第7章公司戰(zhàn)略課件

1、戰(zhàn)略管理北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院 張平淡第7章 公司戰(zhàn)略第1節(jié) 業(yè)務(wù)組合分析第2節(jié) 成長戰(zhàn)略的選擇第3節(jié) 成長戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式引例在新興際華集團(tuán)董事長劉明忠看來，要實現(xiàn)2020年營業(yè)收入2700億元的宏偉目標(biāo)，就要加大七個方面的結(jié)構(gòu)調(diào)整：產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、市場、產(chǎn)權(quán)、組織、人才、區(qū)域。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，核心是強化主業(yè)。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，關(guān)鍵是發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢提升附加值。在市場結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，重點是提升高端產(chǎn)品的比例，創(chuàng)新營銷模式。無論是多元業(yè)務(wù)的公司，還是欲進(jìn)行多元業(yè)務(wù)的公司，抑或是單一業(yè)務(wù)的公司，都需要從公司層面去進(jìn)行整體思考，也就是需要公司戰(zhàn)略的指引第1節(jié) 業(yè)務(wù)組合分析組合戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略

2、成長戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略的基本類型一、公司戰(zhàn)略的基本類型（一）成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略就是指追求組織持續(xù)成長的戰(zhàn)略。在成長戰(zhàn)略下，一個組織可以通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的專業(yè)化、一體化或多元化來達(dá)成其成長目標(biāo)。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略當(dāng)一個組織對自己的經(jīng)營現(xiàn)狀感到滿意時，可能會選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略，企業(yè)往往會致力于完善組織內(nèi)各個方面的不足，追求最優(yōu)化，特別是內(nèi)部運營的最優(yōu)化。（三）防御戰(zhàn)略在面臨重大危機或企業(yè)發(fā)展下行之際，不得不考慮防御戰(zhàn)略。通常，防御戰(zhàn)略只是短期的，根本目的還是成長和發(fā)展。最常用的防御戰(zhàn)略有：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（Turn-around）、剝離戰(zhàn)略（Divestiture）和清算戰(zhàn)略（Liquidation）。（四）組合戰(zhàn)略多元

3、業(yè)務(wù)公司旗下不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位采用不同戰(zhàn)略時，就是一種組合戰(zhàn)略（Combination Strategies）?！巴怀鲋攸c、區(qū)別對待、有保有壓”。二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 公司戰(zhàn)略的基本分析單元就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU，Strategic Business Units）是可以獨立運作（經(jīng)營）的業(yè)務(wù)項目，通常是一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品群所組織起來的業(yè)務(wù)單位，其本質(zhì)目的是滿足同一類相同或相似的顧客需求。1有明晰的需要滿足的顧客需求。2有明了且可以界定的業(yè)務(wù)。3各個SBU在各自的市場或領(lǐng)域都有現(xiàn)實的或潛在的競爭對手。4有明確的資源和相應(yīng)的配置權(quán)力和激勵機制。（一）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征（二）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的

4、要素（圖7-1）基本情況詳細(xì)內(nèi)容環(huán)境特性1）長期市場增長率2）短期市場增長率3）產(chǎn)品售價的通貨膨脹率4）顧客的數(shù)量及規(guī)模5）購買頻率及數(shù)量競爭地位1）市場占有率2）相對市場占有率3）相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量4）相對于競爭對手的產(chǎn)品價格5）相對于競爭對手來說提供給員工的薪酬水平6）相對于競爭對手的市場營銷努力程度7）市場細(xì)分的模式8）新產(chǎn)品開發(fā)率生產(chǎn)過程結(jié)構(gòu)1）投資強度2）縱向一體化程度3）生產(chǎn)能力利用程度4）設(shè)備的生產(chǎn)率5）勞動生產(chǎn)率6）庫存水平可支配的預(yù)算分配方式1）研究與開發(fā)費用2）廣告及促銷費用3）銷售人員的開支業(yè)績1）投資收益率2）現(xiàn)金流量（三）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的局限性SBU對超越SBU范

5、疇的投資投入不夠，對核心競爭力和核心產(chǎn)品的投資減少。SBU管理者的失誤在于，他們沒有意識到構(gòu)建對于核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也沒有理解全球制造權(quán)和核心競爭力可持續(xù)開發(fā)性之間的聯(lián)系。而且，SBU并不提倡人員的流動性，當(dāng)競爭力固化時，人力資源由于無法得到相應(yīng)的機會，就會產(chǎn)生萎縮的現(xiàn)象。表7-1 SBU和核心能力的比較SBU核心能力競爭基石現(xiàn)有產(chǎn)品內(nèi)部能力公司組織結(jié)構(gòu)根據(jù)產(chǎn)品-市場矩陣來進(jìn)行業(yè)務(wù)組合根據(jù)核心能力、核心產(chǎn)品來進(jìn)行業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單位的地位SBU內(nèi)部實現(xiàn)自治SBU只是核心核心能力的載體資源配置SBU之間不進(jìn)行資源配置的優(yōu)化，只在SBU內(nèi)部進(jìn)行配置更高管理層根據(jù)核心能力培育的需要配置資本和無形資本。高

6、管的價值似乎是對SBU進(jìn)行投資核算通過核心能力的培育去贏得未來（四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與重組在今后的競爭中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的重組，伴生的就是扁平化（Delayering）。如韋爾奇把美國通用電氣（GE）的員工從1981年的40萬人精簡到1985年的30萬人。扁平化扁平化不只是指管理層級的壓縮，更強調(diào)面對市場變化、響應(yīng)顧客需求的內(nèi)部流程速度的加快。對公司運營而言，在于激發(fā)每一個員工的主觀能動性去快速響應(yīng)市場需求，海爾張瑞敏提出的“人單合一”就是解決途徑之一。三、業(yè)務(wù)組合分析工具圖7-1 BCG矩陣1高增長/

7、低競爭地位的問題業(yè)務(wù)（Question）。2高增長/強競爭地位的明星業(yè)務(wù)（Star）。3低增長/強競爭地位的金牛業(yè)務(wù)（Cash Cow）。4低增長/弱競爭地位的瘦狗業(yè)務(wù)（Dog）?；贐CG的公司業(yè)務(wù)類型（二）GE矩陣（圖7-3）第2節(jié) 成長戰(zhàn)略的選擇圖7-3 安索夫矩陣一、一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動的方向，向深度和廣度進(jìn)行發(fā)展的一種成長戰(zhàn)略?？v向一體化混合一體化橫向一體化（一）縱向一體化縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。按物質(zhì)流動的方向又可分為：前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企

8、業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求。后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。實施縱向一體化的戰(zhàn)略利益第一，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。第二，穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價格波動。第三，提高差異能力，樹立經(jīng)營特色。實施縱向一體化的戰(zhàn)略成本影響技術(shù)擴(kuò)散與變遷。難以平衡生產(chǎn)能力。降低經(jīng)營靈活性。加大管理難度。弱化激勵效應(yīng)。（二）橫向一體化 橫向一體化也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合。橫向一體化的實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)或部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固

9、市場地位。橫向一體化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略利益實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競爭對手較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張戰(zhàn)略成本管理問題政府法規(guī)限制（三）混合一體化混合一體化是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。分為以下三種形態(tài)。產(chǎn)品擴(kuò)張型毫無關(guān)聯(lián)型市場擴(kuò)張型二、多元化戰(zhàn)略 企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略。多元化相關(guān)多元化戰(zhàn)略同心多元化水平多元化非相關(guān)多元化戰(zhàn)略娃哈哈的水平多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略第4節(jié) 成長戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式并購內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一、并購并購從行業(yè)角度劃分橫向并購縱向并購混合并購從并購動機劃分

10、惡意并購善意并購從支付方式劃分現(xiàn)金收購股票收購綜合證券收購企業(yè)并購的動機 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗雷德威斯通（J.Fred Weston）曾將企業(yè)并購的動因進(jìn)行了歸類：（1）消除無效率的管理者。 （2）達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。 （3）進(jìn)行戰(zhàn)略性重組。（4）獲得價值低估的好處。（5）傳送信息。 （6）解決代理問題。 （7）市場力量。 （8）稅收方面的考慮。中國企業(yè)的并購我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的主要動因主要表現(xiàn)為市場動因、管理動因、技術(shù)動因和資源動因。近些年來，中國企業(yè)的并購活動也越來越頻繁。2010年公布的并購交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的4251宗，已披露的交易金額超過2000億美元，較2009年分別增長了16%和27%。另外，以我國上市公司并購的實證研究發(fā)現(xiàn)并購動機與績效并不如預(yù)期。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體?？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展也是戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的根本原因。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要風(fēng)險是關(guān)系風(fēng)險和績效風(fēng)險?；锇榈臋C會主義行為是一種典型的關(guān)系風(fēng)險，而績效風(fēng)險是指達(dá)不成既定戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性。圖7-5：戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)很多大公司早在20世紀(jì)70年代就開始鼓勵員工創(chuàng)新，給員工時間、財力、設(shè)備和