元促使變革進(jìn)行-PPT課件

1、第促使變革進(jìn)行 1促使變革進(jìn)行 第二十一章： 變革和變革原因 第二十二章： 對(duì)變革的反應(yīng)第二十三章： 變革過程 第二十四章： 領(lǐng)導(dǎo)變革 2變革和變革原因.考核知識(shí)點(diǎn)： 1、變革的概念 2、變革的類型 3、變革的原因 3.考核要求 一、了解變革的廣泛性和變革的概念 1、世界唯一不變的是改變42、變革與變革管理 A、組織獲得生存和發(fā)展而做的一系列劇變（企業(yè)生存唯一不變的就是變） B、變革不可避免地會(huì)帶來抵觸和沖突 C、解決抵觸和沖突，順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的過程稱為變革管理。5IBM變革的例子時(shí)期公司目標(biāo)優(yōu)先的管理方式早期-1980年代保持大型機(jī)和微機(jī)市場(chǎng)主導(dǎo)地位品牌上投資提高服務(wù)水平開發(fā)常規(guī)新產(chǎn)品80年代

2、-90年代在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域參與競(jìng)爭(zhēng)成本削減放棄公司外圍業(yè)務(wù)90年代以后重新開始發(fā)展購(gòu)并新公司(用35億美元買下普華永道的咨詢業(yè)務(wù)）軟件和計(jì)算機(jī)服務(wù)的多元化經(jīng)營(yíng)6 二、掌握變革的類型：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革，以及這兩種變革特點(diǎn)。（一）激進(jìn)式變革 是指影響整個(gè)組織的變革。 重點(diǎn)：激進(jìn)式變革的特點(diǎn) 1、重大的/根本性的/組織的 2、轉(zhuǎn)變性的 3、非連續(xù)的 4、自上而下的注意：激進(jìn)式變革應(yīng)該具備充足正當(dāng)?shù)睦碛桑康拿鞔_并且以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行，否則整個(gè)組織將會(huì)陷入危機(jī)中。7（二）漸進(jìn)式變革 是持續(xù)進(jìn)行的變革，不像激進(jìn)式變革那樣劇烈。重點(diǎn)：漸進(jìn)式變革的特點(diǎn) A、細(xì)微的 B、遞增的持續(xù)的/不間斷的 C、自然發(fā)

3、生 / 自下而上 在激進(jìn)式變革中，需要適應(yīng)最大限度的改變；在漸進(jìn)式變革過程中，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你將對(duì)其有更多的控制權(quán)。8 三、掌握引發(fā)變革的各種原因，分為外部原因和內(nèi)部原因。 變革原因，既有來自組織外部的原因，又有來自組織內(nèi)部的原因。需要確定引發(fā)變革的原因是否合理，并確保計(jì)劃中的變革適合組織和團(tuán)隊(duì)。 （一）外部原因 1、技術(shù)進(jìn)步 2、競(jìng)爭(zhēng) 3、消費(fèi)者 4、人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素 5、私有企業(yè) 6、全球化9（二）內(nèi)部原因 1、團(tuán)隊(duì)外部因素（企業(yè)的其他部門） 2、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部因素四、如何分析變革是主動(dòng)的還是被動(dòng)的？ 1、變革是否由外部因素引起； 2、考察人們被動(dòng)應(yīng)對(duì)還是由企業(yè)內(nèi)部隊(duì)員主動(dòng)提出并控制的。10變

4、革分析工作中的變革激進(jìn)式還是漸進(jìn)式引發(fā)變革的原因外因還是內(nèi)因被動(dòng)還是主動(dòng)1234511第二十二章 對(duì)變革的反應(yīng) .考核知識(shí)點(diǎn)： 1、應(yīng)對(duì)變革的四種行為類型 2、變革的反應(yīng)周期 3、變革的阻力12.考核要求 一、掌握人們應(yīng)對(duì)變革的四種行為類型：偽裝者、領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、反對(duì)者。領(lǐng)導(dǎo)者偽裝者追隨者反對(duì)者人們面對(duì)變革時(shí)的行為131、領(lǐng)導(dǎo)者：贊同并傾盡全力實(shí)施變革的人；2、偽裝者：同意變革，但不會(huì)為此付出努力的人；3、追隨者：并不真正認(rèn)同但會(huì)盡力推動(dòng)變革的人，因?yàn)樗麄冃湃巫兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者；4、反對(duì)者：抵制變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。14 二、了解人們?yōu)槭裁疵鎸?duì)變革會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)，了解變革干系人。

5、 1、面對(duì)變革的不同反應(yīng)： A、享受變革，喜歡風(fēng)險(xiǎn)、刺激和接觸新事物的感覺 B、強(qiáng)烈反對(duì)變革 C、介于兩者之間 D、兩者兼而有之 2、變革干系人指團(tuán)隊(duì)之外的，與變革有利益關(guān)系的人。 每個(gè)干系人與變革都有特定的利益關(guān)系。15 三、了解人們應(yīng)對(duì)變革的反應(yīng)周期以及如何度過這個(gè)周期的每一個(gè)階段時(shí)間信心拒絕融合探究接受憤怒責(zé)備抵制幫助別人度過這些階段的訣竅：P929316 四、了解變革的阻力和人們抵制變革的原因以及如何消除人們的抵制情緒 （一）變革的阻力：P94 （二）抵制變革原因 1、認(rèn)為是強(qiáng)加于人的 2、認(rèn)為變革行不通 3、認(rèn)為變革的理由錯(cuò)誤 4、認(rèn)為別的方式更好 5、不信任提出變革的人 6、對(duì)變革

6、缺乏了解 7、害怕自己受到威脅17（三）減輕抵制情緒的方法 1、及早協(xié)商 2、不強(qiáng)迫 3、了解不同意見 4、找到抵制原因 5、讓大家參與決策 6、溝通、溝通、再溝通18第二十三章 變革過程 .考核知識(shí)點(diǎn)： 1、變革的六個(gè)環(huán)節(jié) 2、確定變革目標(biāo) 3、力場(chǎng)分析 4、變革的階段19.考核要求 一、掌握變革的六個(gè)環(huán)節(jié)： （1）確定變革目標(biāo) （2）分析影響變革的力量 （3）預(yù)見人們對(duì)變革的反應(yīng)：P112 （4）贏得支持與參與：P112 （5）計(jì)劃變革的三個(gè)階段 （6）實(shí)施、監(jiān)控和核查。P118-11920 二、掌握如何確定變革目標(biāo) 按照變革規(guī)模的大小可將目標(biāo)表現(xiàn)為愿景、目的和目標(biāo)。 1、愿景可表現(xiàn)為一個(gè)

7、簡(jiǎn)短的句子，能迅速地呈現(xiàn)出變革成功后的完美景象。愿景是直接的、鼓舞人心的。 2、目的和目標(biāo)應(yīng)該具有以下特點(diǎn)： 具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的、實(shí)際的、有時(shí)間限制的。21三、掌握力場(chǎng)分析 確定了變革的目的后，就需要找出什么力量將能幫助變革，什么力量會(huì)阻止變革的進(jìn)行。 力場(chǎng)分析的使用方法：確定對(duì)變革的積極和消極力量，確定各種力量的大小，分析在各種力量影響下，變革是否能夠?qū)崿F(xiàn)。22變革力場(chǎng)分析強(qiáng) 中 弱 弱 中 強(qiáng)動(dòng)力阻力23 四、掌握變革的三個(gè)階段：解凍-變革-再凍結(jié)。以及每個(gè)階段的特點(diǎn)。解凍破除做事的老方法變革采取新的做事方法再凍結(jié)把新方法固定下來241、解凍 是要?jiǎng)訐u人們的習(xí)慣思維和行為方式，讓他

8、們意識(shí)到變革的必要性。 （P114）2、變革 讓人們進(jìn)入理想中的新狀態(tài)，必須轉(zhuǎn)變他們的思想和態(tài)度。（P115）3、再凍結(jié) 需要使團(tuán)隊(duì)成員能堅(jiān)持新的工作方法，以免人們?cè)倩氐竭^去。但在持續(xù)變革的組織中，再凍結(jié)的方法值得商榷。25 五、了解變革過程中可能遇到的問題 1、缺乏愿景 2、沒有正確的處理員工的抵觸 3、計(jì)劃不當(dāng) 4、交流不暢/缺乏交流 5、后續(xù)工作不完備26第二十四章 領(lǐng)導(dǎo)變革.考核知識(shí)點(diǎn)： 1、領(lǐng)導(dǎo)和管理 2、變革領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格 27.考核要求 一、了解領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別(P128)、變革領(lǐng)導(dǎo)者所需的素質(zhì)和技巧。毅力影響力感召力靈活性愿意改變自我支持溝通處理困境終身學(xué)習(xí)28二、掌握變革領(lǐng)導(dǎo)者

9、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令、說服、協(xié)商、參與、授權(quán)。指示參與命令說服協(xié)商參與授權(quán) 三、掌握各種不同領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格的特點(diǎn)(P132-133)29案 例30第六單元：促使變革進(jìn)行案例一: 東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年。1988年由施繼興（現(xiàn)公司董事長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)的廠黨委書記）接任廠長(zhǎng)，他看到了當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了年產(chǎn)8000部手機(jī)的計(jì)劃，并搶先立項(xiàng)，超前引進(jìn)，1990年底與美國(guó)摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同，于1992年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入4億多元，跨入全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。1994年以2億元凈資

10、產(chǎn)支撐著約20億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增20倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大40多倍。2019年銷售收入40億元，與1990年相比，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)150倍，經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大100多倍，在全國(guó)現(xiàn)有1680萬移動(dòng)電話手機(jī)中，有300萬部是東方通信生產(chǎn)的，在移動(dòng)電話基站設(shè)備中，東方通信占網(wǎng)設(shè)備的30。 31 2019年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入高達(dá)50億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5億多元。在全國(guó)移動(dòng)電話產(chǎn)品市場(chǎng)上，東方通信的產(chǎn)品占25以上，成為中國(guó)最大移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。 東方通信的改革是從生產(chǎn)體制改革做起。1990年時(shí)企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對(duì)象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對(duì)象。所謂工藝專業(yè)

11、化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個(gè)車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信設(shè)備機(jī)架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯(cuò)就要電鍍、油漆，機(jī)加工各車間的相關(guān)工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡(jiǎn)單的辦法就是“一刀切”，把相關(guān)車間捆綁在一起，成立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立管理的分廠，這樣總部指揮起來就方便得多。32 公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機(jī)架，作為其產(chǎn)品銷售給整機(jī)分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了20年延續(xù)的舊體制。有人認(rèn)為這么做是“外行”，怎么能把機(jī)架、機(jī)加工、模具

12、、油漆、電鍍等不同層次的加工工序捆綁在一起呢？但是過實(shí)踐檢驗(yàn)，人員減少了，分廠內(nèi)部直接調(diào)度，差錯(cuò)大大降低，責(zé)任明確，即使發(fā)生問題處理起來效率也很高。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。 企業(yè)的第二步改革是針對(duì)營(yíng)銷體制。過去是集中銷售的，有一個(gè)銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個(gè)銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當(dāng)困難。即使銷售出去，在工程督導(dǎo)和回收資金的時(shí)候會(huì)遇到很多問題和矛盾，解決起來也十分麻煩。因?yàn)殇N售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造部門直接溝通，相關(guān)部門又與市場(chǎng)脫節(jié)，各自都會(huì)找出很多理由表明不是自己的部門出了問題。33公司經(jīng)過調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場(chǎng)、方便用戶、提高運(yùn)營(yíng)效

13、率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個(gè)相關(guān)整機(jī)車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、全面獨(dú)立核算、實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包，這樣就比較接近和符合國(guó)際廠商的通行管理慣例。 這樣的體制改革也受到了不少的阻力，有些大事業(yè)部如移動(dòng)電話系統(tǒng)部和手機(jī)部，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，考慮到不能隨意安排一個(gè)普遍中層干部去當(dāng)經(jīng)理，于是就派了當(dāng)時(shí)的副廠長(zhǎng)去兼職經(jīng)理。這樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問題有人認(rèn)為似乎權(quán)力縮小了，地位下降了。后來大家才感受到，真正的實(shí)權(quán)大都已下放到基層。34 在沒有改革之前，大家都認(rèn)為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)，幾位副廠長(zhǎng)任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊(duì)伍，

14、增強(qiáng)了群體合力，超額完成了任務(wù)，一舉實(shí)現(xiàn)了億元銷售額，提前年超過了原訂的億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。知識(shí)點(diǎn)： l 變革的概念 l 引發(fā)變革的原因 l變革的兩種類型 l 對(duì)變革的反應(yīng)35案例二: 全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德斯隆。阿爾弗雷德斯隆，年月日出生于美國(guó)康涅狄格州的新港，年進(jìn)入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)。畢業(yè)后首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員，其后通過父親的資助取得對(duì)該公司的控股權(quán)，年因?yàn)橥ㄓ眉娌⒘撕６蛱毓舅孤∵M(jìn)入通用汽車公司工作。年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，年為通用汽車公司總經(jīng)理，年

15、任公司總裁，直至年退休?？v覽斯隆在通用的工作歷程，我們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對(duì)通用貢獻(xiàn)甚多，但真正使通用超過福特的決定性貢獻(xiàn)，還是發(fā)生在斯隆就任通用總裁之后。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下個(gè)方面：36 、分散經(jīng)營(yíng)，協(xié)調(diào)控制。斯隆分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過于集中，公司各部門難以控制。由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織設(shè)計(jì)。根據(jù)這一原則，形成了斯隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃。斯隆計(jì)劃的具體內(nèi)容是針對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)所要解決的任務(wù)，而提出的一種新的管理組織體制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。決策任務(wù)由公司董事會(huì)來擔(dān)任，它和過去一樣

16、設(shè)立兩個(gè)委員會(huì)，即財(cái)務(wù)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)將繼續(xù)保持它對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面控制，財(cái)務(wù)委員會(huì)則對(duì)公司財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行總控制。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業(yè)部（過去稱分公司）、各工廠三級(jí)，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個(gè)事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。此外在各級(jí)還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動(dòng)。37 、部門集中互為補(bǔ)充。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。在給予各經(jīng)營(yíng)單位自主權(quán)的同時(shí)，對(duì)于各部門的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方向在

17、總公司層次上做統(tǒng)一安排，這樣不但保持了一定程度的集中又加強(qiáng)了各部門之間的相互補(bǔ)充。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。在世紀(jì)年代的產(chǎn)品陣容基礎(chǔ)上又有所改變：年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。這樣人們可以根據(jù)自己消費(fèi)的能力購(gòu)買通用汽車公司種不同檔次的汽車。生產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位，每個(gè)都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員。每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件，但式樣和價(jià)格卻要互相競(jìng)爭(zhēng)。這樣許

18、多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競(jìng)爭(zhēng)有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。38 零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。盡管通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。 、汽車造型不斷創(chuàng)新。為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門，專門設(shè)計(jì)車型并對(duì)設(shè)計(jì)部門給予一定的資金和權(quán)力。有時(shí)候斯隆想要變換車型時(shí)，甚至不管技術(shù)上是否能做到。這時(shí)候老亨利福特卻忙著制造廉價(jià)的“型”車，沒有充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)部門的重要性。因此世紀(jì)年代，福特公司便失去了很多新的顧客

19、。在汽車式樣創(chuàng)新上，斯隆的經(jīng)營(yíng)觀念是：“汽車越造越好、附件越來越全、革新越來越多使汽車不僅僅是交通工具”。由于通用汽車經(jīng)常更新?lián)Q代，使通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價(jià)換取通用公司的新產(chǎn)品。39 、提出新的銷售原則。通用汽車公司在20世紀(jì)20-30年代引進(jìn)和完善了以包裝吸引顧客和進(jìn)行汽車銷售的方法，該方法后來在整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過對(duì)該方法的詳細(xì)研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的個(gè)訣竅，即分期付款、舊車折價(jià)、每年變換車型和車身密封條。分期付款和折價(jià)銷售減輕了消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)。年年更新車型，使得每年秋季，

20、新型汽車便與美國(guó)棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時(shí)斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把“通用”的產(chǎn)品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。40 通過斯隆上述四大措施的實(shí)施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的占有率從1923年的12，提高到1956年的53，1977年又上升到56。從1928年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。2019年，通用又成為美國(guó)最大的公司。知識(shí)點(diǎn)： l 變革的作用 l 變革的類型和過程 l 變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能 l 對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)41案例三: 深圳某知名時(shí)裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起

21、家，經(jīng)過八年的經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個(gè)時(shí)候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間，我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于2019年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動(dòng)資金，董事長(zhǎng)以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國(guó)市場(chǎng)推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功，2019年銷售額達(dá)到8000多萬，目前在全國(guó)的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。42 企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模

22、式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國(guó)的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡(jiǎn)單，很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 1、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭(zhēng)權(quán)委過。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì)，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長(zhǎng)助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的

23、工作經(jīng)歷，深得董事長(zhǎng)信任。43在這樣的調(diào)整中，政策對(duì)于他的利益威脅很大。總經(jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購(gòu)部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多，而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路離職。 2、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門，A公司任命董事長(zhǎng)助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力

24、資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。44最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長(zhǎng)的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān)，董事長(zhǎng)助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí)，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 3、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。45為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作?？偨?jīng)理辦公會(huì)上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為