績效評估的方法ppt課件

1、績效評價人事測評中.績效評價績效評價概述評價的目的設(shè)計評價的實(shí)施方法評價結(jié)果的運(yùn)用2是什么在困擾我們？*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們埋怨問題而不去處理問題？*為什么管理者不經(jīng)過培育下屬來使本人的日子好過？*為什么即使有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的開展，而員工卻沒有更多承當(dāng)責(zé)任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思索如何把任務(wù)做好？*為什么我們不能完成更多的任務(wù)結(jié)果？*為什么沒有人為處理問題出主意？*為什么嘴上說做而實(shí)踐并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承當(dāng)本人的任務(wù)，還要承當(dāng)下屬的任務(wù)？3我們期望什么？*假設(shè)人們真正努力任務(wù)提高業(yè)績；*假設(shè)我們不是埋怨問題而是積極處理；

2、*假設(shè)管理者真正關(guān)懷下屬的培育；*假設(shè)管理者可以與下屬坦誠對話；*假設(shè)員工對本人的提高負(fù)起責(zé)任；*假設(shè)員工可以獲得的信息了解本人的強(qiáng)項(xiàng)與缺乏 假設(shè)我們可以處理這些問題的話：？4是哪里出現(xiàn)了問題？*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？ 才干和績效不相關(guān)，我們浪費(fèi)了組織的資源，使人喪失了任務(wù)的意義和存在的價值。*為何我們埋怨問題而不去處理問題？ 埋怨永遠(yuǎn)處理不了問題，組織沒有才干激發(fā)人們處理問題的動機(jī)。*為什么管理者不經(jīng)過培育下屬來使本人的日子好過？ 管理者有才干嗎；組織和制度有保證嗎。5是哪里出現(xiàn)了問題？續(xù)*為什么即使有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的開展，而員工卻沒有 更多承當(dāng)責(zé)任的行為？ 利益的引導(dǎo)僅

3、僅是吸引力，組織缺乏足夠的推進(jìn)力。責(zé)任是一種認(rèn)識，是需求培育的。*為什么他們總是犯同樣的錯誤？ 組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會總是犯同樣的錯誤。*為什么他們不去思索如何把任務(wù)做好？ 能否有這樣的引導(dǎo)，組織有真實(shí)的手段和制度支持員工這樣的思索。6是哪里出現(xiàn)了問題？續(xù)*為什么我們不能完成更多的任務(wù)結(jié)果？ 組織缺乏支持這樣做法的保證。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反響。*為什么嘴上說做而實(shí)踐并不兌現(xiàn)？ 有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說與做之間應(yīng)該如何確保流暢銜接，組織在鼓勵什么。*為什么管理者不僅承當(dāng)本人的任務(wù)還要承當(dāng)下屬的任務(wù)？ 組織鼓勵培育下屬嗎？制度上有保證嗎？管理者是直接承當(dāng)下屬的任務(wù)還是督

4、導(dǎo)下屬的任務(wù)？7對傳統(tǒng)考核的批判？1、缺乏目的的導(dǎo)引心思導(dǎo)向2、過程與結(jié)果事后的懲罰3、警察與教練4、對責(zé)任的逃避5、缺乏改善提升的組織保證6、對員工職業(yè)開展的不擔(dān)任任7、心思的負(fù)面效應(yīng)而產(chǎn)生對考核的抵抗8績效管理的層面高層管理當(dāng)局對績效管理政策的構(gòu)成和對績效管理活動的行政支持人力資源管理部門對績效管理活動的戰(zhàn)略支持和技術(shù)支持直線管理人員對績效管理活動的了解和日常運(yùn)做9因此： 組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推進(jìn)者，而不僅僅是員工業(yè)績和才干的評定者！.引導(dǎo)案例拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織義務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰景象。德國科學(xué)家林格爾曼Max Ringelman

5、n 在拉繩實(shí)驗(yàn)中察看發(fā)現(xiàn)，一個人單獨(dú)拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一同拉時每個人的平均拉力為31公斤。如以下圖：一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度11 “拉繩實(shí)驗(yàn)中出現(xiàn)1+12的情況，闡明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個集體，那么把責(zé)任悄然分解、分散到其他人身上。這是集體任務(wù)時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費(fèi)。其實(shí)，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝的道理差不多，老百姓把這種景象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂?？磥恚T如“眾人拾柴火焰高、“人多好辦事、“人多力量大一類說法也有“例

6、外，必然呵斥人力物力的的浪費(fèi)。 普通情況下，人都有一種連本人也難以置信的宏大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揚(yáng)到極限。如：一個人平常跳過一條水溝時很費(fèi)勁，假設(shè)遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘成了好日子。 這些都闡明，人人都有依賴心思，也有不可限量的潛力，誰可以把身邊人員的潛力充分發(fā)掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富。 12人的潛力極限需求情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的鼓勵機(jī)制。責(zé)任與權(quán)益越詳細(xì)，人的潛力發(fā)揚(yáng)越充分，耍

7、滑偷懶的人越少。 這就要改動一有義務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法，經(jīng)過明確的目的責(zé)任制，盤活人力資源，向現(xiàn)有人員要效率、要效益，防止不分層次一把抓，責(zé)權(quán)不明一鍋煮。每項(xiàng)任務(wù)是好是壞，要有個說法，獎勵要詳細(xì)到人，罰也要把板子打到詳細(xì)人身上，而不能吃“大鍋飯，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的，以確保每個人都盡全力“拉繩。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能，有可讓“南郭先生無法濫竽充數(shù)混日子，最大限制地減少“社會浪費(fèi)，最大限制地消除“社會懶惰。13社會懶惰景象可以用責(zé)任分散實(shí)際來解釋隨著組織規(guī)模的擴(kuò)展，個體對組織的奉獻(xiàn)越難分清，個體對努力完成組織義務(wù)的責(zé)任感就越小。社會懶惰景象也可以用奉獻(xiàn)模糊實(shí)

8、際來解釋：由于組織中其他成員的存在，個領(lǐng)會感到本人的奉獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。14消除社會懶惰的途徑1、明確每個人的奉獻(xiàn)個體對組織的績效的奉獻(xiàn)都要能清楚的識別。海爾OEC管理2、添加義務(wù)的重要性和興趣性。研討發(fā)現(xiàn)，義務(wù)越令人厭倦，社會懶惰就越嚴(yán)重。任務(wù)再設(shè)計3、根據(jù)個體對組織的奉獻(xiàn)提供報酬，以加強(qiáng)組織成員對組織的關(guān)懷。從按勞分配到按奉獻(xiàn)分配4、利用鼓勵手段，正負(fù)強(qiáng)化。公司獎、希望獎、授予功臣等5、利用懲罰要挾，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)峻懲罰或公布于眾。15以上闡明：績效管理成為明確奉獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式?？冃Ч芾沓蔀榻M織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的任務(wù)。困此，如何管理以提

9、高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)?？冃Ч芾淼闹匾?！16績效評價概述績效評價的來源：中國3世紀(jì)開場、蘇格蘭的歐文斯、1813年的美國軍方績效評價：是指運(yùn)用一定的評價方法、量化目的及評價規(guī)范，對中央部門為實(shí)現(xiàn)其職能所確定的績效目的的實(shí)現(xiàn)程度，及為實(shí)現(xiàn)這一目的所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)展的綜合性評價。 17績效的含義和運(yùn)用 績效：從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié) 果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目的而展如今不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的根底上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。假設(shè)組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個任務(wù)崗位以及每一個人的時候，

10、只需每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。 18績效的含義和運(yùn)用(一績效的含義，最主要的觀念有兩種： 一是從任務(wù)結(jié)果的角度出發(fā)進(jìn)展了解； 與公司設(shè)置的目的相連，或者與根據(jù)詳細(xì)情況制定的目的相連Lebas 二是從任務(wù)行為的角度出發(fā)進(jìn)展了解。 過程取向，績效是“建構(gòu)化的現(xiàn)實(shí)，存在于人的頭腦中Wholey19績效的含義和運(yùn)用 該當(dāng)說，這兩種了解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張該當(dāng)從綜合的角度出發(fā)來了解績效的含義。 所謂績效，就是指員工在任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的與組織目的相關(guān)的并且可以被評價的任務(wù)業(yè)績、任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度，其中任務(wù)業(yè)績就是指任務(wù)的結(jié)果，任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度那么是指任

11、務(wù)的行為。 了解這個含義，該當(dāng)把握以下幾點(diǎn)201.績效是基于任務(wù)而產(chǎn)生的，與員工的任務(wù)過程直接聯(lián)絡(luò)在一同，任務(wù)之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。2.績效要與組織的目的有關(guān)，對組織的目的該當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心境就不屬于績效，由于它與組織的目的沒有直接的關(guān)系。由于組織的目的最終都會表達(dá)在各個職位上，因此與組織目的有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目的有關(guān)。就是說要評價員工能否可以做出績效?？冃У暮x和運(yùn)用213.績效該當(dāng)是可以被評價的任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。 例如，學(xué)生上課時的專心程度就不能直接作為績效來運(yùn)用，由于它很難被評價。4.績效還該當(dāng)是表現(xiàn)出來的

12、任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點(diǎn)和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點(diǎn)是能夠性.績效的含義和運(yùn)用22績效的含義和運(yùn)用二績效的運(yùn)用有效運(yùn)用的三個關(guān)鍵要素：總是與特定的情境相關(guān)總是與目的相連總是具備一些相關(guān)的公認(rèn)特征23績效的含義和運(yùn)用三動態(tài)績效和靜態(tài)績效 績效究竟是靜態(tài)的還是動態(tài)的？ 過分依賴靜態(tài)的、穩(wěn)定的要素會導(dǎo)致決議績效時的無效系統(tǒng) 過分依賴動態(tài)的動搖要素，會導(dǎo)致決議績效時沒有根底、隨機(jī)性的行為、由于多樣性而呵斥的任務(wù)無效，以及最終結(jié)果的不可信、不能量化。24績效的含義和運(yùn)用四績效的特點(diǎn)：三個主要的特點(diǎn)1.多因性。多因性就是指員工的績效是受多種要素共同影響的，并

13、不是哪一個單一的要素就可以決議的，績效和影響績效的要素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E) 在這個關(guān)系式中， P(performance)，就是績效；K(knowledge)，就是知識，指與任務(wù)相關(guān)的知識；A(ability)，就是才干，指員工本身所具備的才干；M(motivation)，就是鼓勵，指員工在任務(wù)過程中所受的鼓勵；E(environment)，就是環(huán)境，指任務(wù)的設(shè)備、任務(wù)的場所等等。25績效的含義和運(yùn)用2.多維性。多維性就是指員工的績效往往是表達(dá)在多個方面的，任務(wù)結(jié)果和任務(wù)行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了消費(fèi)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原資料的耗費(fèi)

14、、出勤情況、與同事的協(xié)作以及紀(jì)律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必需從多方面進(jìn)展調(diào)查。當(dāng)然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。3.變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決議了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。26績效評價目的的設(shè)計績效的實(shí)際模型目確實(shí)立規(guī)范目的的選擇合成目的體系的構(gòu)建27績效實(shí)際1：二要素模型義務(wù)績效成果、價值：職務(wù)內(nèi)行為，經(jīng)過直接的消費(fèi)、效力對組織開展所作的奉獻(xiàn)。完成義務(wù)的熟練性完成義務(wù)的動機(jī)周邊績效行為和素質(zhì)：構(gòu)成組織、社會、心思背景的行為。任務(wù)奉獻(xiàn)：協(xié)助他人完成任務(wù)人

15、際促進(jìn)：人際技藝、維持良好任務(wù)關(guān)系28績效實(shí)際2：三要素模型義務(wù)績效周邊績效順應(yīng)績效：順應(yīng)任務(wù)環(huán)境的變化學(xué)習(xí)新技術(shù)、新方法組織開展的契合29績效實(shí)際3：四要素模型中國義務(wù)績效人際績效順應(yīng)績效努力績效任務(wù)承諾困難應(yīng)對30績效實(shí)際4：坎貝爾八要素模型細(xì)化任務(wù)義務(wù)的知曉非細(xì)化任務(wù)義務(wù)的知曉書寫、口頭表達(dá)的知曉個人努力程度自律協(xié)作才干和親和度監(jiān)視、指點(diǎn)力管理實(shí)施31績效實(shí)際評介前后相繼不斷放大影響要素我國的現(xiàn)狀短少任務(wù)分析規(guī)范不合理無規(guī)范不相關(guān)操作差、客觀性強(qiáng)單一、經(jīng)濟(jì)缺乏可比性32績效評價規(guī)范確實(shí)定Kane&Lawler 6規(guī)范不確定性原那么 能夠性原那么 可察看性原那么 非污染性原那么 排他性原準(zhǔn)

16、那么 可驗(yàn)證性原那么Smith 3規(guī)范：重要目的相關(guān)個人、組織、社會可靠性：評價的一致性不同時段、不同方法適用性：合理、可操作、能接受33績效評價規(guī)范確實(shí)定4要素：規(guī)范與組織戰(zhàn)略的相關(guān)規(guī)范的概括程度規(guī)范的污染度規(guī)范的可靠性4屬性：個人組織都有關(guān)普適和穩(wěn)定較好區(qū)分度適用34績效規(guī)范的選擇績效評價目的：決策性評價：對被評價者所調(diào)查工程上的優(yōu)劣作出判別，與外部獎勵相關(guān)薪水、獎金等開展性評價：分析開展需求，指向未來的績效。與職業(yè)生涯規(guī)劃和管理相連績效評價目的的選擇：“績效的內(nèi)涵本錢效益的分析多重校標(biāo)的運(yùn)用35績效評價目的的合成目的權(quán)重的分配：權(quán)重均等權(quán)重分配: 影響目的權(quán)重的要素包括目的的重要性、可控

17、性和組織類別。36績效評價目的的合成權(quán)重分配方法專家評定：凱利招標(biāo)系統(tǒng)法獨(dú)立百分評價，然后平均、凱恩職務(wù)地圖法維度的明確性 先確定最低、然后其他 80/20統(tǒng)計分析：目的的獨(dú)立和相關(guān)經(jīng)濟(jì)方法：金錢校標(biāo)法經(jīng)濟(jì)利潤的奉獻(xiàn)分層確定：不同層級群眾的逐層權(quán)重分配評價者之間權(quán)重的分配：平均值的調(diào)整規(guī)范分?jǐn)?shù)的運(yùn)用評價者的培訓(xùn)37績效評價目的體系的構(gòu)建構(gòu)建途徑：特質(zhì)、行為、結(jié)果；知識、技藝、才干、努力、外部條件兩者的折中詳細(xì)途徑：執(zhí)行績效的構(gòu)建：企業(yè)運(yùn)用本身具備的執(zhí)行力實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程和效果；執(zhí)行過程：戰(zhàn)略共識、協(xié)同優(yōu)化、健全高效執(zhí)行結(jié)果：績效目的絕對程度、相對程度財務(wù)業(yè)績目的的建立：每股受害、資產(chǎn)受害、業(yè)

18、務(wù)利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、資產(chǎn)負(fù)債等38績效評價的實(shí)施主要方式：針對評價者：360反響評價法；注重評價方式：民意檢驗(yàn)、績效比較、行為錨定等級評價法；評價內(nèi)容：關(guān)鍵績效目的法、平衡計分法、員工綜合計分法常用方法：結(jié)果導(dǎo)向行為導(dǎo)向39結(jié)果導(dǎo)向的績效評價方法關(guān)鍵績效目的法KPI平衡計分卡法360考核法目的管理法MBO40關(guān)鍵績效目的法1含義：經(jīng)過組織內(nèi)部流程的輸入、輸出端參數(shù)的設(shè)置、取樣、計算和分析，從而衡量流程的一種目的式量化管理。目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，不斷加強(qiáng)企業(yè)的中心競爭力，繼續(xù)獲得高效率。根據(jù)原理：帕累托原理28規(guī)律關(guān)鍵目的的內(nèi)涵：規(guī)范體系可測、可查銜接橋梁個體、

19、組織目的公正溝通目的承諾41關(guān)鍵績效目的法2KPI的特點(diǎn)：通盤思索：開展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程內(nèi)容指向：可控的績效構(gòu)成；重點(diǎn)衡量：運(yùn)營活動；共同認(rèn)可：組織上下42KPI原那么 S M A R T 目的明確的SPECIFIC 明確，分項(xiàng)，明晰 例：“添加每日處置的通話可評價的MEASURABLE 量化，一種可供比較的規(guī)范，獲得詳細(xì)成果的方式，限定 例：“添加到每班次處置160次通話。有行為導(dǎo)向的ACTION-ORIENTED 執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)呵斥果 例：“添加簽定的合同數(shù)量真實(shí)可行的REALISTIC 實(shí)踐，可實(shí)現(xiàn)，準(zhǔn)確，可行 例：“從現(xiàn)有程度每天100張?zhí)砑拥矫堪啻魏灦?50張合同受時間和資源限制的TI

20、ME- AND RESOURCE-CONSTRAINED有方案，受時間控制，活動期限，可允許運(yùn)用資源的程度或最后期限 例：“到這個季度為止。43KPI普通程序關(guān)鍵勝利要素的尋求評價目的的建立數(shù)據(jù)來源確實(shí)44一些常用的考核目的樣本數(shù)量：每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項(xiàng)目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件每（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百

21、分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)45平衡計分卡法BSC緣起：財務(wù)目的的單一、淺薄和滯后組成：財務(wù)：為股東發(fā)明價值客戶：滿足客戶需求質(zhì)量、性能、效力內(nèi)部流程：組織、流程、管理學(xué)習(xí)與開展：企業(yè)開展和員工才干提高中心思想：四者的相互因果驅(qū)動，展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡流程：確定維度：方式的建立目確實(shí)定：頭腦風(fēng)暴，目的提煉添加、減少、降低、提高、成為、獲得等構(gòu)建因果關(guān)系鏈：四維度逐次建立4

22、6360考核法含義：全方位搜集與被評價者任務(wù)行為和表現(xiàn)有關(guān)的信息，考核和反響其行為和表現(xiàn)的過程。上級主管同事客戶員工本人下屬47案例分析： 英特爾360度績效考評制度英特爾，這個被譽(yù)為“美國力量像征的典范企業(yè)，其勝利秘訣除了在于長期注重“速度研發(fā)、產(chǎn)量、銷售與“質(zhì)量所帶給顧客的稱心與信任外，另一個重要的要素是英代爾以“全方位的觀念進(jìn)展“人才評價。而根據(jù)這個觀念所建立的績效評價制度，就是所謂的“360度績效評價制度。 360度績效評價的最主要概念，是由員工本人、上級主管、直接下屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來評價員工的績效表現(xiàn)。 透過這種360度的績效評價，被評價者不僅可以從本人、上級、下屬

23、、同事甚至顧客處獲得多種角度的回饋，更可從這些不同的回饋中理清彼此間不同的期望，進(jìn)而準(zhǔn)確地了解本人需求加強(qiáng)哪方面的才干與任務(wù)時應(yīng)特別留意的事項(xiàng)。48一、員工自評經(jīng)過績效評價，主要向改良和提高被評價者的績效和才干程度，同時也提高被評價者的自我管理、自我提高的才干。員工自我評價的益處：提高自我認(rèn)識，是員工更好的認(rèn)識本人的優(yōu)點(diǎn)和缺乏促進(jìn)員工對績效評價過程的支持有助于主管人員發(fā)現(xiàn)員工在自我認(rèn)識和對績效評價認(rèn)識上的問題識別員工本身的培訓(xùn)和開展需求普通而言，員工自評的結(jié)果通常會與主管評價相比較。但大部份的研討指出，與主管或同事的評價相比較，員工常會給予本人較高的分?jǐn)?shù)。因此，運(yùn)用自我評價時應(yīng)該特別小心。而主

24、管在要求部屬自評時，應(yīng)知道其評價和員工的自評能夠會有差別，而且能夠構(gòu)成雙方立場的僵化。這也是運(yùn)用自評時應(yīng)特別留意的事項(xiàng)。 49二、同事評價同事評價，是指由同事互評績效來到達(dá)績效評價的目的。對一些任務(wù)而言，有時主管與部屬相處的時間與互動的時機(jī)很少，在這種情況下，主管要對部屬做績效評價比較困難。普通來講，員工彼此間任務(wù)在一同的時間很多，所以他們相互間的了解反而會比主管對員工的了解時機(jī)來得多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。 而且，員工之間的互評，可以讓彼此知道本人在人際互動這方面的才干。評價的結(jié)果，也可讓員工了解，在同事眼中，本人在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何？假設(shè)要將績效評價的結(jié)果用于選

25、拔人才時，同事評價這種方式往往較能到達(dá)使眾人服氣的效果。50三、下屬評價由下屬來評價主管，這個觀念對傳統(tǒng)的人事任務(wù)者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但如今卻有愈來愈多的公司讓員工評價其主管的績效，此過程稱為“向上回饋。而這種評價的方式對主管開展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。主管可以透過員工給的回饋，清楚地知道本人的管理才干有什么地方需求加強(qiáng)？假設(shè)本人對本人的判別與下屬評價之間有太多的差距，主管也可針對這個差距，深化了解中間的緣由。因此，一些人力資源管理專家以為，下屬評價對主管管理才干的開展，會有很大的協(xié)助。51四、客戶評價 客戶評價，對從事效力業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。由于唯有客戶最清楚員工在客戶效力、營銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效考估的制度上無妨將客戶評價列入評價系統(tǒng)之中。 現(xiàn)實(shí)上，目前國內(nèi)一些效力業(yè)就經(jīng)常運(yùn)用這種績效考評方式。由于效力人員的效力質(zhì)量、效力態(tài)度唯有顧客最清楚。如咨詢公司、金融效力公司、旅游公司，以及一些建立公司的客戶效力部門、以及許多公司的銷售和客戶效力部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評價該公司的相關(guān)人員的效力績效。52五、主管評價被評價者的任務(wù)目的主要是在與主管人員進(jìn)展溝通之后設(shè)立的，因此主管人員最有責(zé)任和權(quán)益對被評價者目的達(dá)成的情況進(jìn)展評價。在大多數(shù)情況下，對一個任職者績效的評價都是以主管人員評價為主。53目的管理法MBO根