聯(lián)想人力資源案例ppt課件

1、聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理閱歷把珍珠串成項(xiàng)鏈案例分析一：.問題一變化：1指點(diǎn)態(tài)度2公司制度.1指點(diǎn)態(tài)度 (舉例：日本企業(yè)指點(diǎn)他們這些豬玀，給我好好的干，我可是要給他們發(fā)工資的大家辛勞了，公司多虧他們，謝謝，謝謝！指點(diǎn)對(duì)待手下態(tài)度的改動(dòng)，會(huì)極大影響員工的任務(wù)積極性，推進(jìn)公司制度的改動(dòng).2公司制度1.人事管理到人力資源管理的了解 .人事管理以“事為中心，著重講的是對(duì)人的控制 .人力管理以“人為中心，注重對(duì)人的關(guān)切、培育、開發(fā)和有效利用2.從“蠟燭到“蓄電池的詳細(xì)實(shí)行 .蠟燭是以熄滅本人的生命為代價(jià)進(jìn)展發(fā)光發(fā)亮，一旦熄滅殆盡即退出舞臺(tái)，闡明了從前企業(yè)對(duì)待員工態(tài)度和員工利用的不合理性，扼殺了員工的開展，以

2、及除了生存需求以外的更高需求！ .蓄電池的任務(wù)轉(zhuǎn)下頁，以圖闡明.淘汰提供能量來源儲(chǔ)電未儲(chǔ)電繼續(xù)需求能量供應(yīng)培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效管理等管理手段提供適當(dāng)?shù)膷徫?，建立有?guī)那么的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的競爭環(huán)境.問題二1.聯(lián)想中心人才？中心人才：企業(yè)家和企業(yè)中的知識(shí)任務(wù)者企業(yè)家和知識(shí)任務(wù)者作為企業(yè)管理的主要載體，人力資源的價(jià)值有效性、獨(dú)特性、難以模擬性、組織化特征，使人力資源具備了成為企業(yè)中心要素的價(jià)值前提。案例資料：.小公司需求關(guān)、張、趙，大公司需求劉備.聯(lián)想決策層不斷關(guān)注領(lǐng)軍人物的培育.聯(lián)想總裁柳傳志：領(lǐng)軍人物好比是1，后面跟一個(gè)0是10，跟兩個(gè)0是100.聯(lián)想的中心人才：1.指點(diǎn)階層與管理階

3、層人員2.研發(fā)、技術(shù)人員問題處理.2.中心人才如何支撐公司競爭優(yōu)勢(shì)？大公司的內(nèi)部通常都不會(huì)缺乏人才，但是如何有效利用和整合確實(shí)最大的問題。聯(lián)想的機(jī)制：“愛折騰、適才適崗、競爭環(huán)境好的機(jī)制能把人力資料發(fā)揚(yáng)超乎平常的成效，加強(qiáng)公司的凝聚力構(gòu)成“珍珠項(xiàng)鏈，發(fā)揚(yáng)員工的積極性和大效果，支撐企業(yè)的運(yùn)作。高效的管理和運(yùn)作，讓企業(yè)在競爭堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)！.92004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美圓8億現(xiàn)金及價(jià)值4.5億聯(lián)想股份 購入IBM PC業(yè)務(wù) 并購后位于全球PC市場(chǎng)份額第9位的聯(lián)想一躍升至第3位，位于戴爾和惠普之后問題三聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過程啟示？并購背景.10聯(lián)想中國最大的IT企業(yè) 年產(chǎn)量約

4、500萬臺(tái)，員工總數(shù)一萬余人1994年在香港結(jié)合買賣所上市，總市值為202億港元IBM PCD主要從事筆記本、臺(tái)式計(jì)算機(jī)、效力器、外設(shè)等產(chǎn)品的消費(fèi)和銷售約9500名員工。2003財(cái)年收入96億美圓，虧損2.58億美圓全球PC市場(chǎng)上，IBM以5.2%的市場(chǎng)占有率排在戴爾和惠普之后，位居第三并購背景.年收入將達(dá)130億美圓、在全球有19000多名員工、年銷售個(gè)人電腦約1400萬臺(tái)、市場(chǎng)占有率超越7%的龐大PC企業(yè)聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展一倍由原先世界第9的PC市場(chǎng)占有率如今排名第3所面對(duì)的市場(chǎng)不再局限于中國境內(nèi)11收買構(gòu)成新的市場(chǎng)格局.有媒體稱，自從被聯(lián)想收買后， 大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有超越三成的員工選擇了分開

5、。原大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共120余人，但在聯(lián)想宣布收買后至今，已有多位原擔(dān)任華東、華北、華南等地域的二線主管揮別新聯(lián)想，出走人數(shù)高達(dá)40人50人，超越原團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的三成。上海的情況也大致一樣，并購前后有14的人選擇了分開?！皬穆?lián)想宣布收買業(yè)務(wù)開場(chǎng)到最終勝利的5月1日，辭職的員工永不錄用；5月1日后辭職的，兩年內(nèi)不錄用。據(jù)內(nèi)部人士泄漏，這是公司最新制定的鐵律。去年12月8日，聯(lián)想宣布正式收買全球業(yè)務(wù)的那天早晨，上海團(tuán)隊(duì)的員工都在位于瑞安廣場(chǎng)的辦公室收聽網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場(chǎng)直播，“員工們大多神情暗淡，很多新來的大學(xué)生在看完直播之后當(dāng)場(chǎng)就哭了。一位員工泄漏，當(dāng)初他們都是沖著作為跨國公司的光環(huán)而來的12人力資源整合問題

6、. 聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過程啟示？1IBM個(gè)人電腦員工待遇與之前堅(jiān)持一致，使得原IBM員工帶著技術(shù)和才干進(jìn)入聯(lián)想，為兩公司的進(jìn)一步整合奠定根底。 2新聯(lián)想也將原IBM個(gè)人電腦員工的人力資源任務(wù)外包給IBM，有效保證這些員工的權(quán)益，對(duì)并購整合能夠帶來的矛盾和沖突起到了緩沖作用。. 聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過程啟示？3聯(lián)想經(jīng)過并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，獲得了IBM具有國際化戰(zhàn)略規(guī)劃才干的人才，提升了聯(lián)想的管理程度與技術(shù)實(shí)力，培育了全球化的管理人才。4聯(lián)想在人力資源整合中遇到了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有超越三成的員工離任的窘境。在并購整合的過程中，由于文化上的差別，使得整合更為困難，因此在整合過程中，為跨文化企業(yè)配備適宜的人員，防止文化差別呵斥矛盾與沖突，整合雙方文化，以企業(yè)結(jié)合后的總體戰(zhàn)略目的為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)最有利的人力組合。. 聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過程啟示？1人力資源管理要求我們以全球化的開展視野來對(duì)待人才的流動(dòng)。2人力資源管理不僅僅是人員的簡單整合，還包括各自的企業(yè)文化整