第五章 績(jī)效評(píng)估的結(jié)果應(yīng)用《績(jī)效評(píng)估與管理》ppt課件

1、績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用華南師范大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院.目錄績(jī)效溝通與反響績(jī)效薪酬方案培訓(xùn)提升績(jī)效招聘杰出績(jī)效模型末位淘汰低績(jī)效員工退出第一節(jié) 績(jī)效溝通與反響案例：耕柱與墨子耕柱：難道我如此地差勁，以致時(shí)常遭您責(zé)罵？墨子：良馬足以擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)，值得驅(qū)遣。第一節(jié) 績(jī)效溝通與反響中國(guó)人的溝通觀：寒山問(wèn)拾得曰：世間謗我、欺我、辱我、笑我、輕我、賤我、惡我、騙我、如何處治乎？拾得云：只是忍他、讓他、由他、避他、耐他、敬他、不要理他，再待幾年他且看他。摩托羅拉的績(jī)效管理MOTO關(guān)于績(jī)效管理的觀念：企業(yè)=產(chǎn)品+效力，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理?？?jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)展的溝經(jīng)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以

2、協(xié)作同伴的方式就以下問(wèn)題達(dá)成一致。 員工應(yīng)該完成的任務(wù)； 員工所做的任務(wù)如何為組織的目的實(shí)現(xiàn)做奉獻(xiàn)； 用詳細(xì)的內(nèi)容描畫怎樣才算把任務(wù)做好； 如何衡量績(jī)效？ 確定影響績(jī)效的妨礙并將其抑制?？?jī)效溝通的整個(gè)流程事前溝通期望員工做什么？怎樣做？如何衡量？最終目的與鼓勵(lì)的關(guān)系？事中溝通員工行為偏向糾正溝通及時(shí)地進(jìn)展贊譽(yù)事后溝通做得好還是不好？如何改良？案例分析A君是K公司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即參與K公司，從普通的員工做到如今的高級(jí)銷售經(jīng)理。K公司在年初制定了銷售方案，較上年度提高了近100%，同時(shí)改動(dòng)了績(jī)效考核方法，由原來(lái)的按季度考核改為按月考核，并且實(shí)行了負(fù)鼓勵(lì)。雖然員工反對(duì)聲音挺大，但新方法還是從1月

3、開場(chǎng)實(shí)施了。然而一季度過(guò)后，公司業(yè)績(jī)間隔目的甚遠(yuǎn)，員工的績(jī)效獎(jiǎng)金也較去年大幅減少。A君以為是公司制定的方案不真實(shí)踐，考核目的太高無(wú)法完成，而公司那么以為是員工們的干勁缺乏。在數(shù)次溝通無(wú)效后，A君憤而離任，并帶走了部分同事和部分客戶資源。曾仕強(qiáng)溝通的景象中國(guó)式溝通的特點(diǎn)：有話不明說(shuō)先說(shuō)先死不說(shuō)也死如何說(shuō)到不死？第二節(jié) 績(jī)效薪酬方案薪酬根本工資職位或技藝的價(jià)值績(jī)效工資成果的價(jià)值獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)掛鉤福利帶薪休假、保險(xiǎn)績(jī)效薪酬方案績(jī)效薪酬：讓薪酬與績(jī)效高度相關(guān)。信號(hào)傳送：他們的薪酬是由績(jī)效決議的，只需績(jī)效的提高才干最終導(dǎo)致薪酬的提高。不論白貓黑貓，抓到老鼠的就是好貓。學(xué)歷，資歷，證書，神馬都是浮云！案例

4、討論：一碗牛肉面的思索朋友開了家蘭州繁華非凡，開場(chǎng)日進(jìn)斗金，后來(lái)卻生意慘淡。開場(chǎng)的時(shí)候：按銷售量 分成；后來(lái)，很高的固定工資?？?jī)效薪酬的缺陷導(dǎo)致員工之間惡性競(jìng)爭(zhēng)；以犧牲公司利益為代價(jià)；以犧牲客戶利益為代價(jià)；超越績(jī)效薪酬錢不是萬(wàn)能的超越績(jī)效鼓勵(lì)典范鼓勵(lì)：為員工樹立一根行為標(biāo)桿；授權(quán)鼓勵(lì)：重?fù)?dān)在肩的人更有積極性；贊譽(yù)鼓勵(lì)：效果奇特的零本錢鼓勵(lì)法；情贊賞勵(lì)：讓下屬在打動(dòng)中奮力打拼；文化鼓勵(lì)：用企業(yè)文化熏陶出好員工；唐駿：管理者要學(xué)會(huì)讓員工打動(dòng) 一旦員工被他“打動(dòng)了，那時(shí)表現(xiàn)出的對(duì)企業(yè)的熱愛才是真正的“文化。讓企業(yè)的員工都喜歡企業(yè)，是一件很難的事。我曾在國(guó)內(nèi)某網(wǎng)站看到一個(gè)調(diào)查，被調(diào)查的8 萬(wàn)多人中有7

5、8 的人都說(shuō)不喜歡本人的企業(yè)，更有87 的被調(diào)查者說(shuō)想分開本人的公司。根結(jié)所在還是企業(yè)的管理，也就是企業(yè)文化。我在中國(guó)十年的管理閱歷通知我，在中國(guó)做管理需求讓員工感遭到做指點(diǎn)的關(guān)愛，最好是讓他們有點(diǎn)“打動(dòng)。一旦員工被他“打動(dòng)了，那時(shí)表現(xiàn)出的對(duì)企業(yè)的熱愛才是真正的“文化。唐駿：管理者要學(xué)會(huì)讓員工打動(dòng)一切參與微軟中國(guó)的員工都要經(jīng)過(guò)我的面試。讓他們真正感遭到什么叫“以人為本，感遭到公司對(duì)員工的注重 公司的總裁面試每一個(gè)員工，即使是最基層的員工。很多從其他公司來(lái)的員工非常感慨，說(shuō)在前一家公司里任務(wù)多年，和公司老總沒有任何對(duì)話時(shí)機(jī)，而來(lái)微軟的面試都是總裁親身做，這就叫打動(dòng)。第三節(jié) 培訓(xùn)他的短板在哪里？查

6、找績(jī)效差距；產(chǎn)生績(jī)效差距的緣由；培訓(xùn)中的缺乏培訓(xùn)在部門間“大鍋飯平均分配；沒有在培訓(xùn)后延伸輔導(dǎo)、監(jiān)視和鼓勵(lì)；培訓(xùn)的投入和收益比沒有規(guī)范衡量；指點(diǎn)注重，組織者并不注重。培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)柯克的四層次模型：反響：受訓(xùn)者喜歡該培訓(xùn)工程嗎？學(xué)習(xí)：受訓(xùn)者在培訓(xùn)工程中學(xué)到了什么？行為：受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)的根底上有沒有改動(dòng)行為？結(jié)果：行為的改動(dòng)對(duì)組織的影響是不是積極的？第四節(jié) 招聘杰出績(jī)效模型勝任力模型勝任力模型動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和認(rèn)知等人格特質(zhì)難以測(cè)度丈量；人格特質(zhì)具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性；知識(shí)技藝可以培育，人格物質(zhì)無(wú)法培育；根據(jù)勝任力規(guī)范進(jìn)展挑選的員工更有能夠成為績(jī)效杰出的員工。蒙牛的選人原那么牛根生：有德有才，破格重用；有德無(wú)

7、才，培育運(yùn)用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用。基于勝任力模型的招聘優(yōu)點(diǎn)：更加有效，準(zhǔn)確識(shí)別適宜的員工；沒有招聘歧視，不看年齡、學(xué)歷降低培訓(xùn)本錢；缺陷：企業(yè)各職位的勝任力模型是怎樣的？對(duì)于沒有技術(shù)或技藝不熟練的員工，能否適宜？信息發(fā)布本錢、招聘本錢會(huì)提高！VS第五節(jié) 末位淘汰制挪威人喜歡吃沙丁魚，活魚的賣價(jià)比死魚高好幾倍。但由于沙丁魚生性懶惰，捕回的魚通常到港就死了。但有一個(gè)漁民的沙丁魚總是 活的?。涸隰~槽中多了一條鯰魚。末位淘汰制末位淘汰制：根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，將績(jī)效評(píng)價(jià)較低的部分員工予以淘汰。鞭策員工，讓員工充溢緊迫感；提高員工的任務(wù)效率和企業(yè)效益；防止企業(yè)人浮于事。案例分析一某運(yùn)用軟件公

8、司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。新來(lái)的人力資源總監(jiān)實(shí)施未位淘汰法，將年終評(píng)價(jià)中最差的8%解雇。公司老板拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中評(píng)出最差的8%出來(lái)。假設(shè)強(qiáng)迫劃分8%出來(lái)，N君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)中心內(nèi)容，并且此方法在其原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。案例分析二Z是一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他所在的企業(yè)自2003年以來(lái)不斷實(shí)行未位淘汰制度，年終對(duì)員工進(jìn)展360度綜合考核，按照10%的比率對(duì)員工進(jìn)展淘汰。但是在實(shí)踐操作中卻遇到了一些問(wèn)題：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原那么的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，以為假設(shè)再這樣淘汰下去，將沒有人敢說(shuō)真話了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不由疑惑：“未位淘汰制緣何失效?留意的問(wèn)題績(jī)效考核體系的公平性；排序規(guī)范與范圍；比例要靈敏；績(jī)效差的員工一定要解雇嗎？案例分析三背景：改制企業(yè)，原來(lái)人浮于事，績(jī)效低下；老總利用末位淘汰制進(jìn)展改革，績(jī)效評(píng)價(jià)采用360度考核。第1年，效果明顯，表現(xiàn)不好的員工得到了處置。同時(shí)，也帶來(lái)了一系列問(wèn)題：