2022年研發(fā)人員考核與激勵(lì)培訓(xùn)課件

1、研發(fā)人員考核與激勵(lì)1介紹受公司領(lǐng)導(dǎo)安排，12月2324日在深圳參加了由深圳華成研發(fā)管理咨詢有限公司的公開課研發(fā)人員激勵(lì)與考核。講師曾學(xué)明，曾在華為、億陽信通從事技術(shù)開發(fā)及技術(shù)管理工作多年，實(shí)戰(zhàn)和業(yè)界經(jīng)驗(yàn)較豐富，整個(gè)課程演繹得較精彩。課程內(nèi)容重點(diǎn)為研發(fā)人員的激勵(lì)與考核，對(duì)公司的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)文化、產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)平臺(tái)建設(shè)等均有涉及。2介紹（續(xù)）課程目錄3議程列出要講述的主題列出每個(gè)主題所花費(fèi)的時(shí)間4研發(fā)體系建設(shè)研發(fā)模式職能型項(xiàng)目型矩陣型5職能型結(jié)構(gòu) 沒有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，職能部門經(jīng)理處理本部門所有決策。產(chǎn)品像皮球一樣被踢來踢去。高層充當(dāng)協(xié)調(diào)溝通的橋梁。老板是唯一關(guān)心產(chǎn)品成敗的人。6項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目局

2、限在研發(fā)內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理類似項(xiàng)目協(xié)調(diào)員，關(guān)于項(xiàng)目的關(guān)鍵決策仍由職能經(jīng)理做出部門間充斥埋怨與責(zé)備客戶出現(xiàn)問題找不到責(zé)任主體項(xiàng)目間的技術(shù)不能共享7矩陣型跨職能部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程完全貫徹并行開發(fā)的思想項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該項(xiàng)目的人、財(cái)、物有絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。職能部門經(jīng)理關(guān)注資源建設(shè)項(xiàng)目成員完全代表職能部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行承諾整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同舟共濟(jì)8矩陣型跨職能部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（續(xù)）A產(chǎn)品 經(jīng)理研發(fā)部工藝部質(zhì)保部生產(chǎn)部.B產(chǎn)品 經(jīng)理C產(chǎn)品 經(jīng)理D產(chǎn)品 經(jīng)理9矩陣型跨職能部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（續(xù)）縱：資源線，職能部門負(fù)責(zé)橫：產(chǎn)品線，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé) 產(chǎn)品經(jīng)理只管用人，不負(fù)責(zé)培養(yǎng)人 重點(diǎn)在機(jī)制，項(xiàng)目組的事產(chǎn)品經(jīng)理說了算，職能

3、部門的事經(jīng)理說了算 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量說了算應(yīng)該是產(chǎn)品經(jīng)理，而非質(zhì)保部、市場(chǎng)部 公司穩(wěn)健，具備快速擴(kuò)張能力10研發(fā)平臺(tái)建設(shè)研發(fā)平臺(tái)（公共基礎(chǔ)模塊）共享技術(shù)（貨架技術(shù)）研發(fā)平臺(tái)建設(shè)的工具 寫工作日志積累成功經(jīng)驗(yàn)/失敗教訓(xùn) 利用IT工具固化/沉淀 11研發(fā)人員的考核與激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核與激勵(lì)研發(fā)員工的考核與激勵(lì)12研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核與激勵(lì)公司總裁組織，專家團(tuán)隊(duì)協(xié)助，組成考評(píng)組多以述職報(bào)告的形式，每年7月份和來年1月份各進(jìn)行一次。13述職管理的原則以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話堅(jiān)持考評(píng)結(jié)合的原則，考績(jī)效、評(píng)任職，面向未來績(jī)效的提高小勝在智，

4、大勝在德！14公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)運(yùn)作方面來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動(dòng)因素）之間的平衡述職的內(nèi)容不僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括管理與過程方面的內(nèi)容KPI分解可以采取一些間接的方法，將述職與KPI的分解達(dá)成一定的結(jié)合述職管理的模型15不足/成績(jī)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較KPI完成情況核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的策略與措施客戶/內(nèi)部客戶滿意度組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)預(yù)算與KPI承諾意見反饋述職管理的內(nèi)容161、新品銷售額占比【S1】 新產(chǎn)品銷售額/總銷售額（一般以一年為新產(chǎn)品期，比例應(yīng)達(dá)到25%40%） 2、老產(chǎn)品的毛利額【S2

5、】 （降低老產(chǎn)品的成本）3、研發(fā)人均利潤(rùn)增加【Q】 公司總利/研發(fā)人數(shù) （一般，人均利潤(rùn)增加值10%/人年）4、管理目標(biāo)【Q】 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng) BOM清單是否有誤研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的KPI指標(biāo)一般57個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)17綜合評(píng)定等級(jí)評(píng)定等級(jí)A（杰出）10%B（良好）40%C（正常）40%D（需改進(jìn)）10%定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成90%；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成70% ；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成70% ；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差185、研發(fā)人均成本減低額【M1】6、因研發(fā)而造

6、成的不可回收的售后服務(wù)費(fèi)用【M2】 研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的KPI指標(biāo)（續(xù)）獎(jiǎng)金計(jì)算公式：B=（S1K1+S2K2）Q+M1K3-M2K4K1K4 由公司經(jīng)營(yíng)情況而定（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果）；K1K2K2 需逐年降低19研發(fā)員工的考核與激勵(lì)研發(fā)人員的特點(diǎn)邏輯思維能力強(qiáng)獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯工作過程難以衡量績(jī)效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法20技能知識(shí)社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象動(dòng)機(jī)品質(zhì)研發(fā)人員的素質(zhì)要求冰山模型21 成就導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)能力堅(jiān)韌性主動(dòng)性研發(fā)人員的素質(zhì)要求（續(xù)）22研發(fā)員工績(jī)效考核原則結(jié)果導(dǎo)向原則工作達(dá)成情況階段性原則將績(jī)效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況客觀性原則注意定量和

7、定性相結(jié)合，以“測(cè)”為主，以“評(píng)”為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話23研發(fā)員工績(jī)效考核原則（續(xù)）全方位考核原則考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評(píng)價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評(píng)、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）績(jī)效關(guān)聯(lián)原則團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效影響團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效24基于核心價(jià)值鏈確定KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)時(shí)要考慮的因素創(chuàng)新：例如 新產(chǎn)品的銷售額速度：例如 項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料到貨及時(shí)率、及時(shí)發(fā)貨率等質(zhì)量：例如 產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運(yùn)行時(shí)間等成本：例如 物料成本降低率服務(wù)：例如 客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等研發(fā)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系25平

8、衡記分卡的方法研發(fā)員工績(jī)效考核KPI指標(biāo)制定方法愿景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面客戶方面(客戶滿意度)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)26魚骨圖的方法研發(fā)員工績(jī)效考核KPI指標(biāo)制定方法圖形 略27選擇57個(gè)指標(biāo)用于考核其余的用于過程改善和記錄 考核結(jié)果分A、B、C、D四級(jí)28KPI指標(biāo)定義目標(biāo)成本完成率【指標(biāo)名稱】目標(biāo)成本完成率【指標(biāo)定義】項(xiàng)目在開發(fā)后期的實(shí)際測(cè)算設(shè)計(jì)成本針對(duì)決策時(shí)確定的目標(biāo)設(shè)計(jì)成本的達(dá)成情況【測(cè)量對(duì)象】產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)【設(shè)置目的】反映項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)成本控制的績(jī)效【統(tǒng)計(jì)部門】成本管理部29【統(tǒng)計(jì)方法】目標(biāo)制造成本由財(cái)務(wù)代表根據(jù)項(xiàng)目的估計(jì)的配置匹配上標(biāo)準(zhǔn)成本或采購(gòu)價(jià)+制造費(fèi)用，并根據(jù)配置所帶的

9、單位數(shù)（線、用戶、端口、套等）計(jì)算出單位成本；實(shí)際制造成本由財(cái)務(wù)代表根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際的BOM清單配置匹配上標(biāo)準(zhǔn)成本，并根據(jù)配置所帶的單位數(shù)（線、用戶、端口、套等）計(jì)算出單位成本?！居?jì)算公式】 單一項(xiàng)目計(jì)算公式：1+（1項(xiàng)目在ADCP點(diǎn)的制造成本實(shí)際值PDCP確定的制造成本目標(biāo)值）100%【計(jì)量單位】%【指標(biāo)統(tǒng)計(jì)時(shí)間】從決策確定制造成本目標(biāo)值，在發(fā)布點(diǎn)測(cè)算制造成本實(shí)際值KPI指標(biāo)定義30幾類特殊人員的反饋與溝通明星員工 壓擔(dān)子，讓其成長(zhǎng)問題員工 多安排“其他”工作，讓其多跟領(lǐng)導(dǎo)接觸，督促、增強(qiáng)信心休克魚式的員工 改變工作環(huán)境31考核結(jié)果的應(yīng)用獎(jiǎng)金分配職位的調(diào)整工資的調(diào)整福利、補(bǔ)貼的調(diào)整股票、期權(quán)32研發(fā)獎(jiǎng)金分配時(shí)的價(jià)值導(dǎo)向組織目標(biāo)、人均創(chuàng)利、成本控制在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)快速穩(wěn)定老產(chǎn)品、新產(chǎn)品快速成長(zhǎng)堅(jiān)持客戶價(jià)值觀和產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)牽引公司發(fā)展33研發(fā)獎(jiǎng)金分配時(shí)的原則鼓勵(lì)新產(chǎn)品創(chuàng)新和老產(chǎn)品效益的增長(zhǎng)考慮產(chǎn)品生命周期成本，力求通過設(shè)計(jì)降低產(chǎn)品維護(hù)成本34研發(fā)獎(jiǎng)金分配方案按照研發(fā)體系員工工資總額的百分比確定獎(jiǎng)金包（建議5%10%