工程建設管理辦法2015版

1、日照天誠房地產(chǎn)有限公司工程建設管理辦法（試用稿）2015年01月20日目錄 TOC o 1-5 h z 一、總貝!|3二、項目前期工作分工4三、招標及采購管理5四、工程合同管理11五、工程項目建設管理13六、工程結算管理17七、工程竣工與決算18八、財務支付管理20九、工程檔案管理24十、工程維修保養(yǎng)26第一部分：總則為進一步加強工程建設管理，規(guī)范基木建設程序，提高工程建設 管理水平和投資效益，根據(jù)國家有關政策、法規(guī)，結合公司實際，特 制定本管理辦法。本辦法所稱工程建設前期工作是指從建設項目的策劃、選址、可 行性研究分析到規(guī)劃立項這一過程的全部組織、實施和管理工作。本 辦法所稱工程建設實施階段

2、是指從建設項目的方案設計開始一直到 項目的竣工驗收為止的整個過程。工程建設應當科學規(guī)劃、合理布局，符合公司整體工作思路及集 團戰(zhàn)略規(guī)劃。工程建設的實施要認真遵守國家的有關法律、法規(guī)，確 保建設工期，保證安全生產(chǎn)。本辦法適用于公司所有建設項目的規(guī)劃、設計、工程、物資采購 及相應項目施工組織管理。公司各部門職責：工程部：負責工程建設項目的立項、報建、規(guī)劃、設計，協(xié)助工程驗 收工作。成本控制部：工程招標、物資采購、合同管理、預結算、成本核控。項目部：建設項目施工管理、竣工驗收及備案、參與成本核控。銷售部：銷售、回款、售后服務。策劃部：市場需求分析、立項、營銷策劃、市場推廣。規(guī)劃發(fā)展部：土地、項目建議

3、、可行性研究分析、項目跟蹤。綜合管理部：行政、后勤、人力資源保障。檔案室：證章卬鑒管理、銷售檔案資料、工程竣工備案資料。物業(yè)公司：竣工交付后的物業(yè)管理工作。第二部分：項目前期工作分工一、市場跟蹤、項目建議、土地手續(xù)。責任部門：策劃部、規(guī)劃發(fā)展部協(xié)助部門：成木控制部、工程部二、項目環(huán)評、震評、立項等前期報建（節(jié)能、水土保持、防雷、可 研）。責任部門：工程部協(xié)助部門：項目部三、規(guī)劃、設計。責任部門：工程部協(xié)助部門：項目部、銷售部、物業(yè)公司 四、圖紙審查（規(guī)劃、施工圖、消防、人防、防雷、節(jié)能等）。責任部門：工程部協(xié)助部門：項目部、銷售部、成控部、物業(yè)公司五、工程招標。責任部門：成木控制部協(xié)助部門：項

4、目部六、施工許可證、質量監(jiān)督書、開工報告。責任部門：項目部第三部分、招標及采購管理第一章總則第一條為了加強和規(guī)范公司招標采購工作管理，保護集團、公 司利益和招投標活動當事人的合法權益，達到控制建設成木、確保建 設工期、強化產(chǎn)品質量和提高投資效益的目的，特制定本管理辦法。第二條木辦法對招標小組構成及職責、招投標的立項及實施過 程（招標文件的編制、發(fā)標、開標、評標、定標審批）等內(nèi)容做出原 則性的規(guī)定。第三條本辦法適用日照天誠房地產(chǎn)有限公司所有新（改、擴）建 工程項目包括監(jiān)理、審計、施工、設備、材料的招標采購活動。第二章招標采購小組及職責第四條公司設立招標小組。招標小組的組成：組長：公司總經(jīng)理組員：

5、工程副總經(jīng)理、成木副總經(jīng)理、財務副總經(jīng)理及財務部、 項目部、成本控制部等部門負責人。第五條招標小組的職責招標小組的主要職責：在集團采購招標采購中心的領導下，負責房產(chǎn)公司所有采購 招標的決策與實施。(2)負責項目招標計劃的審批。(3)負責投標單位的入圍審批。(4)負責招標文件的審定。(5)負責評標小組人員組成的審批。(6)參與投標單位的考察。(7)參與評標。(8)負責中標單位的審定。(9)合同簽訂第八條招標小組各部門主要職責1、招標會議的組織由成本控制部負責2、主要工作職責：招標項目的各項具體工作，包扌舌招標項目的立項報批、招標文件編制、收集投標單位信息。組織資格預審、組織考察。投標入圍單位報審

6、、發(fā)放標書、組織現(xiàn)場踏勘。組織回標及開標、組織評標、議標、發(fā)放中標通知書及未中 標單位通知。組織合同談判及簽訂等。（6）招投標資料檔案管理。3、項目部主要職責：（1）負責招標文件中項目方案、技術標準、施工組織的編制及審 核。（2）負責編制年度、月度、急需招標計劃。（3）負責現(xiàn)場踏勘的說明（4）參與投標單位的審核及考察，參與開標、議標、評標、合 同起草及審核。4、財務部主要職責：負責招標文件中財務狀況、資信等要求的編制。（2）.負責投標單位財務狀況、資信審核。（3）.負責合同條款中付款方式等審核。第三章招標范圍第七條 公司所有總金額在一萬元（含）以上的工程及物資采購 招標項目原則上必須實行招標，

7、第八條情況除外。第八條 以下項目可以不進行招標：金額在一萬元（不含）以下的工程及物資采購可按照貨比三家、合理低價的原則，報公司招標小組批準后確定承包商；經(jīng)公司招標小組審批簽訂了年度戰(zhàn)略合作供貨合同的，并有 明確的確價方法，在后期材料計劃中可不進行招標。因特殊原因情況下的急需采購及工程發(fā)包，在招標小組同意 后，可進行采購和施工，完成后將后補手續(xù)報招標小組確認。特殊工藝、特殊材料、專有專利項目及特殊條件限制，不便 于進行招標的項目，經(jīng)領導批準后可進行議標。第四章招標原則第九條邀請招標原則：公司所有工程及材料采購招標項目原則上采用邀請招標方式。第十條全而招標原則：凡是符合招標條件的工程項目及設備材料

8、都要以招標方式進行。第十一條整體招標原則：禁止將項目肢解或化整為零，規(guī)避招標；第十二條資質審查原則：所有投標單位都要經(jīng)過資質預審，符合項目要求的投標單位才能參加項目投標；第十三條透明公正原則：整個招標過程務必有充分的透明度， 各部門應積極配合、加強溝通、信息共享，杜絕暗箱操作；第十四條保密原則：要做好標底、投標文件、評標、定標等內(nèi)容的保密工作，以防影響招標的公正與效果第五章招標計劃第十五條 招標計劃及提報時間（非到貨時間，是進行招標發(fā)包的 時間）。所有招標計劃必須經(jīng)公司領導審批后方能實行采購。（招 標計劃表見附件）（1）年度招標計劃：公司各項目部針對項目現(xiàn)狀及進度計劃提報并, 編制年度招標計劃

9、。年度招標計劃必須在每年末12月10日前 報成木控制部匯總后報公司領導批準。（2）月度招標計劃：各項目部根據(jù)工程進度在每月25日前提報下一 月招標計劃報成本控制部匯總后交公司領導批準。（3）急需采購計劃：各項目部如出現(xiàn)急需采購計劃，在每周一、周 四集中匯總經(jīng)領導批準后方可執(zhí)行。（4）招標采購計劃編制應有前瞻性，計劃編制應在技術方案詳細明 確并得到主管領導批準的基礎上提報，并預留招標及備料時間，原則 上不低于15天。第六章開標第十六條開標：開標由成本控制部組織，招標小組相關人員參加。每周二、周五進行招標開標會，其他時間不進行招標會議。由 成木控制部每周六與招標小組成員聯(lián)系，并提供相關資料（招標資

10、 料），招標小組成員無特殊原因不得缺席。標書必須全部密封，無缺損，開標工作應集體、現(xiàn)場拆封。成 本控制部人員對開標過程及開標結果作好記錄，填寫開標記錄 表，參加開標的全體人員簽字確認，存檔備案。開標時，對于投標文件中的疑點，招標小組須要求投標單位進 行澄清，可召開議標會；開標后，評標前，由成本控制部派專人對投標文件統(tǒng)一封存保管。第八章評標第十七條由招標小組成員對投標文件進行評標。1、評標人員應認真研讀招投標文件，掌握招標項目的招標要 點。2、雷同標書或有證據(jù)證明為串標的標書應判為廢標；3、投標資料弄虛作假的應判為廢標；4、凡判為廢標的應有確鑿證據(jù)，并經(jīng)評標小組確認；5、評標過程中，評標人員對投

11、標文件有疑問，可組織各投標 單位召開質詢會，也可要求投標人員以書而形式澄清。6、對投標單位進行多輪次價格復議，確定最后投標報價，各 家最后報價要以書而形式加蓋公章后報送.7、評標、議標結束，可確定唯一中標單位，也可根據(jù)實際情 況確定幾家中標候選單位，排出中標先后順序。第十八條評標小組根據(jù)投標單位的技術咨詢、設計、施工及投標 商的實力、信譽、財務能力、業(yè)績、保修服務及付款方式進行綜 合評比。第八章定標第十九條公司領導根據(jù)招標小組的評標報告，最終確定中標單 位。第二十條 確定中標單位后，一般在3 H內(nèi)與中標單位簽訂合同。 如因特殊原因最終未能與中標單位簽訂合同，可從候選中標單位中依 次遞補。第四部

12、分、工程合同管理一、工程合同由項目部經(jīng)理代表公司與中標人簽訂，成木控制部、項 目部、財務部參與合同洽商、談判過程，并協(xié)助進行流程簽批。合同 洽商完成后報公司及集團領導會簽批準。二、工程合同文本技術咨詢、技術服務合同采用國家科學技術委員會制定的技 術咨詢合同書、技術服務合同書文本。施工圖設計、勘察合同、監(jiān)理合同、審計合同采用建設部制 定的建設工程設計合同、建設工程勘察合同建設工程監(jiān)理合 同建設工程造價咨詢服務合同文木。（3）與外單位簽訂的工程合同宜采用相應的標準合同范本。分包 單位施工的土石方工程、道路堆場、給排水、供電照明、景觀配套、 建筑裝修、通訊及建筑設施維修等工程可采用簡易合同文本。三、

13、工程合同的洽談、會簽及審批：工程合同的洽談，由成木控制部牽頭，項目部、工程部協(xié)助配合。1、工程合同價款均實行復審制，即主管部門負責人負責初審。2、成本控制部組織項目部、工程部共同參與對工程合同的洽談。 根據(jù)招標比價及與中標人的洽商記錄整理合同條款。其中合同商務條 款部分由成木控制部負責，技術條款部分由項目部、工程部負責。3、工程合同初稿：成本控制部根據(jù)與中標人商談確定的內(nèi)容起 草工程合同初稿，初稿經(jīng)項目部、財務部審議會簽，報公司負責人審 定后報集團領導審批。4、集團領導審批后，方可辦理合同蓋章事宜。四、工程合同履行與修改工程合同生效后，各職能部門要遵照各自的職責范圍，各負其責, 認真履行工程合

14、同中授予的權利和義務。在工程合同履行過程中若需 對工程合同進行修改或補充，要將修改或補充的原因書面報送公司領 導，經(jīng)審查確認可行后，經(jīng)與承包人協(xié)商后及時對工程合同進行修改 或補充。需集團公司領導審批的工程合同，需將修改或補充的原因書 而報送集團綜合管理部，經(jīng)集團領導批準后，方可變更。五、合同交底復雜的工程合同由成木控制部對項目部進行書而交底，交底書應 對工程執(zhí)行中可能發(fā)生的爭議分歧、可能發(fā)生的成本變動因素、對工 期的影響、對相關專業(yè)的配合要求進行詳細分析。六、工程合同文本存放工程合同正本二份,副本若干份。正木一份由成木控制部保存（另 一份正本交施工單位）工程交工時存檔。副木發(fā)送到項目部、工程部

15、、 財務部、檔案室等有關部門存檔。因工程部不參與招標，故建議不參與合同洽談，或參與兩項工作第五部分、工程項目建設管理一、工程建設項目（應急、搶險項目除外）經(jīng)過技術交底、施工預算 審查，施工組織設計審查，開工報告，施工合同，計劃安排和施工前 各項準備工作落實后方可組織施工。二、工程建設項目實施階段管理的工作重點是保證工程質量和安全、 縮短（建議改為控制）建設工期、節(jié)約投資、提高效益，確保工程的 順利實施。三、工程施工管理的職責部門為項目部，項目部負責協(xié)調辦理施工初 期階段需辦理的相關手續(xù)，工程部協(xié)助配合。工程開工前必須按照有 關規(guī)定辦理建設工程施工許可證、質量監(jiān)督書。項目部應發(fā)送施工單 位進場施

16、工通知書等書而資料，并做好進場施工協(xié)調工作。四、施工單位進場后，項目部應對工程實施過程中所采用的施工方案 進行充分論證，對施工單位編制的施工組織設計進行審核，對現(xiàn)場平 而布局、機械設備選用配置、施工技術、勞動力計劃等進行優(yōu)化，并 經(jīng)成木控制部、工程部審議，公司領導批準后方可實施，未經(jīng)審核批 準的施工方案不得進入結算。五、工程項目建設執(zhí)行工程監(jiān)理制，一般應通過招投標方式擇優(yōu)選定 監(jiān)理單位。六、項目部應強化分部、分項工程的中間驗收，實事求是簽證各項驗 收記錄，不得弄虛作假，驗收不合格或未經(jīng)監(jiān)理人員現(xiàn)場驗收的，不 準進行下道工序的施工。七、工程實施過程中，需要變更原設計的，要按設計變更程序辦理變 更

17、手續(xù)，并通報有關部門。項目部應針對施工現(xiàn)場情況，結合工程實 際需要，合理論證工程變更的可行性、合理性及經(jīng)濟性。對必須進行 的工程變更，應及時提報變更方案，協(xié)調設計單位出具設計變更單（圖），設計變更文件要及時報成木控制部、工程部審核并經(jīng)公司領 導批準。未經(jīng)公司批準的工程變更單（圖），項目部不得提前實施， 如己提前實施，該變更不得進入工程結算。經(jīng)批準的工程變更應及時 發(fā)放至施工單位實施并備案，盡量減小工程變更造成的費用損失。項 目部應與成木控制部充分溝通，加強聯(lián)系，按照合同約定期限辦理工 程簽證事宜，并聯(lián)系成木控制部組織變更簽證的反索賠工作。八、質量管理：（1）項目部應貫徹執(zhí)行上級頒布的各種質量管

18、理文件、規(guī)程、規(guī) 范和標準，牢固樹立“百年大計，質量第一”的思想，保證優(yōu)質、優(yōu) 產(chǎn)、用戶至上的原則。（2）項目部應建立工程質量管理檔案，對所負責的工程質量進行 跟蹤、記錄。項目人員必須與監(jiān)理單位協(xié)調一致，對質量實行全過程 監(jiān)督。對工程發(fā)生的質量事故進行深刻分析，總結經(jīng)驗教訓。質量管 理措施要到位，獎罰措施要分明。（3）為保證工程質量，設置由項目經(jīng)理負責的質量管理小組，協(xié) 調、監(jiān)督施工單位的質量管理，落實施工單位專人負責施工質量檢測 和核驗記錄，并認真做好施工記錄和隱蔽工程驗收簽證記錄，整理完 善各項施工技術資料，確保施工質量符合要求。（4）經(jīng)常性的進行工程質量學習培訓，提高施工現(xiàn)場的監(jiān)督水平,

19、 在施工到關鍵部位時，由項目技術負責人和專職質量檢查員到現(xiàn)場進 行質量檢查和技術指導。（5）施工現(xiàn)場工程質量管理嚴格按照施工規(guī)范要求層層落實，保 證每道工序的施工質量符合驗收標準。堅持做到每個分項、分部工程 施工質量自檢自查，嚴格執(zhí)行“三檢”制度；不符合要求的不處理好 決不進行下道工序的施工，實行“質量一票否決”制。（6）隱蔽工程施工前，施工單位自檢合格后報監(jiān)理公司查驗，項目部配合監(jiān)理工程師查驗合格后方可辦理隱蔽工程驗收簽證并 進入下道工序的施工。（7）嚴格把好材料質量關，不合格的材料不準使用，不合格的產(chǎn) 品不準進入施工現(xiàn)場。工程施工前及時監(jiān)督施工單位落實工程所需的 材料復試，材料沒有檢驗證明

20、，不得進入隱蔽工程的施工。（8）對違反工程質量管理制度的人，將按不同程度給予批評教育 和罰款處理，并追究其責任。對發(fā)生事故的當事人和責任人，將按上 級有關規(guī)定追究其責任并做出處理。九、進度控制：項目部在開工前，組織銷售、成本、工程等部門對項 目工期進行策劃，編制項目進度計劃。（1）項目部應采取各類合理的措施保證項目進度計劃的施行。（2）項目部監(jiān)督施工單位按照工期計劃執(zhí)行，對總進度計劃合理 拆解，嚴把分部分項工程施工進度計劃、季度、月、旬、作業(yè)計劃, 并控制其執(zhí)行，完成規(guī)定的目標任務等。（3）項目部不斷收集施工實際進度的有關資料進行整理統(tǒng)計，并 與計劃進度比較，及時制定工期糾偏措施并落實糾偏。十

21、、工程安全管理：項目部應充分認識安全施工的重要性，認真貫徹 落實安全施工管理的各項措施，加強對施工單位安全施工的管理、監(jiān) 督。（1）建立安全責任制，制定安全生產(chǎn)指標，加強各級安全教育， 完善施工組織設計中的安全措施，分部（分項）工程均應有書面技術 交底，工人均應經(jīng)安全培訓，特殊工種需持上崗證。（2）堅持不定期安全檢查并做好記錄；對工傷事故做好調查分析,做出安全分析報告，建立安全管理檔案。（3）項目部對工程材料的防盜及成品防護負責，應加強對材料設 備的保護、維保、防盜、防火及各種自然或人為破壞的預防措施；對 部分拆除、重建項目的材料進行管理，并督促成本控制部進行殘值評 估，預防資產(chǎn)縮水或丟失。（

22、4）工程建設合同中應對安全施工進行詳細的約定，明確施工單 位的安全管理職責及義務，要求配備專職安全員協(xié)助項目經(jīng)理進行安 全生產(chǎn)管理，對違反安全生產(chǎn)的處理措施要明確，明確施工單位承擔 對安全事故的經(jīng)濟及法律責任。十一、項目開工后，公司各部門要樹立一切為項目服務的意識，全力 做好服務工作。成本控制部要隨時進駐施工現(xiàn)場考察施工現(xiàn)狀及進 度，解決實際發(fā)生的工程分包、簽證、收方、索賠與反索賠工作；采 購人員要加快物資采購及材料確價工作，不得影響項目進度；工程部 應針對施工現(xiàn)狀，重點落實施工圖紙、施工方案等工作。十二、工程竣工時必須進行預驗收或初步驗收，認真審核竣工資料和 竣工報告，在各項竣工資料準確齊全

23、的情況下，方可報請上級主管部 門組織竣工驗收。第六部分、工程結算管理一、工程結算的職責部門為成木控制部，項目部、工程部、財務部配 合成木控制部對各項工程的結算工作，并予以監(jiān)督。二、結算依據(jù)：（1）工程及采購合同、工程圖紙、竣工驗收證明。（2）甲供材結算清單、乙供材料確價單。（3）定額及取費文件。（4）批準的變更圖紙、隱蔽資料、收方記錄單、簽證、簽呈。加上施工組織設計以與前款相符三、結算流程：（1）按照合同約定期限，施工（供貨）單位提報結算申請。（2）成本控制部派駐預算員/統(tǒng)計員入駐項目現(xiàn)場，對施工現(xiàn)狀 進行割算、隱蔽收方，統(tǒng)計工程割算數(shù)據(jù)。（4）預算員/統(tǒng)計員及時與施工（供貨）單位進行工程量對

24、量核 算，查對差異，消除爭議，編制工程預（結）算書。（5）出具結算報告，報項目部、成本控部負責人審核后，報公司 領導審批。（6）項目部根據(jù)結算報告，出具工程（物資）付款單，成木控制 部、財務部審議會簽（質保金付款需由物業(yè)公司審核），報請公司及 集團領導批準。四、總包工程需對外委托審計，分包工程及物資采購由成木控制負責 進行結算，出具結算證明書，并報請集團職能部門審批。第七部分、工程竣工與決算一、工程竣工、交付、備案:項目部代表公司對工程的竣工驗收工作負責，在建工程參加竣工 驗收需達到以下要求：（1）完成建設工程設計和合同約定的各項內(nèi)容；（2）有完整的工程技術檔案和施工管理資料；（3）有工程使用

25、的主要建筑材料、建筑構配件和設備的合格證、檢 驗單和進場試驗報告；（4）有勘察、設計、施工、監(jiān)理等單位分別簽署的質量合格文件。（5）相關空氣檢測、強電檢測、防雷檢測、節(jié)能備案文件、消防檢 測、人防備案、分戶驗收等檢測合格的證明文件齊全（各分部分項工 程檢測:如門窗噴淋、電梯檢測、設備試運行等，最好籠統(tǒng)說明）。 對于總承包工程的驗收，項目部應當在工程竣工驗收7 Fl前書而通知 工程質量監(jiān)督站，并領取工程竣工驗收備案表。項目部在工程竣 工驗收之日起15日內(nèi)，依照本規(guī)定，向相應的建設行政主管部門備 案。（6）項目部應審核施工單位提報的辦理工程竣工驗收備案的資料如 下：1、工程竣工驗收備案表：2、工程

26、竣工驗收報告；3、由規(guī)劃、公安消防、環(huán)保、節(jié)能、人防、防雷等部門出具 的認可文件或者準許使用文件；4、施工單位簽署的工程質量保修書；5、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定必須提供的其他文件;6、商品住宅還應提交住宅質量保證書和住宅使用說明書。（7）工程竣工驗收備案表一式三份，兩份由建設單位保存，一份留 備案機關存檔。（8）項目部對施工單位提報的竣工驗收文件資料進行復核，對采用 虛假資料辦理工程竣工驗收備案的，工程竣工驗收無效，責令停止使 用，重新組織竣工驗收，并按有關規(guī)定進行處理。（9）對于分包工程，由項目部負責核查竣工驗收資料，報總包單位 整理、歸檔。項目部組織監(jiān)理單位進行工程竣工驗收，并提報竣工驗 收證明。二

27、、項目決算（1）工程項目竣工驗收合格后，由成本控制部牽頭組織進行竣工結 算。結算完成后，報財務部進行竣工決算。（2）竣工結算包含總包工程和附屬的各項分包工程。（3）總包工程結算按照規(guī)定應送交審計單位審計，成本控制部、項 目部配合審計單位進行工程審計工作。分包工程由成本控制部和項目 部組織收方結算。（4）單位工程竣工結算完成后，結算報表交由財務部進行統(tǒng)計核算。 財務部根據(jù)木工程從工程建設前期到竣工交付期間發(fā)生的所有費用， 進行財務分析，核算各類費用，并進行工程竣工決算工作，編報竣工 決算總表，并提報工程經(jīng)濟分析。（決算包不包括前期費用及設計？）第八部分、財務支付管理一、總則1、為了加強和規(guī)范公司

28、服務、工程及采購付款流程，確保集團、 公司利益和合作單位的合法權益，達到控制資金安全運營、確保建設 工期、提高投資效益、杜絕風險及不可控人為因素，特制定本管理辦 法。2、本辦法適用日照天誠房地產(chǎn)有限公司及所屬二級公司所有新 （改、擴）建項目，包插規(guī)劃設計、營銷策劃、監(jiān)理審計、工程施工、設備材料采購等所有支付活動。二、付款業(yè)務簽批部門1、公司所有付款均采用書而審批表執(zhí)行，各相關人員進行簽字 確認，逐級上報。2、付款審批表格式按照集團財務管理要求設定。按照集團財務 管理要求需報經(jīng)集團領導審批的，需由集團領導批準后方可支付。3、公司各執(zhí)行部門為付款申請的提報人，負責組織辦理付款單 的提報工作。4、公

29、司成木控制部為付款申請的審核人，負責審核各相關付款 項目的支付依據(jù)、付款比例、支付數(shù)額。5、財務部負責各類付款項目的審定工作，負責各支付項目的最 終把關，對各類扣費、水電費、代扣稅及發(fā)票等進行查對、核定。6、工程負責人、財務負責人審定支付額度，簽字后報總經(jīng)理審 批。7、總經(jīng)理簽批后，由財務部按總經(jīng)理簽批意見進行支付；需由集團領導批準的，報集團領導批準后再進行支付工作。三、付款業(yè)務簽批部門職責1、付款提報人：提報人為公司各項目部、工程部、規(guī)劃發(fā)展部、 智達營銷策劃、天誠物業(yè)公司、浚園綠化公司等執(zhí)行部門。1.1項目部：項目部為公司基本生產(chǎn)部門，負責項目內(nèi)的工 程進度款、物資材料款的提報，提報應按照

30、合同條款及項目實際情況 實施，提供相關付款的依據(jù)，按期上報扣款、水電費數(shù)額，并對付款 申請負責。1.2工程部：工程部為公司規(guī)劃設計及報建驗收部門，負責 公司各項目的規(guī)劃設計費、報建驗收費用的提報，工程部提報付款中 請時應提供相關付款的合同及進度依據(jù)，并對付款申請負責。1.3規(guī)劃發(fā)展部：規(guī)劃發(fā)展部為公司規(guī)劃、立項的職能部門, 負責各項目前期推動、立項等工作，對土地、立項及項目成立前的各 類清障、補償費用進行支付申報，并對付款申請負責。1.4智達營銷策劃：負責房產(chǎn)公司相關廣告、營銷、策劃、 銷售代理等方而的付款中報工作，并對付款申請負責。1. 5天誠物業(yè)公司；負責物業(yè)公司各相關物料采購、工程維修

31、的支付申報工作，并對付款申請負責。1.6浚園綠化公司：負責浚園綠化公司各類材料采購、人工 費支付、機械費租賃、水電費結算等相關付款申請的提報，并對付款 中請負責。付款提報人均應建立健全支付臺賬，做好支付記錄，并按照實際 支付情況進行實時調整，確保臺賬數(shù)據(jù)真實可靠。2、付款審核人：成木控制部為付款的審核人。審核人職責及流 程要求如下：2.1按照合同及相關簽呈約定，審核付款時間是否達到要求。2.2對工程進度款支付，進行必要的工程產(chǎn)值割算并進行對 量、復核，按照合同約定進行付款額度調整。2.3對預付款、結算款的支付，按照合同約定付款比例進行 數(shù)額核對。如涉及質保金支付，需交由物業(yè)公司審核，物業(yè)公司審

32、核 未通過的，成木部不得進行審核。2.4成本控制部相關工程款審核，由專職預算員和成本責任 人共同簽字確認；物資材料款審核，由采購主管和成本責任人共同簽 字確認。2.5成本控制部建立業(yè)務支付專用臺賬，按照業(yè)務臺賬進行 核對，支付完成后按照財務回單實時更新臺賬。2.6審核人不得代替提報人提報付款申請表。2.7審核人與提報人對付款數(shù)額不一致的，由雙方對賬核算, 對己支付額不一致的，按照財務部核定數(shù)額執(zhí)行。2.8審核人對審核付款額度，向總經(jīng)理負責。3、付款審定人：財務部為付款的審定人。審定人職責及流程要 求如下：3.1按照合同及相關簽呈約定，審查付款時間、支付額度是 否達到相關要求，是否超付，是否己扣

33、除相關水電費、工程扣款、代 扣款、代扣稅款。3.2負責組織與集團財務部門的溝通工作，組織對老賬目、代建項目等的付款查對工作。3.3負責對賬目支付情況進行宏觀把控，組織發(fā)票及代扣稅 的繳納工作，協(xié)調項目部、成木部落實實施。3.4財務部支付完成后，應實時將成本部回單返還，并向付 款申請人通報支付情況，以便支付臺賬及時更新。3.5審定人對各類支付額度、發(fā)票回收、代扣稅情況向公司 總經(jīng)理負責。4、工程負責人、財務負責人：協(xié)助總經(jīng)理對付款狀況進行宏觀 把控，根據(jù)項目實施情況向總經(jīng)理提報合理性建議。5、總經(jīng)理：負責各類付款中報的最終簽批工作。第九部分、工程檔案管理一、工程檔案資料是指建設工程的設計文件、設

34、計圖紙、工程變 更資料、工程函件、聯(lián)系單、簽呈、簽證、招標文件、投標資料、工 程施工合同、物資采購合同、材料確價單、結算文件、竣工驗收證明 及工程建設前后發(fā)生的報建、土地、規(guī)劃、城建配套、行政執(zhí)法、環(huán) 保、地震、人防辦、防雷辦、質監(jiān)站、市政等政府職能部門關于建設 工程的批示、批件、證件、公函等（所有和工程有關的）資料。二、檔案室負責建設工程相關政府部門出具的批件、證件、公函 的原始證件存檔、工程竣工備案資料的存檔、公司證章印鑒管理。三、工程部在項目實施過程中辦理的證件類（立項批文、土地、 規(guī)劃、審圖、消防、防雷、人防、節(jié)能、規(guī)劃驗收、勘察報告、備案 圖紙等）應及時交檔案室歸檔。四、項目部負責工程建設相關竣工驗收及備案資料的收集、整理, 包含各相關建設管理部門的測量、放驗線、質檢、各類檢測、竣工圖 紙、監(jiān)理資料、施工單位驗收資料及工程技術檔案資料的收集、整理。五、成本控制部負責工程建設成木類檔案資料（圖紙、變更圖紙、 工程招投標資料、中標通知、合同、工程變更單、工程簽證、簽呈、 工程及物資確價單、甲供材結算單、收料單）的整理收集，對所收集 的資料進行系統(tǒng)歸集，分類存放，資料完善后及時交檔案室歸檔。六、項目部、工程部、成木控制部對在項目實施過程中發(fā)生的各 類工程檔案資料