn)略類型對(duì)技能和資源的一般性要求對(duì)組織的一般性要求低成本戰(zhàn)略持久的資本投入和取得資本的途徑；工程流程管理技巧；嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督；易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；低成本的營銷渠道。嚴(yán)格成本控制；頻繁、詳細(xì)的控制報(bào)告；結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任；基于嚴(yán)格控制的定量化目標(biāo)的激勵(lì)。差異化戰(zhàn)略較強(qiáng)的營銷能力；較高的工藝設(shè)計(jì)水平；創(chuàng)造性視野和魄力；強(qiáng)大的研發(fā)能

32、力；在質(zhì)量和技術(shù)上較高的聲譽(yù)；作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；營銷渠道的強(qiáng)力配合。研發(fā)及營銷的有力協(xié)同；用主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定量目標(biāo)；吸引人力資源的政策、文化和氛圍。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合67（二）從經(jīng)營單位實(shí)際情況出發(fā)的原則1經(jīng)營單位的生產(chǎn)力和科技水平；2經(jīng)營單位自身的生產(chǎn)和營銷能力；3經(jīng)營單位的產(chǎn)品生命周期；4經(jīng)營單位的產(chǎn)品類別。68基于市場(chǎng)的競爭戰(zhàn)略選擇模型 “戰(zhàn)略鐘”1低價(jià)低值（集中成本領(lǐng)先）2低價(jià)（成本領(lǐng)先）3高值低價(jià)（最優(yōu)成本） 4 高值（差異化） 5 高值高價(jià)（集中差異化）678失敗的戰(zhàn)略低 價(jià)格 高顧客

33、認(rèn)可價(jià)值 高 低69第二節(jié) 不同行業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略分散型行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略集中型行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成長行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略70一、分散型行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略分散型行業(yè)，行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展具有重大的影響，即不存在具有左右整個(gè)行業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。一般由很多中小企業(yè)構(gòu)成。如農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)71（一）造成行業(yè)分散的原因1總的進(jìn)入壁壘低或存在退出障礙2多種市場(chǎng)需求使產(chǎn)品高度差異化3缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì) 4非經(jīng)濟(jì)原因：一是現(xiàn)有企業(yè)缺乏資源或技能。二是現(xiàn)有企業(yè)眼光短淺或自我滿足。72（二）

34、分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1克服分散（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化結(jié)合（3）特許經(jīng)營或連鎖經(jīng)營（4）盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢(shì)2適應(yīng)環(huán)境，建立競爭優(yōu)勢(shì)（1）嚴(yán)格管理 （2）增加附加價(jià)值（3）產(chǎn)品專門化 （4）顧客類型專門化（5）地理區(qū)域?qū)ｉT化 （6）低成本、低價(jià)格戰(zhàn)略 733避免潛在戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力（3）避免過分集中化（4）了解競爭者的目標(biāo)和管理費(fèi)用（5）避免對(duì)新產(chǎn)品過度反應(yīng) 74二、集中型行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略集中型行業(yè)，行業(yè)集中度高，企業(yè)數(shù)量少，某些特大型企業(yè)左右整個(gè)行業(yè)。如：石油天然氣、化工、建筑、電信設(shè)備等一般地，在集中型行業(yè)存在三種企業(yè)：領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)優(yōu)勝型企

35、業(yè)普通型企業(yè)75（一）領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略1.努力提高市場(chǎng)占有率2.尋求擴(kuò)大行業(yè)總需求量的途徑3.采取切實(shí)保護(hù)自己不受競爭對(duì)手侵犯的措施注意：處理好與其他大企業(yè)的關(guān)系1.與第二位保持差距；2.容忍第三位、四位的產(chǎn)品開發(fā)，使其適度牽制第二位，防止它們與第二位聯(lián)手；3.對(duì)第五位采取聯(lián)合戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)特殊加工任務(wù)，把其作為一個(gè)能迅速、靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的尖兵來使用。76（二）優(yōu)勝型企業(yè)的戰(zhàn)略1.進(jìn)攻型戰(zhàn)略向領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)巧妙進(jìn)攻向?qū)嵙ο喈?dāng)者及實(shí)力差者聯(lián)合兼并2.跟隨型戰(zhàn)略跟隨領(lǐng)導(dǎo)者77(三)普通型企業(yè)的戰(zhàn)略游擊戰(zhàn) 迅速進(jìn)入某一細(xì)分市場(chǎng)（小但足以守住的細(xì)分市場(chǎng)），見好就收，迅速轉(zhuǎn)移。78三、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新

36、興行業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化使得某種產(chǎn)品或服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)。例：電訊、計(jì)算機(jī)、家用電器等（技術(shù)創(chuàng)新）搬家保潔、送餐、禮儀、油畫復(fù)制等（新需求）典當(dāng)行（社會(huì)變化）79（一）新興行業(yè)的特征1技術(shù)的不確定性 2戰(zhàn)略的不確定性3成本的迅速變化4萌芽企業(yè)和另立門戶5首次購買者80（二）新興行業(yè)的發(fā)展障礙1缺乏原材料和零部件2缺乏基礎(chǔ)（批發(fā)渠道、服務(wù)設(shè)施不配套；雇員訓(xùn)練機(jī)制不健全等），協(xié)作關(guān)系不確定3缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定4顧客困惑81（三）新興行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成改變供應(yīng)商與銷售商渠道處理與把握好機(jī)會(huì)

37、與風(fēng)險(xiǎn)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)：企業(yè)形象和聲譽(yù)對(duì)顧客較為重要時(shí)行業(yè)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線很重要時(shí)顧客忠誠比較重要時(shí)可獲供應(yīng)商、銷售商的優(yōu)先承諾時(shí)82案例戴爾戴爾公司的崛起并不依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨(dú)特的觀念，一種講求實(shí)效的商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)定制直銷模式“利潤池理論”：如果一個(gè)公司能夠比對(duì)手更有效地減少零件庫存，那么就會(huì)獲得更豐厚的利潤。83四、成長行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）成長行業(yè)的特點(diǎn)技術(shù)變革很快，產(chǎn)品生命周期很短新的競爭對(duì)手進(jìn)入消費(fèi)群體快速增長購買者的需求和期望變化很快如：互聯(lián)網(wǎng)、保健品84（二）成長行業(yè)的戰(zhàn)略選擇積極投資研發(fā)，使公司處于技術(shù)前沿開發(fā)企業(yè)組織能力，對(duì)重大事件快速反應(yīng)同供應(yīng)

38、商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟85五、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略成熟行業(yè)是指經(jīng)過了迅速增長的時(shí)期而進(jìn)入到一個(gè)適度增長、平穩(wěn)發(fā)展的時(shí)期的行業(yè)。86（一）成熟行業(yè)的特點(diǎn)1生產(chǎn)能力過剩，行業(yè)盈利能力下降2低速增長導(dǎo)致競爭加劇3競爭趨向成本和服務(wù)4行業(yè)競爭趨向國際化5企業(yè)間的收購與兼并增多87（二）成熟行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)縮減或淘汰利潤低的產(chǎn)品，將資源集中在利潤高或有競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品上正確定價(jià)改革工藝和革新制造方法，降低成本加強(qiáng)促銷，提高現(xiàn)有顧客的購買量多樣化經(jīng)營或轉(zhuǎn)移開發(fā)國際市場(chǎng)88（三）成熟行業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題1要客觀地認(rèn)識(shí)自我、正確地估計(jì)形勢(shì)2要有鮮明的戰(zhàn)略特色3市場(chǎng)已飽和，防止盲目投資89六、衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顧客的需求和偏好發(fā)生了改變?cè)斐傻漠a(chǎn)品需求的下降）90（一）衰退行業(yè)的