定崗定編原理與操作1ppt課件

1、定崗定編原理與操作. 崗位的概念 影響崗位設(shè)計的根本要素 定崗 定編 操作例如目錄. 崗位的概念 影響崗位設(shè)計的根本要素 定崗 定編 操作例如目錄.定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計組織中的承當詳細任務(wù)的崗位，而后者是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)。但在實踐任務(wù)中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員。“定員與“定崗定編一同被稱之為“三定。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷討論之中的一個問題。它并沒有一個固定的方式，只是各企業(yè)根據(jù)

2、本人的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編在我國方案經(jīng)濟時代是由國家有關(guān)部門來承當?shù)?，當時的企業(yè)并不需求過多地思索這方面問題。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益猛烈的市場競爭，定崗定編曾經(jīng)成為許多企業(yè)急需思索和處理的一個重要問題。前言.崗位是指組織中為完成某項義務(wù)而設(shè)立的任務(wù)職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。崗位設(shè)計也稱為任務(wù)設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目的的需求，并兼顧個人的需求，規(guī)定某個崗位的義務(wù)、責任、權(quán)益以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要處理的主要問題是組織向其成員分配任務(wù)義務(wù)和職責的方式。亞當.斯密在其中論及到崗位設(shè)計。他以制針業(yè)為例闡明了崗位的專業(yè)化分工的效

3、率?！翱茖W管理之父泰勒所進展的“時間動作研討，實踐上也是一種崗位設(shè)計。他將崗位的任務(wù)程序和操作方法規(guī)范化，大大提高了勞動消費率。崗位角色角色活動活動活動義務(wù)義務(wù)義務(wù)技巧，知識，才干義務(wù)義務(wù)義務(wù)技巧，知識，才干義務(wù)義務(wù)義務(wù)技巧，知識，才干信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備什么是崗位？什么是崗位設(shè)計？.崗位設(shè)計的意義崗位設(shè)計是經(jīng)過滿足員工與任務(wù)有關(guān)的需求來提高任務(wù)效率的一種管理方法，因此，任務(wù)設(shè)計能否得當對激發(fā)員工的任務(wù)熱情、提高任務(wù)效率都有艱苦影響。崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目的分解到每個員工的層次。假設(shè)在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進展相應(yīng)的改動，這種變革注定不會勝

4、利。戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織構(gòu)造人力資源管理框架崗位.崗位設(shè)計的驅(qū)動要素影響崗位設(shè)計的主要驅(qū)動要素技術(shù)是可以從根本上改動現(xiàn)有崗位的一個新的推進力。在各個業(yè)務(wù)之間提高規(guī)范化程度，加強相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；添加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。 技術(shù)競爭 本錢壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著宏大的影響，推進了組織及其崗位的變化。 本錢與效益的壓力會推進公司營運更有效率，并最大限制的利用資源，尤其是人力資源。.崗位設(shè)計的原那么因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事開場，“以事定崗、以崗定人。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗

5、位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原那么。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揚最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原那么。 既思索到最大限制地節(jié)約人力本錢，又要盡能夠地縮短崗位之間信息傳送時間，減少“濾波效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 規(guī)范化原那么。 崗位稱號及職責范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導向原那么。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。普通性原那么。應(yīng)基于正常情況的思索，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需求多少任務(wù)量，多少任務(wù)強度。.崗位設(shè)計

6、思索的主要方面 主要任務(wù)：平常這個崗位做哪些根本任務(wù)? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目的，這個崗位需求做哪些任務(wù)? 在各個詳細任務(wù)之間如何分配時間 需求利用什么資源和工具：為了到達崗位目的應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 才干要求:做本崗位任務(wù)的應(yīng)具備何種條件? 知識、才干、質(zhì)量；人際交往、教育程度、背景與閱歷等。 業(yè)績考核：該崗位任務(wù)的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核目的是什? 匯報關(guān)系：該任務(wù)向誰匯報？該任務(wù)的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)益和責任的劃分？ 任務(wù)量：這個崗位需求處置多大的任務(wù)量?.崗位設(shè)計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控方式設(shè)計組織架構(gòu)崗位設(shè)計/分析崗位評

7、價人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目的？企業(yè)治理構(gòu)造；總、分公司職責分工；組織架構(gòu)；財務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計；職責分工；匯報關(guān)系；客戶呼應(yīng)；績效管理崗位職責；任務(wù)義務(wù)；匯報關(guān)系；任職資歷；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；才干管理. 崗位設(shè)計與任務(wù)分析是不同的任務(wù)，任務(wù)分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描畫，而崗位設(shè)計是對現(xiàn)有崗位的認定、修正或?qū)π聧徫坏拿璁嫛?任務(wù)分析也可以為崗位設(shè)計提供驗證。經(jīng)過任務(wù)分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設(shè)計進展調(diào)整、修正。 崗位設(shè)計的中心義務(wù)是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目的的保證，并為人力資源管理提供根本的根據(jù)，保證事得其人、人盡

8、其材，人事相宜。崗位設(shè)計與任務(wù)分析的關(guān)系.企業(yè)績效與崗位設(shè)置的關(guān)系不稱心的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目的經(jīng)過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計 經(jīng)過流程再造對任務(wù)過程再設(shè)計 經(jīng)過定崗定編對崗位再設(shè)計 稱心的績效 促使企業(yè)進展定崗定編的一個主要緣由是對企業(yè)績效的不稱心。而呵斥績效低下的緣由是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。 企業(yè)組織重組涉及組織構(gòu)造、管控方式及管理制度方面的變革，旨在提高公司高層管理隊伍的效率。組織重組必需與業(yè)務(wù)重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。 流程再造的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)計。它發(fā)端于為改良內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本問題進展反思和重新設(shè)計。它在本質(zhì)上是部分的變革而

9、不涉及總體戰(zhàn)略的變化。 崗位職責調(diào)整的主要內(nèi)容是對詳細崗位所承當?shù)牧x務(wù)、行使的職權(quán)、考核的目的等進展變革、調(diào)整。它既有結(jié)果的，也有過程的。目的是提高實施層面的任務(wù)效率。.定崗定編的積極意義在于可以協(xié)助企業(yè)進展人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目的。由于人的客觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不能夠是絕對準確的，只能夠是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只能夠在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些要素產(chǎn)生新的變化，它必需跟著進展再調(diào)整。如今許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，

10、企業(yè)希望找到一種方法來控制這些部門的人數(shù)?，F(xiàn)實上，這種只靠人力資源部門進展一方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)一切部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需求的是一個大家在人員方面都能進展自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。定崗定編只能夠是一種參考，只需短暫的意義. 崗位的概念 影響崗位設(shè)計的根本要素 定崗 定編 操作例如目錄.崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務(wù)方式組織構(gòu)造：職能設(shè)計；管理幅度；權(quán)益架構(gòu)；組織方式； -業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務(wù)流程； -公司戰(zhàn)略：遠景、使命市場戰(zhàn)略/目的客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-信息

11、系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理-企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)方式.Results目的市場本人的中心才干企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠景和使命企業(yè)環(huán)境什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是目的、意圖或目的以及為到達這些目的而制定的主要方針和方案的一種方式。這種方式企業(yè)正在從事或應(yīng)該從事的運營業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該所屬的運營類型。戰(zhàn)略不是來自于客觀想象，也不是來自某一個方面的思索，它是多種要素的綜合 .客戶稱心的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效力經(jīng)過與本公司堅持特殊關(guān)系的經(jīng)紀人進展產(chǎn)品和效力銷售； 其他方式的銷售；保險業(yè)的杰出性，其將處于我們業(yè)務(wù)的中心位置；積極/自動地利用再保險、以調(diào)理市場保險行業(yè)需求和我們的風險愿望。市場

12、營銷才干：客戶需求；風險細分；客戶關(guān)系管理；品牌樹立；經(jīng)紀人管理產(chǎn)品開發(fā)；制定到達歐洲水準的運作根底設(shè)備決策的才干。個人領(lǐng)域: HNWI商業(yè)領(lǐng)域: 細分市場(比如跨國公司)；占據(jù)主導位置的金融專業(yè)；在最具潛力的市場強化我們的存在，脫離無利可圖的市場。MIS系統(tǒng)；業(yè)績衡量體系；客戶關(guān)系管理；產(chǎn)品開發(fā)；競爭對象信息體系；有關(guān)決策和責任明晰的組織構(gòu)造在收益和業(yè)績方面成為專業(yè)保險公司中的佼佼者；將XX公司在保險范圍、效力和定價等的全球性戰(zhàn)略擴展至歐洲。在所選市場中，我們將如何取勝?需求實施哪些管理體系?我們的目的和等待是什么?為了在市場取勝需求具備哪些才干?我們將在哪些方面參與競爭?戰(zhàn)略制定框架.什么

13、是流程？輸入輸出 流程是一個或一系列延續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的方式進展，并實現(xiàn)特定的目的。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。合理的流程應(yīng)該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。處置流程.毛利根本活動進貨物流消費作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后效力輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的根底設(shè)備售后效力 整個企業(yè)運營活動就是一條價值鏈，其中根本的活動為公司的客戶產(chǎn)生價值，輔助的活動那么為根本活動提供支持。而這些活動共同構(gòu)成企業(yè)的流程邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈.什么是管理信息系統(tǒng)？ 企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產(chǎn)生大量的信息，但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對運營

14、有用的東西。管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進展采集、處置、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項運營活動，如決策、評價、控制、交流甚至買賣等等供應(yīng)商/協(xié)作者顧客銷售財務(wù)決策加工設(shè)計采購.管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理睬產(chǎn)生宏大的影響 提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學決策； 擴展了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率； 改動了原有的任務(wù)/管理流程，使流程大大優(yōu)化； 加大了原有管理的幅度和管理層次；導致組織構(gòu)造的扁平化； 加深了管理的深度，可以協(xié)助管理部門大大減輕對日常事務(wù)的管理，從而加強對戰(zhàn)略層面事務(wù)的參與； 加強了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務(wù)同伴等

15、利益相關(guān)者都能實現(xiàn)更大程度的參與，促進各方面利益的協(xié)調(diào)； 促進了“網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)成，即不僅在企業(yè)內(nèi)部，而且在企業(yè)之間構(gòu)成基于信息系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)，以提高資源配置的效率.什么是組織？ 組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職務(wù)范圍、責任、權(quán)益、相互關(guān)系等方面構(gòu)成的構(gòu)造體系即是組織構(gòu)造總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門.組織的生長過程原有業(yè)務(wù)(原有中心才干)新產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)消費線 /營業(yè)部分公司原有業(yè)務(wù)開展 (加強原有中心才干)上市公司(新的中心才干)子公司(新的中心才干) 普通組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/效力到復雜產(chǎn)品/效力的開展過程。企業(yè)所處的

16、開展階段直接影響到其管理管理方式，從而影響到詳細的組織方式.組織構(gòu)造方式地域分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠產(chǎn)品組織構(gòu)造地域組織構(gòu)造混合組織構(gòu)造矩陣組織構(gòu)造事業(yè)部制構(gòu)造集權(quán)分權(quán)子公司構(gòu)造多少直線職能組織構(gòu)造 各類組織構(gòu)造與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地域間隔遠近還有直接關(guān)系.組織構(gòu)造的演化業(yè)務(wù)重點起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽和度市場飽和度市場飽和度客戶增長率客戶增長率組織構(gòu)造中心才干 爭奪市場份額技術(shù)才干/網(wǎng)絡(luò)方案與建立才干渠道開發(fā)才干總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場銷售爭奪高端市場份額堅持市場份額市場研討/才干市場細分/營銷才干網(wǎng)絡(luò)本錢控制才干總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場銷售新產(chǎn)品客戶開展開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值控

17、制本錢深層效力才干新技術(shù)開發(fā)才干新產(chǎn)品開發(fā)才干網(wǎng)絡(luò)本錢控制才干總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場客服新產(chǎn)品客戶開展客戶保管客服銷售客戶保管 各類組織構(gòu)造與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地域間隔遠近還有直接關(guān)系. 崗位的概念 影響崗位設(shè)計的根本要素 定崗 定編 操作例如目錄.崗位設(shè)計的主要步驟1、組織設(shè)計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種要素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等3、設(shè)計新的崗位設(shè)置方案。4、與有關(guān)人員進展交流，進展新的方案試點。經(jīng)過試點獲得閱歷逐漸推行。 2、確定需求彌補差距的主要方面并選擇適當?shù)膷徫辉O(shè)計方法.組織分析法: 這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個根本的

18、組織模型 。然后根據(jù)詳細的業(yè)務(wù)流程需求，設(shè)計不同的崗位。關(guān)鍵使命法: 崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的勝利起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進展優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進展設(shè)計。在充分了解了客戶需求之后，即可開場選擇崗位設(shè)計的方法 ，主要有以下四種方法：.組織分析法: 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組工程，在這個工程中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個工程的大部分任務(wù)。關(guān)鍵使命法: 通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。流程優(yōu)化法: 適用于較小的工程范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時運用。標桿對照

19、法：適用于不太準確的工程范圍。各種不同的方法適用于不同的工程:.優(yōu)點能深化處理許多細節(jié)問題，尤其適宜于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需求對方方面面進展確認；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計；能提交一個與公司長久戰(zhàn)略一致的處理方案。缺陷往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設(shè)計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目的，并有長久的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目的。而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設(shè)計往往會過于復雜和詳細；需求客戶的大力支持。組織分析法要求：必需有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和開展戰(zhàn)略，否那么難以構(gòu)成相對穩(wěn)定的組織構(gòu)造和職責分工。.組織設(shè)計的目的是為每個組織單元制定明晰的績效目的，并協(xié)助組織作出高效的決策以

20、實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目的組織設(shè)計需思索的主要問題最適宜的組織構(gòu)造是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責和角色是什么？要制定的關(guān)鍵決策是什么？商業(yè)方式？業(yè)務(wù)方案？營銷方案？財務(wù)方案？人力資源方案？這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？每個組織單元的績效如何評價？.管理方式中，除了授權(quán)方式之外，還應(yīng)思索總部效力實現(xiàn)的不同方式管理方式授權(quán)方式效力實現(xiàn)方式財務(wù)管理型戰(zhàn)略指點型操作管理型總部直接處置；共享效力中心；外包或與外界協(xié)作；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 授權(quán)方式指在集團總部與下屬運營機構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分，它反映了集團對運營機構(gòu)的管控

21、程度。 效力實現(xiàn)方式指在集團內(nèi)各項效力的提供方式，它主要根據(jù)效力性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求效力的質(zhì)量和經(jīng)濟效益。.某挪動通訊總公司市場部的使命與職責使命穩(wěn)定并開展用戶群，并以有價值的重點客戶為中心；堅持并開展品牌籠統(tǒng)；堅持在個人與企業(yè)市場位置的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入；有力地支持分公司的營銷運作，但堅持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理品牌管理；根底與專項市場研討；營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；年度/月度詳細營銷方案制定與執(zhí)行監(jiān)控；對分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場推行規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。關(guān)鍵職責其次，需求對各主要職能進展分析，明確各

22、部門的使命和關(guān)鍵職責例如.理順組織構(gòu)造還需求明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關(guān)系某挪動通訊總公司市場部的決策流程和匯報關(guān)系6、部門業(yè)務(wù)目的的設(shè)計、評價及考核職責董事會總經(jīng)理分管副總其它副總一、戰(zhàn)略議題1、中長期市場開展規(guī)劃2、品牌開展戰(zhàn)略3、本部門年度財務(wù)預(yù)算二、營運議題1、本部門普通員工的招聘錄用、考核提升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核提升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)任務(wù)的日常支持和管理市場部4、根底及專項市場調(diào)研制度和報告5、品牌管理決議權(quán)復核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán) 建議權(quán)復核權(quán)決議權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)復核權(quán)決議權(quán) 建議權(quán) 決議權(quán) 建議權(quán)

23、 決議權(quán) 決議權(quán) 建議權(quán) 決議權(quán) 建議權(quán) 決議權(quán)例如參議權(quán) 決議權(quán).例如，公司市場部內(nèi)任務(wù)可再劃分為市場謀劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來詳細實施。最后，在部門內(nèi)部對職責、義務(wù)再進展細化分類，再分解到各個崗位上總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場謀劃員市場調(diào)研員品牌管理員客服新產(chǎn)品例如品牌管理員.優(yōu)點留意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的報答；留意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈敏地用于不同的組織中。缺陷它不是一個綜合的方法，(留意：它不求面面俱到)，有能夠?qū)徫慌c崗位之間的銜接處置相對較差；能夠由于把整個組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵

24、與非關(guān)鍵部分而呵斥組織內(nèi)部的摩擦；需求較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深化了解。關(guān)鍵使命法要求：對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認定要有判別力和決心，否那么很難在這些部門運用本方法。.關(guān)鍵職責細分客戶關(guān)系管理；客戶風險分析；客戶行業(yè)分析；營銷謀劃貸款審查；貸后風險管理部門的關(guān)鍵職責信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推行；現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推行；貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推行1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)開展2、擔任公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推行，為營銷提供后臺保證3、擔任本級運營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放任務(wù)關(guān)鍵崗位行業(yè)1客戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶經(jīng)理放款操作經(jīng)理；貸后

25、管理經(jīng)理信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；現(xiàn)金管理經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價錢渠道促銷產(chǎn)品價錢渠道促銷根據(jù)曾經(jīng)梳理的組織構(gòu)造，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責，明確需求設(shè)定的關(guān)鍵崗位某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置例如.經(jīng)過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的中心角色，由此界定其主要職責電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責組織對目的客戶進展財務(wù)分析，了解目的客戶的運營情況和風險對目的客戶進展全面的營銷 針對客戶的復雜的金融需求，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確?？蛻舴Q心度的提高 對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進展客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反響回來的客戶金融需求對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進展風險預(yù)測

26、，設(shè)計開發(fā)方案，進展投資估算和財務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進展產(chǎn)品測實驗收，報監(jiān)管部門同意經(jīng)過各種方式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進展推行進展產(chǎn)品風險分析，參與資產(chǎn)負債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶稱心情況，市場占有情況，效益風險情況進展調(diào)查評價，評價新產(chǎn)品能否需求改良，進一步擴展推行或退出市場參與客戶營銷活動制定、督導實施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷方案，拓展本級自營業(yè)務(wù)擔任對公業(yè)務(wù)的放款操作進展貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風險 角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設(shè)置和主要職責例如.優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進展調(diào)整 。缺陷并沒有真正投

27、入大量的資源進展崗位設(shè)計；能夠會導致較差的結(jié)果。流程優(yōu)化法要求：參與人員必需非常熟習任務(wù)流程，否那么很難提出改良意見。但是，參與人員又必需能跳出原有的、曾經(jīng)非常習以為常的任務(wù)流程，否那么也很難提出改良意見。.流程重整 “現(xiàn)有流程 與“未來流程作用：當組織需求把如今處理問題的延續(xù)的活動和流程籠統(tǒng)化，或為了了解和分析當前的流程“是什么的時候所繪制的流程標明當前的任務(wù)步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動;找出錯誤的緣由,并修正作用：當組織為了執(zhí)行和繼續(xù)的改良想要設(shè)計“應(yīng)該是什么的時候所繪制的流程解釋和改良崗位變化的關(guān)系；提供那些可以改良的標桿；在與IT 系統(tǒng)的晉級過程中，經(jīng)過與系統(tǒng)的比較進展改良

28、，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把如今的流程自動化而已現(xiàn)有流程未來流程.確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先 搜集數(shù)據(jù)； 了解客戶的需求； 分析內(nèi)部活動和由此產(chǎn)生的本錢； 分析問題產(chǎn)生的根源和處理方法； 建立比較的基準 繪制 “現(xiàn)有流程 流程重整實施步驟 繪制出“未來流程 流程 試點/調(diào)整 實施/推行. “現(xiàn)有流程 流程重整實施步驟舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “未來流程 想象客戶復核記帳出納復核出納配款客戶記帳出納復核出納配款/復核有誤退回有誤退回復點現(xiàn)金核對付款復點現(xiàn)金核對付款檢查支票記帳蓋章檢查支票記帳蓋章復核蓋章檢查、記錄配款復核、蓋章、檢查、記錄、配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票.確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制

29、要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并到達目的，除了對其結(jié)果進展控制之外，還需求對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所破費的本錢、所能夠產(chǎn)生的風險進展控制，才干保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵勝利要素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進展分析時，主要應(yīng)該從時間、本錢、風險、結(jié)果四方面，思索能否需求對這些要素進展控制。時間本錢風險結(jié)果.優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)本身人員設(shè)計；設(shè)計本錢低 ，可以很快協(xié)助企業(yè)完成任務(wù)崗位設(shè)計。缺陷照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實踐，呵斥新的混亂；需求對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。標桿對照法要求：需求對標桿企業(yè)或

30、參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否那么參考意義有限。.標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取勝利的企業(yè)作為標桿，以它做參考進展本企業(yè)的崗位設(shè)計 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、本身條件等總會有差別，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實際中根據(jù)本身情況不斷進展調(diào)整。有些國家的政府部門如美國勞工部每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進展統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進展崗位設(shè)計的參考。本企業(yè)標桿企業(yè)對比.美國勞工部發(fā)布的2001年全國雇員崗位及年薪報告雇員1平均年薪2SOC代碼崗位名稱百分比小時工資中位數(shù)平均小時工資00-0000全行業(yè)1,413,630100.00%$1

31、3.04 $17.52 $36,450 11-0000管理崗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011首席執(zhí)行官14,2701.01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031財務(wù)經(jīng)理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040人力資源經(jīng)理4,4900.32%$31.09 $34.25 $71,240 41-0000銷售及相關(guān)崗位59,9104.24%$18.34 $23.20 $48,260 43-0000操作性崗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-30

32、71柜員355,81025.17%$9.51 $9.64 $20,040 43-4051客戶服務(wù)代表91,6006.48%$11.55 $12.15 $25,270 43-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031簿記員，會計和審計人員41,6002.94%$11.02 $11.74 $24,410 有關(guān)銀行業(yè)部分摘編. 以上各種方法的運用不是絕對的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門/崗位情況運用不同的方法。 崗位設(shè)計勝利的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個能夠會遭到崗位重新設(shè)計影響的人，讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆兏?？變革對我意味著什么？?/p>

33、革對組織會帶來什么益處?我需求預(yù)備什么?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革勝利。勝利在于對不同方法的靈敏運用和充分地溝通. 崗位的概念 影響崗位設(shè)計的根本要素 定崗 定編 操作例如目錄.什么是定編？定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進展各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員是一種科學的用人規(guī)范。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡機構(gòu),節(jié)約用人,提高任務(wù)效率的原那么,規(guī)定各類人員必需配備的數(shù)量。它所要處理的問題是企業(yè)各任務(wù)崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于： 必需在企業(yè)有一定的

34、業(yè)務(wù)規(guī)模根底上進展； 必需在企業(yè)業(yè)務(wù)開展方向已定的根底上進展； 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、開展的過程； 不僅要從數(shù)量上處理好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定運用人員的規(guī)范，從素質(zhì)構(gòu)造上實現(xiàn)人力資源的合理配備。 定編定員與崗位設(shè)計是親密相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括任務(wù)量確實定，也就包括了對根本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求確實定。.崗位分類 在實踐企業(yè)中，任務(wù)崗位的數(shù)量能夠非常多，而且詳細的崗位隨時間發(fā)生變化的能夠性也特別大，不斷有新的崗位產(chǎn)生，現(xiàn)有的崗位也不斷會消逝，因此在定編時能夠無法也沒有必要對一切詳細崗位上的人員配備都進展確定。而只需求對一些關(guān)鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進展

35、確定。因此，就需求首先對崗位進展分類。類 別 崗位族 描 述管理類行 政管 理 信息管理 包括對企業(yè)的數(shù)據(jù)庫管理、系統(tǒng)維護、網(wǎng)絡(luò)維護、硬件/軟件管理等崗位。 財務(wù)管理 包括從事成本分析、成本費用核算、預(yù)算編制、收支帳務(wù)管理、稅費繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。 行政總務(wù) 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓、招聘、福利等崗位。崗位族例如.定編的原那么 以企業(yè)運營目的為中心，科學、合理地進展定編 企業(yè)定編任務(wù)，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其根據(jù)是方案期內(nèi)的企業(yè)目的業(yè)務(wù)量和各類人員的任務(wù)效率。 所謂科學，就是要符合人力資源管理的普通規(guī)律，

36、做到“精簡有效，在保證任務(wù)需求的前提下，與同行業(yè)規(guī)范或條件一樣的企業(yè)所確立的規(guī)范相比較，要能表達出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動消費率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從企業(yè)的實踐出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理程度和員工素質(zhì)，思索到提高勞動消費率和員工潛力的能夠性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處置企業(yè)直接與非直接運營人員的比例關(guān)系； 正確處置直接與非直接運營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系； 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些要素有關(guān)。 進展定編任務(wù)時，以專家為主，走專業(yè)化道路的

37、原那么 定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的任務(wù)，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和運營管理的方方面面。從事這項任務(wù)的人，應(yīng)具備比較高的實際程度和豐富的業(yè)務(wù)閱歷。 .定編的方法 勞動效率定編法 是指根據(jù)消費義務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等要素來計算崗位人數(shù)的方法。實踐上就是根據(jù)任務(wù)量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適宜用這種方法。 定編人數(shù) = 方案期消費義務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需消費某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 1

38、6(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動定額的根本方式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，假設(shè)采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù) = 消費義務(wù)*時間定額/(任務(wù)時間*出勤率)。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，那么可計算如下：定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人).業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力本錢等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目的，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企

39、業(yè)開展目的，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進展回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)開展目的數(shù)據(jù)，確定人員編制。.本行業(yè)比例法 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適宜各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在效力業(yè)普通為1:100。 計算公式：M = T * RM = 某類人員總數(shù)T = 效力對象人員總數(shù)R = 定員比例.按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定

40、編的方法 這種方法普通是先確定組織機構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務(wù)分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)任務(wù)量的大小和復雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的任務(wù)才干和技術(shù)程度確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多要素的影響： 管理人員個人的要素： 本人的才干，下屬的才干，受教育程度等； 任務(wù)要素： 任務(wù)的規(guī)范化程度和類似程度，任務(wù)的復雜程度，下屬任務(wù)之間的關(guān) 連程度； 環(huán)境要素：技術(shù)，地點，組織構(gòu)造等等?，F(xiàn)實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)本人企業(yè)當時的實踐情況確定出來的。.預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它經(jīng)過人工本錢預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一

41、崗位的詳細人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門擔任人對本部門的業(yè)務(wù)目的和崗位設(shè)置和員工人數(shù)擔任，在獲得同意的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決議各崗位的詳細人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出親密相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴厲地約束。$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù).5000元/月業(yè)務(wù)量(月)預(yù)算控制法: 人工費用舉例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費用人工費用合計: 2萬/月(4人)合計: 1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費用本錢.業(yè)務(wù)流程分析法根據(jù)崗位任務(wù)量，確定各個崗位單個員

42、工單位時間任務(wù)量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處置業(yè)務(wù)等；根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目的，確定單位時間流程中總?cè)蝿?wù)量，從而確定各崗位人員編制。例如，每5個客戶主管必需配備1個客戶經(jīng)理進展指點、監(jiān)視、協(xié)調(diào)和管理。.管理層、專家訪談法德爾菲法經(jīng)過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工任務(wù)量、流程的豐滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離任(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。經(jīng)過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員構(gòu)造信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。.人員

43、編制最后確定在各種方法中，按效率定編定員是根本的方法。在實際任務(wù)中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最正確案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目的要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是本錢投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最正確的崗位和人數(shù)的組合。. 崗位的概念 影響崗位設(shè)計的根本要素 定崗 定編 操作例如目錄. 定崗操作例如目錄.定崗流程1

44、、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利方式和年度業(yè)務(wù)目的3、根據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu)，2、明確主要任務(wù)流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控方式，界定總部和下級部門之間的權(quán)益劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責分工及其相互關(guān)系6、根據(jù)關(guān)鍵職責設(shè)置關(guān)鍵崗位7、根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、根據(jù)任務(wù)環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進展再調(diào)整.從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)方式出發(fā)，設(shè)計組織架構(gòu)組織構(gòu)造：職能設(shè)計；權(quán)益架構(gòu)；組織方式；績效管理 -業(yè)務(wù)流程：價值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程 -公司戰(zhàn)略：遠景、使命市場戰(zhàn)略/目的客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理-企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)

45、務(wù)方式.毛利根本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后效力輔助活動財務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的根底設(shè)備客戶效力 銀行業(yè)務(wù)價值鏈例如利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要任務(wù)和輔助任務(wù)例如.確定流程層次及其關(guān)鍵勝利要素對企業(yè)進展研討就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵勝利要素存在。它們對本流程的順利進展起著非常重要的作用，決議了流程的勝利與否。明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵勝利，那么可協(xié)助我們正確地進展定崗。主要流程A主要流程B主

46、要流程C.子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2.明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵勝利要素如下：管理支持流程預(yù)算管理和財務(wù)核算 人力資源管理 招聘、培訓、薪酬、鼓勵綜合行政事務(wù)管理 秘書、文檔業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護 設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員平安捍衛(wèi)平安設(shè)備、人員 公共關(guān)系管理 政府、媒體、客戶風險管理新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計市場營銷客戶效力資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 (市場信息搜集、分析，新的方案擬訂審計稽核 .根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目的和主要任務(wù)流程設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織構(gòu)造圖支行董事會行長副行長監(jiān)

47、事會會計部國際業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部方案財務(wù)部捍衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研討開展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會例如.公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責編制年度綜合運營方案，組織對各支行的運營考核任務(wù)，促進完成運營義務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳任務(wù)；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)開展；詳細操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的效力、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓，擔任高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設(shè)計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)程度；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進展行業(yè)營銷；其他行指點交辦的任務(wù)；然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責進展分析界定例如.同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關(guān)系公

48、司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報關(guān)系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進展行業(yè)營銷職責董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、戰(zhàn)略議題1、中長期業(yè)務(wù)開展規(guī)劃2、產(chǎn)品開展戰(zhàn)略3、本部門年度財務(wù)預(yù)算二、營運議題1、編制年度綜合運營方案，組織對各支行的運營考核任務(wù)2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳任務(wù)3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、詳細操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的效力、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓決議權(quán)復核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復核權(quán)決議權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決議權(quán) 建議權(quán) 決議權(quán) 建議權(quán) 決議權(quán) 決議權(quán) 決議權(quán) 決議權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)例如建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決議權(quán).例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)任務(wù)可再按不同行業(yè)劃分為

49、幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶效力等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責義務(wù)進展細化，再分解成崗位職責行長副行長副行長公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部市場營銷崗信貸審核崗客戶效力崗科技部內(nèi)勤崗例如行業(yè) 1行業(yè) 2行業(yè) 3.前述各種定崗方法在實踐運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原那么應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法對比定崗. 定編操作實例目錄.定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利方式和年度業(yè)務(wù)目的2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財務(wù)目的，搜集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)目的3、根據(jù)公司年度財務(wù)目的、人均財務(wù)目的

50、，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、根據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、根據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原那么，將員工總數(shù)在各部門之間進展分配7、對照其他要素如員工流動性、人工本錢等對預(yù)測員工人數(shù)和構(gòu)造進展再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進展試運轉(zhuǎn)，對運轉(zhuǎn)結(jié)果進展再調(diào)整.員工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是構(gòu)造、技藝和費用等多方面的問題。在進展員工數(shù)量設(shè)計時，應(yīng)予以多方面的思索。員工數(shù)量員工構(gòu)造員工費用

51、員工技藝.員工人數(shù)設(shè)計的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。經(jīng)過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價目的與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工任務(wù)的豐滿程度或勞動消費率。對未來業(yè)務(wù)開展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。對業(yè)務(wù)開展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)開展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)方案書、業(yè)務(wù)開展綱要等方面。員工勞動消費率或任務(wù)方式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工任務(wù)方式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動消費率作出假設(shè)；另一種是員工任務(wù)方式如向工程管理方式轉(zhuǎn)變情況下，不基于原有的勞動消費率假設(shè)，而是對新方式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量假設(shè)條件.員工總數(shù)設(shè)計的根本原那么例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括運營機構(gòu)的指點人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)

52、務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量目確實定 職能人員數(shù)量按比例確定 管理人員數(shù)量按比例確定 1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2、確定職能人員數(shù)量 3、確定管理人員數(shù)量.計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵目的價值量目的。這是一個普遍適用的目的，由于業(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)發(fā)明價值。詳細來講，價值目的可以是人均運營毛利、人均利潤等。任務(wù)量目的。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)任務(wù)量的詳細評價目的。詳細來講，任務(wù)量目的可以是合同數(shù)、買賣數(shù)、工程數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值目的設(shè)定集團整體、下屬運營機構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價值目的的同時，可以思索給出符合其特點的任務(wù)量目的。.選擇人均運營利潤作為價值

53、目的商業(yè)計劃書中的 量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務(wù)費用稅前利潤人員費用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標 選擇運營利潤作為價值量目的?？梢苑从硺I(yè)務(wù)人員發(fā)明價值的目的主要有兩個：運營毛利不含投資收益、運營利潤不含投資收益。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所發(fā)明的價值；而后者不僅思索業(yè)務(wù)人員所發(fā)明的價值，同時還思索了發(fā)明這些價值的直接運營費用。為此，二者相比，人均運營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員發(fā)明價值的目的更為全面、合理。 運營利潤目的不包括投資收益、利息等收入。其定義為： 運營利潤運營毛利運營費用。.某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案比較方案人均年經(jīng)營利潤增長率112.2210.636.3%貿(mào)易板

54、塊預(yù)測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二 三種方案主要是基于對人均年運營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的根據(jù)在后面有詳細解釋； 二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。詳細請參照后面的詳細解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127210%.貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測假設(shè)條件 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）52060 2002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）64461 2004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）72525 2005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063 預(yù)測結(jié)果2002 2003 2004 2005 總經(jīng)營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55