第七章領導1ppt課件

1、第四篇 指點.第七章 指點 作為一個指點者，而非管理者。我們尋覓的是指點者他可以激發(fā)活力、調(diào)動心情和有效控制，而不是令人沮喪、讓人頹廢和硬性控制。 -杰克韋爾奇.指點的內(nèi)涵指點行為實際指點特質(zhì)實際指點權變實際主 要 內(nèi) 容.第一節(jié) 指點概述.指揮、引導和影響被指點者實現(xiàn)某種特定目的而努力的各種活動過程。三層含義：指點必需有指點者和被指點者；指點者擁有影響被指點者的才干或力量；指點的目的是經(jīng)過被指點者到達組織的目的。一、指點的內(nèi)涵一定義.一樣點：行為方式：都是一種在組織內(nèi)部經(jīng)過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目的的過程權益構(gòu)成：都與組織層級的崗位設置有關二指點與管理.管理是建立在合法的職務權益基礎上

2、對下屬行為進展指揮的過程指點那么更多的是經(jīng)過其個人的魅力與專長來影響跟隨者的行為下屬必需服從命令對下屬施加影響管理者 指點者二指點與管理.指點者和管理者關注點的差別： 領導者 管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護價值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么做”詢問“怎么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事二指點與管理.指揮的作用協(xié)調(diào)的作用鼓勵的作用二、指點的作用.職位權益：建立在管理者對他人的影響根底上個人權益：建立在人們對管理者的認知上法定性權益獎賞性權益懲罰性權益感召性權益專長性權益三、指點的權益.第二節(jié) 指點實際指點特質(zhì)實際指點風格實際指點行為實際指點權變實際.

3、一、指點特質(zhì)實際傳統(tǒng)特質(zhì)實際現(xiàn)代特質(zhì)實際指點者的特質(zhì)是由遺傳要素決議的指點者的質(zhì)量和特性是在實際中構(gòu)成的，可經(jīng)過教育訓練培育指點特質(zhì)實際著重于研討指點者的個人特性對指點有效性的影響.特質(zhì)實際中研討最多的特質(zhì)個性：能量、對壓力的耐受力、自信、情感成熟性、人格健全動機：社會化的權益取向、劇烈的成就需求、對附屬的需求弱才干：人際技藝、認知技藝、技術技藝、勸說技藝 .區(qū)分指點者與非指點者的六項特質(zhì)進取心：指點者表現(xiàn)出高努力程度，擁有較高的成就盼望指點愿望：指點者有劇烈的愿望去影響和指點他人，表現(xiàn)為樂于承當責任老實與耿直：指點者經(jīng)過真誠無欺與言行高度一致與下屬建立互置信任的關系.區(qū)分指點者與非指點者的六

4、項特質(zhì)自信：指點者必需表現(xiàn)出高度的自信，有效地影響下屬智慧：指點者需求具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量信息；并能確立目的、處理問題和作出正確的決策任務相關知識：有效的指點者對公司、行業(yè)和技術事項又有較高的知識程度，知識廣博有助于做出富有遠見的決策。.特質(zhì)實際的缺陷特質(zhì)的數(shù)量沒有盡頭特質(zhì)量表檢驗得分的效度有效指點行為方式很大程度上取決于情境.二、指點風格實際勒溫指點風格是指點者在特質(zhì)、技巧和行為上的結(jié)合。20世紀30年代，美國心思學家和行為學家?guī)鞝柼乩諟?、諾那德利比特、諾爾福懷特等共同研討，確定三種根本的指點風格：獨裁型民主型放任型.指點風格實際獨裁型民主型放任型 獨斷專行，指點者親身設計和

5、安排，行政命令、紀律約束、霎時和懲罰，堅持心思間隔，無交流指點者鼓勵和協(xié)助下屬決策, 下屬任務自在、較多的選擇和靈敏性，以非正式的權益和權威使人服從， 指點者積極參與團體活動任務事先無布置，事后無檢查,權益定位于每一成員，無規(guī)章制度.指點行為實際著重研討和分析指點者在任務過程中的行為表現(xiàn)對下屬行為和績效的影響，以確定最正確指點行為。密西根大學的研討俄亥俄州立大學的研討管理方格論三、指點行為實際.1、密西根大學的研討雷西斯李克特的研討 始于1947年研討目的：實現(xiàn)預期績效和稱心程度的根本原理，有效的指點方式類型。兩種指點方式：消費導向型員工導向型.研討結(jié)論兩種風格都導致消費的改善。然而一段時間后

6、，以任務為中心的風格制造的壓力遭到缺勤、離任、埋怨以及態(tài)度差等方式的抵抗。員工導向的指點者與高的群體消費率和高稱心度正相關；消費導向的指點者與低的群體消費率和低稱心度正相關1、密西根大學的研討.經(jīng)過開發(fā)指點者行為描畫問卷，搜集了大量下屬對指點行為的描畫，并歸納為構(gòu)造維度和關懷維度。構(gòu)造維度：為到達組織目的，指點者界定和構(gòu)建本人的下屬的角色的傾向程度。關懷維度：指點者信任和尊重下屬的觀念程度。 2、俄亥俄州立大學的研討 . 2、俄亥俄州立大學的研討 .美國得克薩斯州立大學的教授羅伯特布萊克與珍妮默頓開展了管理風格“二維觀在關懷人和關懷消費的根底上，于1964年提出了管理方格論.管理方格論概括了俄

7、亥俄州立大學“關懷和“構(gòu)造的二維度以及密西根大學的員工導向和任務導向的二維度。3、管理方格論布萊克 R. R. Blake和莫頓 J. S. Mouton.3、管理方格論布萊克 R. R. Blake和莫頓 J. S. Mouton五種典型的指點方式：貧乏型1.1式鄉(xiāng)村俱樂部型1.9式中庸之道型5.5式義務型9.1式團隊型9.9式.高關心人低關懷消費高1.9貧乏式管理1.19.1義務式管理中間式管理5.5團隊式管理9.9管理方格圖俱樂部式管理普通觀念：9.99.15.51.91.1.管理方格論并未對如何培育管理者提供答案，只是為指點風格的概念提供了框架，并且也沒有本質(zhì)性的證據(jù)支持在一切情形下，

8、9.9型風格都是最有效的。3、管理方格論布萊克 R. R. Blake和莫頓 J. S. Mouton.三、指點權變實際指點是在一定環(huán)境條件下經(jīng)過與被指點者的交叉作用去實現(xiàn)某一特定目的的一種動態(tài)過程。指點有效性= f指點者，被指點者，環(huán)境菲德勒權變模型赫塞布蘭查德情景實際途徑目的實際.1、菲德勒權變模型有效的指點取決于三種關鍵要素：指點者風格指點者的情境控制指點者風格和情境控制的交互作用職位權益義務構(gòu)造指點者成員關系.指點風格與LPC量表為測試指點風格開發(fā)了“最難共事者量表 least preferred coworker,LPC要求指點者想象一個最難共事的人，并用LPC量表來描畫其印象LPC

9、得分高稱為關系導向型，LPC得分低稱為義務導向型1、菲德勒權變模型.指點的情景控制取決于三種要素：指點者-成員關系 即指點者對下屬的信任、依賴和尊重程度。義務構(gòu)造 即分配給下屬任務的明確程度或規(guī)范化程度。職位權益 即指點者所處職位具有的權益大小。1、菲德勒權變模型.菲德勒權變模型.菲德勒權變模型的結(jié)論指點方式與指點情景的結(jié)合 關系導向型指點者在中等有利的指點情景里最有效，而義務導向型指點者在非常有利或非常不利的指點情景中是最有效的。.菲德勒權變模型的實踐運用提高指點有效性的途徑：交換指點者以順應情境改動情境以順應指點者.案例 王偉是一位關系型指點者，受雇于一家小型建筑公司。他所處的指點情景非常

10、不利，曾一度難以指點手下的建筑工人。下屬不置信王偉的才干不良的指點成員關系，監(jiān)管的任務比較復雜低義務構(gòu)造，他也沒有對員工進展獎勵和懲罰的權益職位權益小。 后來主管授予他在適宜的情況下有權對下屬發(fā)放獎金并決議加班，有權懲罰任務質(zhì)量差和任務行為不平安的下屬。當他的指點情景改善至中等有利時，王偉及其下屬的任務績效都得到了提高。.三赫塞布蘭查德的情境實際是一種注重下屬的權變實際。以為適當?shù)闹更c風格或行為應根據(jù)的下屬的“成熟度隨著職工由不成熟到成熟，指點行為推移順序是：高任務與低關系高任務與高關系低任務與高關系 低任務與低關系指點方式的變化是： 命令型 壓服型參與型授權型.勝利的指點者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇適宜的指點方式任務成熟度心思成熟度成熟度是人們對本人的行為承當責任的才干和愿望的大小低任務 + 低心思 M1高任務+ 高心思 M4高任務+ 低心思 M3低任務+ 高心思 M2領導情境模型.三赫塞布蘭查德的情境實際.四途徑目的實際豪斯 途徑目的實際是一個更為全面的指點權變實際。以為指點者的任務是協(xié)助下屬到達他們的目的，并提供必要的指點和支持以確保個體目的與群體或組織的總目的一致?！巴緩?目的的概念正來自于這一思想。.四途徑目的實際豪斯有效指點者鼓勵下屬實現(xiàn)目的，可經(jīng)過：明