2022年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理課件

1、第八章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)管理8.1 企業(yè)集團(tuán)概述8.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制8.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略8.4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制 8.1.2 企業(yè)集團(tuán)的類型 受各國企業(yè)制度、銀行制度和經(jīng)濟(jì)法規(guī)等方面差異的影響,不同國家有不同類型的企業(yè)集團(tuán)，而不同類型企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)也是截然不同的。 1）依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)可以分為: 股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)是指按照企業(yè)之間的控股與被控股關(guān)系、參與和被參與關(guān)系而組建的企業(yè)集團(tuán)。 控股企業(yè)通過持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)從屬企業(yè)在經(jīng)營上施加決定性影響，從而建立控制關(guān)系。 契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)是指各企業(yè)通過訂立合同，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷售聯(lián)合而自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團(tuán)。 參加聯(lián)合的

2、各成員企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營權(quán)，享有獨(dú)立的法人地位，原所有制、行業(yè)隸屬、稅收方式和渠道均不改變. 混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)兼具上述兩種類型企業(yè)集團(tuán)的特征，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)既通過投資參股形式的股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過技術(shù)、產(chǎn)品、銷售等合同契約形式的聯(lián)結(jié)，形成了具有大跨度、多層次集團(tuán)性的網(wǎng)狀組合體。 此類企業(yè)集團(tuán)克服了單純契約聯(lián)結(jié)型的弱點(diǎn)，又保持了股權(quán)聯(lián)結(jié)型的優(yōu)點(diǎn)，是企業(yè)聯(lián)合中較規(guī)范的一種形式。 2）依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)范圍，企業(yè)集團(tuán)可以分為: 純粹控股型企業(yè)集團(tuán)的母公司（核心企業(yè)）是單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是通過持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理與控制。 投資公司作為控股公司掌握

3、著子公司的股份，但目的是從事產(chǎn)權(quán)買賣，因而并不是企業(yè)集團(tuán)，不是控股型企業(yè)集團(tuán)。 混合型企業(yè)集團(tuán)的母公司既通過控制子公司的董事會(huì)控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。 此類企業(yè)集團(tuán)的母公司既有控股型企業(yè)集團(tuán)母公司的性質(zhì),又有一般企業(yè)的性質(zhì)。 此外，混合式企業(yè)集團(tuán)控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的職能由核心企業(yè)代理行使，即實(shí)行 “套機(jī)構(gòu)，兩塊牌子”，在一定程度上難以適應(yīng)對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行控制的要求，其結(jié)果往往是分權(quán)過渡，該管的管不起來，所以混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度必然轉(zhuǎn)化為控股型企業(yè)集團(tuán)。 3）依據(jù)集團(tuán)采取的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)可以分成: 縱向一體化企業(yè)集團(tuán)是以主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)為中心，將經(jīng)營范圍向產(chǎn)品價(jià)值鏈的下

4、游延伸而發(fā)展起來的企業(yè)集團(tuán)； 4）組織結(jié)構(gòu)多層次化 無論是縱向持股形成的企業(yè)集團(tuán)，還是橫向持股所形成的企業(yè)集團(tuán)，從持股關(guān)系與比例來分，都可以分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個(gè)層次。其中，核心層是企業(yè)集團(tuán)的核心，緊密層、半緊密層和松散層與集團(tuán)聯(lián)系的緊密程度依次降低，對(duì)集團(tuán)的影響也依次減弱。盡管20世紀(jì)90年代之后，壓縮管理層次，企業(yè)扁平化成為一種趨勢，但無論如何，多層次都是企業(yè)集團(tuán)的基本特征之一。 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)運(yùn)用某種有形或無形的資源（主要是技術(shù)或市場）為中心發(fā)展與之相關(guān)的多種經(jīng)營而形成的企業(yè)集團(tuán)； 非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)并不以某項(xiàng)生產(chǎn)或某種經(jīng)營資源為中心，而是在彼此沒

5、有直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域中發(fā)展多種經(jīng)營業(yè)務(wù)而形成的企業(yè)集團(tuán)。 8.1.3 企業(yè)集團(tuán)的基本特征 1）群體性 企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)具有多層次結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體。它不同于一般的企業(yè)群體，也不同于單個(gè)企業(yè)。一般的企業(yè)群體是一個(gè)更為廣泛的概念；單個(gè)企業(yè)即使規(guī)模再大，也只是大型企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)是一種通過特定紐帶聯(lián)合而成的特定的企業(yè)群體，不具有獨(dú)立的法人地位，但其成員企業(yè)往往都是獨(dú)立法人，而且相互之間存在參股或控股關(guān)系。 2）以資本為主要的聯(lián)結(jié)紐帶 企業(yè)集團(tuán)要成為有機(jī)整體、充分體現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)以及集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢，必須在其各成員單位之間建立各種聯(lián)結(jié)紐帶。這些紐帶可以是資本，也可以是行政、資產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、研究與

6、開發(fā)、人事等許多方面。從某種意義上講,沒有資本作為聯(lián)結(jié)紐帶就沒有企業(yè)集團(tuán)。3）規(guī)模大型化 規(guī)模巨大是當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)基本特征。這里的規(guī)模既指企業(yè)集團(tuán)整體的規(guī)模，也指集團(tuán)核心企業(yè)（母公司）的規(guī)模. 集團(tuán)內(nèi)部相互獨(dú)立成員單位的數(shù)量也在一定程度上決定了集團(tuán)整體規(guī)模的大小。一般來說，大型企業(yè)集團(tuán)往往擁有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)成員企業(yè)，小型企業(yè)集團(tuán)也會(huì)有十幾個(gè)成員單位. 5）經(jīng)營多元化 企業(yè)集團(tuán)作為市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，兼并和收購是其產(chǎn)生的主導(dǎo)方式。通過購并，不同所有制成分、不同行業(yè)和領(lǐng)域、同一行業(yè)但經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)都可能被包括進(jìn)企業(yè)集團(tuán)這個(gè)大系統(tǒng)中。在此過程中，企業(yè)集團(tuán)成了一個(gè)集多種所有制成分、跨多個(gè)行業(yè)與領(lǐng)

7、域、同時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)營多種產(chǎn)品的復(fù)雜系統(tǒng)，并呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。這種多元化既體現(xiàn)經(jīng)營范圍上的多角化、綜合化，又體現(xiàn)為經(jīng)營方向上的系列化，既圍繞著核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品展開經(jīng)營。8.1.4 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)是否合理和科學(xué)，直接影響到組織能否高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。一般來說，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分為： 1）U型結(jié)構(gòu) U 型結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu)”，是指按照生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中不同專業(yè)領(lǐng)域的職能，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等來設(shè)置企業(yè)內(nèi)部二級(jí)機(jī)構(gòu)，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔(dān)負(fù)的任務(wù)，企業(yè)總部則將經(jīng)營管理的權(quán)力高度集中起來。 在企業(yè)創(chuàng)建初期，U型結(jié)構(gòu)的

8、權(quán)利集中促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強(qiáng)大，過于集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自身的缺點(diǎn)： （1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)中，隨著集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營活動(dòng)變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營決策的高層管理人員會(huì)因整日忙于協(xié)調(diào)、評(píng)估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，管理效率下降。雖然企業(yè)設(shè)有財(cái)務(wù)、營銷和生產(chǎn)方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們無法進(jìn)行有效的管理和決策。 （2）U 型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費(fèi)用；事無巨細(xì)地過分集權(quán)將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實(shí)施，無法做好企業(yè)長期性地資源配置

9、工作。 （3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準(zhǔn)確性，因?yàn)槌似髽I(yè)最高決策者有限理性的判斷偏差之外，高層管理人員通常都各自負(fù)責(zé)一個(gè)職能部門的工作，他們幾乎總是從各自負(fù)責(zé)的工作角度來評(píng)價(jià)公司的政策。這就有可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關(guān)系而犧牲集團(tuán)整體利益，甚至放棄集團(tuán)長期目標(biāo)的傾向. 2）H型結(jié)構(gòu) H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤中心和投資中心。 H 型結(jié)構(gòu)使母公司不能對(duì)子公司實(shí)行行政化直接管理，這樣就確保了子公司較大的獨(dú)立性和自由度，對(duì)于提高子

10、公司的經(jīng)營積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。 但是，由于沒有設(shè)立適當(dāng)?shù)目偛浚毓晒疽妆蝗粘Ｊ聞?wù)所糾纏，高層管理人員不能集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、資源配置、監(jiān)控、激勵(lì)職能，具體表現(xiàn)在： （1）控股公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以向子公司貫徹。 子公司完全以資本結(jié)合為主，以資本收益率、盈利狀況為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)集團(tuán)在管理上缺乏直接統(tǒng)一指揮的力量而過度的分權(quán)，管理效率低。 （2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。 控股公司和子公司都是獨(dú)立的核算單位，除了董事兼任以外，母公司的各職能部門并不直接為子公司提供服務(wù)。 （3）從長期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對(duì)各子公司的經(jīng)營業(yè)績作恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)

11、，所以管理成本較高。 （4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。 子公司的投資不受總公司的直接控制，子公司的利潤被用于自身的投資，因而較難從公司全局性的未來利益出發(fā)，利用子公司的利潤進(jìn)行長期投資，子公司之間的協(xié)調(diào)也較差。 由于 H型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式，H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時(shí)間并不長。 3）M型結(jié)構(gòu) M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策分離。 M 型結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立可以獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，但不具有法人地位的半自主性的經(jīng)

12、營事業(yè)部； 不同的部門和人員負(fù)責(zé)各事業(yè)部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策，集團(tuán)公司的高層管理者則集中精力從事長期戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，對(duì)各事業(yè)部的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、監(jiān)控，從而從日常繁瑣的管理工作中解脫出來，有效地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。 不僅如此，M型組織結(jié)構(gòu)還具有以下優(yōu)點(diǎn)： （1）M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)制與市場機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。 M 型結(jié)構(gòu)中，各分部雖然不是獨(dú)立的法人，但是都是相對(duì)獨(dú)立的利益主體。對(duì)于上市公司和其他的聯(lián)合核算控股企業(yè)，集團(tuán)公司擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)及上市公司的重大投資權(quán)和決策權(quán)，是絕對(duì)獨(dú)立的利潤中心。 集團(tuán)公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者 “準(zhǔn)市場交易” 或 “內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)”交易，具體采用

13、哪種價(jià)格，由集團(tuán)公司與交易雙方共同協(xié)商決定。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的這種準(zhǔn)市場體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)制與市場機(jī)制的有機(jī)組合。 （2）M型結(jié)構(gòu)有利于改善信息傳遞和激勵(lì)機(jī)制。 信息是決策成敗的關(guān)鍵，所以企業(yè)集團(tuán)的決策要讓最具有信息的人或部門去做。M 型結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司總部掌握有關(guān)部門企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展信息，保證了企業(yè)集團(tuán)的全局性發(fā)展戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、有效性。高層決策者對(duì)分支公司的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)不加干涉，而將決策的權(quán)力下放到各分部，讓處于較低層次、掌握有關(guān)信息的人來負(fù)責(zé)局部性決策，同時(shí)通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，對(duì)他們進(jìn)行有效地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，從而保證了局部性決策的正確性。 （3）M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。 M 型結(jié)構(gòu)

14、出現(xiàn)以前，在企業(yè)集團(tuán)中普遍采用 H型結(jié)構(gòu)，這種過于分散決策的組織架構(gòu)使決策單位之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào)，母公司也沒有掌握必要的信息以評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)各單位的計(jì)劃與決策，從而導(dǎo)致了各部門之間、各子公司之間缺乏協(xié)調(diào)的局面，增加了管理成本。 M 型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，在 M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，具有分散的事業(yè)部或具有某些事業(yè)部性質(zhì)的子公司，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制，事業(yè)部的決策往往要在母公司的總體規(guī)劃框架下作出，集團(tuán)內(nèi)部的管理成本大大下降。 盡管 M型結(jié)構(gòu)是對(duì) U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形式，但他運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)公司中也存在問題，這主要表現(xiàn)在： （1）權(quán)力分散有利于更

15、好地利用局部信息。 集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對(duì)等，會(huì)進(jìn)一步惡化道德、風(fēng)險(xiǎn)問題。分部或上市公司等為了自己的利益有可能向母公司隱瞞某些真實(shí)情況。在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能采取類似于市場主體的機(jī)會(huì)主義的行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。 （2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。 集團(tuán)公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，影響集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。 （3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。 部門經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購買與否及購買的數(shù)量。如果轉(zhuǎn)移價(jià)

16、格定得不好，公司的利益就會(huì)受到損失。8.2.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是母公司為規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限分割、財(cái)務(wù)責(zé)任和利益分配關(guān)系的基本制度與規(guī)范。它是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的 “上層建筑”，對(duì)其 “下層”的財(cái)務(wù)活動(dòng)起著規(guī)范、引導(dǎo)和推動(dòng)作用。正確確定財(cái)務(wù)管理體制是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的前提。1）集權(quán)制 集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司,母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。 8.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 在這一模式下，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公

17、司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。 通過集權(quán)，母公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能和財(cái)務(wù)專家的作用，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本. 但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷： （1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性； （2）過長的信息傳遞時(shí)間也會(huì)影響母公司決策的正確性； （3）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管得過多過細(xì)，不僅會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而且一

18、旦決策失誤，將發(fā)生巨大損失. 2）分權(quán)制 分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。 在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在財(cái)權(quán)上的資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策； 母公司不采用指令性計(jì)劃方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以增強(qiáng)其實(shí)力。 財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。 分權(quán)制的不足之處在于： （

19、1）母公司難以對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化； （2）母公司難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和存在的問題; （3）母公司不能有效約束經(jīng)營者，從而出現(xiàn)子公司“內(nèi)部控制人”問題，子公司各自為政、損害集團(tuán)整體利益，并最終影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3）混合制 實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。混合制綜合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

20、。 混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為: 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。 前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)； 后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán). 8.2.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的影響因素 1）企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，大致可以分為擴(kuò)張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種。 當(dāng)企業(yè)集團(tuán)通過自我積累、對(duì)外購并等形式快速擴(kuò)張時(shí)，需要

21、有相應(yīng)的資本融資方式與之相匹配。此時(shí)過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度必須大一點(diǎn)； 當(dāng)企業(yè)集團(tuán)通過資產(chǎn)剝離、回購股份、出售子公司等進(jìn)行調(diào)整性后退時(shí)，母公司除了需要審慎的估計(jì)上述行為可能給集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)生的各種不利的影響外，還需要在財(cái)務(wù)上作出事先安排，尤其是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)； 當(dāng)企業(yè)集團(tuán)維持在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，尋求穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，母公司則需要對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，同時(shí)對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營效率方面的權(quán)力適當(dāng)放開。 2）企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段 最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過引入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在

22、很大的權(quán)變性。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷一定的階段，最典型的四個(gè)階段是引入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性。在引入階段，由于集團(tuán)控股公司缺乏足夠的資金和財(cái)務(wù)專家，往往較多地將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，實(shí)行分權(quán)式管理；在成長階段，控股公司有了較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，就要集中重要的財(cái)務(wù)決策，并通過信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序，來統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)； 進(jìn)入成熟階段后，控股公司既需要加緊對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策的控制，又無需對(duì)每一項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都進(jìn)行控制。此時(shí)，控股公司通常會(huì)將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來： 一方面頒布標(biāo)準(zhǔn)程序規(guī)范，規(guī)定各子公司的權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)（如

23、當(dāng)?shù)亟杩铑~度），各層在相應(yīng)的權(quán)限范圍內(nèi)行事；同時(shí)運(yùn)用最優(yōu)化原則，管理其轄區(qū)的子公司之間的交易； 另一方面，負(fù)責(zé)審閱重要的財(cái)務(wù)決定以及子公司的經(jīng)營成果，并提供指導(dǎo)、咨詢和信息。 3）企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式 企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為:橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。 橫向型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)無論在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，這就為實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度提供了可靠基礎(chǔ)。并且，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，即實(shí)行權(quán)力高度集中，并以完善分配機(jī)制為重點(diǎn)的集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式。 縱向型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始涉及多

24、元化經(jīng)營，即跨部門經(jīng)營.此類企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)品為紐帶，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較強(qiáng)的相關(guān)性。因此，縱向型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持權(quán)力適度集中的混合制財(cái)務(wù)管理模式，并在向混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)力分配型的財(cái)務(wù)管理模式。 在利潤平均化規(guī)律作用和風(fēng)險(xiǎn)分散的要求下，企業(yè)集團(tuán)必須不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而就出現(xiàn)了以多元化經(jīng)營為特征的混合型企業(yè)集團(tuán)。 因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒有必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理制度，而只需要在資本投入、重大項(xiàng)目決策以及整體資金運(yùn)營的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理，以保證集團(tuán)整體利益最大化,并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。分權(quán)制是此類集團(tuán)財(cái)務(wù)

25、管理模式的合理選擇。4）企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品定位 從理論上講，企業(yè)集團(tuán)存在明顯的產(chǎn)業(yè)定位。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位劃分為四類：產(chǎn)品密集型定位，即企業(yè)集團(tuán)以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對(duì)象，在此前提下，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，提高市場占有率，全面肯定生產(chǎn)和銷售；一體化產(chǎn)業(yè)定位。企業(yè)集團(tuán)圍繞某一產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)其供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營的一體化，使得原料供應(yīng)、加工制造、市場銷售實(shí)行聯(lián)合，以擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售能力。相關(guān)聯(lián)多元化定位，是指企業(yè)集團(tuán)將多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域，同時(shí)沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售收入能占到集團(tuán)銷售總額的70%。無關(guān)聯(lián)多元化定位，指企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域從事

26、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。 5）成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的重要程度對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，并非所有的企業(yè)都處于同等重要的地位。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、維護(hù)和增強(qiáng)集團(tuán)的核心能力并擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢，集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)而且加強(qiáng)對(duì)關(guān)乎集團(tuán)前途命運(yùn)重要成員企業(yè)的統(tǒng)一管理與控制。對(duì)那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè)，可采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，以提高管理效率、發(fā)揮各成員企業(yè)的積極性、增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變性。對(duì)于那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來沒有關(guān)系的其他領(lǐng)域的成員企業(yè)，母公司通常沒有必要實(shí)行集權(quán)管理，對(duì)這類成員企業(yè)實(shí)行高度的自治，反而更容易達(dá)到

27、維護(hù)集團(tuán)整體利益、促進(jìn)成員企業(yè)發(fā)展的雙贏效果。 6）企業(yè)集團(tuán)的管理文化 管理文化的不同對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也有影響。 在深受 “自由與民主”思想影響的西方文化看來，子孫公司及其他成員企業(yè)，與母公司一樣，在法律上有著平等的法人權(quán)利地位以及獨(dú)立社會(huì)人格特征。因此，西方的企業(yè)集團(tuán)易于采用分權(quán)制。實(shí)行分權(quán)既被視為對(duì)子孫公司或其他成員企業(yè)經(jīng)營管理者行為能力的尊重，也被視為對(duì)其創(chuàng)造性的保護(hù)與人格價(jià)值的社會(huì)認(rèn)同。 在先社會(huì)價(jià)值而后個(gè)人價(jià)值的東方文化結(jié)構(gòu)以及 “集中統(tǒng)一” 的社會(huì)意識(shí)背景下，東方的企業(yè)集團(tuán)在管理上更易于采用集權(quán)制。我國很多的企業(yè)集團(tuán)深受東方傳統(tǒng)文化的影響，在財(cái)務(wù)管理體制上也傾向于集權(quán)。 8

28、.3.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義“戰(zhàn)略”一詞源于軍事領(lǐng)域，其含義是對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)。 集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要包括：資金籌集戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金籌集的通盤的、長遠(yuǎn)的謀劃，主要解決長期內(nèi)與集團(tuán)戰(zhàn)略有關(guān)的籌集資金的目標(biāo)、原則、規(guī)模、渠道、工具和結(jié)構(gòu)等重大問題。隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷加劇，因融資結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)和破產(chǎn)的諸多教訓(xùn)使資金籌集戰(zhàn)略顯得尤為重要。 8.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 資金投資戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對(duì)投資的通盤的、長期的謀劃，主要解決長期內(nèi)與集團(tuán)戰(zhàn)略有關(guān)的資金投放以及運(yùn)營管理的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方向及結(jié)構(gòu)問題。此戰(zhàn)略在綜合考慮集團(tuán)未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的

29、基礎(chǔ)上確定，并隨著未來投資環(huán)境和自身優(yōu)勢的改變而改變。收益分配戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略實(shí)際上是資金籌集戰(zhàn)略和資金投放戰(zhàn)略的延伸，主要解決長期內(nèi)與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的企業(yè)凈收益，特別是股利的分配與發(fā)放等重大問題。8.3.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和自身發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。1）支持性 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 2）全員性 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及

30、財(cái)務(wù)資源在不同事業(yè)部之間進(jìn)行的配置與整合。具體來說: 從縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施是企業(yè)高層主管(如財(cái)務(wù)副總裁)、企業(yè)財(cái)務(wù)部門主管、事業(yè)部財(cái)務(wù)及下屬各子公司財(cái)務(wù)多位一體的管理過程； 從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與其他職能戰(zhàn)略相配合，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與發(fā)展方向來確定各職能戰(zhàn)略管理的主次，同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)要滲透到橫向職能的各個(gè)層次，并最終由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。 3）動(dòng)態(tài)性 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。這種以變制變結(jié)果表現(xiàn)在: 當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性； 當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略必須做出調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。 4）綜合性 所謂綜

31、合性就是指企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價(jià)值尺度綜合地反映企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷對(duì)資金的總需求、使用方向、耗費(fèi)水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)期產(chǎn)生的效果總目標(biāo)。這一特點(diǎn)是由財(cái)務(wù)管理對(duì)象 “資金” 的綜合性決定的. 5）安全性 所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程中，除了謀劃企業(yè)獲利能力和營運(yùn)能力以外，也對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)予以充分考慮并規(guī)定控制目標(biāo)予以充分防范。 8.3.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型 從財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括: 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等； 從財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括: 投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)

32、略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等； 從業(yè)務(wù)經(jīng)營能力的角度看包括: 快速擴(kuò)張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。 1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 為實(shí)施這種戰(zhàn)略，集團(tuán)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地籌集外部資金，或進(jìn)行并購。 此時(shí)，集團(tuán)可以采用激進(jìn)型的融資策略，主要通過負(fù)債籌資解決擴(kuò)張所需的資金問題，也可以通過發(fā)放新股或換股籌資來進(jìn)行對(duì)外并購。前者可以為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，但會(huì)增大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，后者雖然較為穩(wěn)健，卻容易稀釋凈資產(chǎn)收益率和每股收益。 所以，快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配

33、”的特征。 2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 實(shí)施此戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，合理分配利潤； 慎重籌集和使用外部資金，尤其是負(fù)債資金，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和利息負(fù)擔(dān)； 審慎進(jìn)行并購和多元化經(jīng)營，走專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展之路,以推動(dòng)集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展。 相應(yīng)的，此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出 “低負(fù)債、高收益、中分配” 的特征。 3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新

34、的發(fā)展為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退戰(zhàn)略。 實(shí)施防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過各種方式盤活存量資產(chǎn)，改善集團(tuán)的現(xiàn)金流量狀況，并通過削減廣告和促銷費(fèi)用、精簡機(jī)構(gòu)等節(jié)約成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。 “高負(fù)債、低收益、少分配”是此戰(zhàn)略的一般特征。8.3.4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境決定了其適用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，選擇實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)不同。 1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng) 經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中不可避免的

35、現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。 在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)增加廠房設(shè)備，采用融資租賃籌資，儲(chǔ)備存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。 在繁榮初期，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲(chǔ)備存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力； 在繁榮后期，集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 在經(jīng)濟(jì)衰退階段，集團(tuán)應(yīng)停止擴(kuò)張，并出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條階段后，特別是在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期，集團(tuán)往往建立嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，在保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用的同時(shí)，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。也就是說，在這

36、兩個(gè)階段集團(tuán)都應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團(tuán)發(fā)展階段相適應(yīng) 初創(chuàng)期，企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金的需求量較大，此時(shí)企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，因而往往面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策； 成長期，雖然企業(yè)的現(xiàn)金需求量也很大，但它是以較低幅度增長的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然較高，股利政策一般可以考慮發(fā)放適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利。 在上述兩個(gè)發(fā)展階段，集團(tuán)宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 成熟期，集團(tuán)的對(duì)外現(xiàn)金需求量有所減少，有些還可能出現(xiàn)結(jié)余，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，現(xiàn)金股利水平還可適當(dāng)提高。 此時(shí)穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較適合此階段集團(tuán)的發(fā)展特點(diǎn)。 衰退期，企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金需求量會(huì)持續(xù)且大幅減少，最后還會(huì)出現(xiàn)虧損，財(cái)務(wù)

37、風(fēng)險(xiǎn)則進(jìn)一步降低，高現(xiàn)金股利隨之成為現(xiàn)階段企業(yè)常用的股利政策。 此時(shí)企業(yè)集團(tuán)所選擇采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮型了. 3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng) 在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，低水平重復(fù)建設(shè)與單純數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長，是我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的主要方式。為尋求更大的發(fā)展，越來越多的企業(yè)由粗放增長轉(zhuǎn)向集約增長。 集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)適應(yīng)此轉(zhuǎn)變，在以下方面作出調(diào)整: 一要調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項(xiàng)目在短期內(nèi)難以帶來較大的財(cái)務(wù)利益，但它是經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)在投資

38、的規(guī)模和方向上，要向基礎(chǔ)項(xiàng)目傾斜，要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目相對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長的超前發(fā)展。 二要加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。 通過建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度，既可以約束企業(yè)集團(tuán)追求短期數(shù)量增長的行為，又可以強(qiáng)化其進(jìn)行集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，可以從集團(tuán)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動(dòng)；通過以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的耗用,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集約化、高效率經(jīng)營。 8.3.5 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施包括制定具體的實(shí)施步驟和建立保障措施兩部分。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施過程中，應(yīng)注意妥善處理以下問題：1）集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力不強(qiáng)措施執(zhí)行虎頭蛇

39、尾并最終流于形式的現(xiàn)象在我國廣泛存在，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行也不例外。不少集團(tuán)在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)熱情高漲，但真正進(jìn)入實(shí)施階段后，往往由于實(shí)際工作的復(fù)雜性和投入的進(jìn)一步擴(kuò)大而熱情大減，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形同虛設(shè)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取有效措施，有效避免此類問題的發(fā)生。 2）集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略的配合度不夠 一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)、經(jīng)營等職能戰(zhàn)略時(shí)往往不能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理或其戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)性不強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致職能戰(zhàn)略不能很好地為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；同時(shí)，各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)性也不強(qiáng)，各職能部門經(jīng)常相互推諉，權(quán)責(zé)界限不清，結(jié)果不僅影響了總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，而且還降低了整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的效率。3）集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)

40、略的實(shí)施得不到有效保障國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)仍然停留在傳統(tǒng)的記賬、算賬、報(bào)賬、編制財(cái)務(wù)計(jì)劃、審核財(cái)務(wù)收支和分析財(cái)務(wù)報(bào)表上，提供的財(cái)務(wù)信息不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要。因此，應(yīng)建立適當(dāng)?shù)谋Ｕ洗胧?，使?cái)務(wù)戰(zhàn)略得到有效實(shí)施。這些措施包括：充分利用先進(jìn)的信息化工具，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化；重視集團(tuán)預(yù)算管理，提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的可操作性和導(dǎo)向性；不斷調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以配合總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理等。 對(duì)作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)而言，無論企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問題都是利益問題。 集團(tuán)總部或母公司對(duì)子公司保留一定的財(cái)務(wù)約束力，建立和完善適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制

41、制度，有效地強(qiáng)化對(duì)子公司及其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測、督導(dǎo)和控制，有助于增強(qiáng)成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的配置效率，尤其對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)的治理機(jī)制，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施具有重要意義。 一般來說，企業(yè)集團(tuán)可通過財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控等方法加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與約束。8.4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制 8.4.1 委派制 財(cái)務(wù)總監(jiān)是產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行專業(yè)監(jiān)督的高層管理人員，由產(chǎn)權(quán)控股方推薦，報(bào)企業(yè)董事會(huì)批準(zhǔn)，并成為董事會(huì)成員。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)從人員方面加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的具體措施，在此制度下，子公司財(cái)務(wù)

42、總監(jiān)由母公司直接派出，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，由母公司對(duì)其實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。 依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型： 1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 即母公司以所有者和控股者身份對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門行使對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督的職能。 作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是： 檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實(shí)貫徹以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效； 對(duì)子公司作出的涉及母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策通過母公司行使批準(zhǔn)或否決權(quán)； 財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求子

43、公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議； 對(duì)子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。 一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了企業(yè)集團(tuán)或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；行使對(duì)子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。 2）財(cái)務(wù)主管委派制 即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，在將其納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制、進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核的同時(shí)，讓其具體負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。 由母公司委派的財(cái)務(wù)主管同時(shí)具有子公司經(jīng)營者助手和母公司經(jīng)營者代表的雙重身份，并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。 作為子公司經(jīng)營者的助手，財(cái)務(wù)主管需要在子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)

44、導(dǎo)下主持所在公司的日常財(cái)務(wù)工作，建立健全子公司自身的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，并發(fā)揮專業(yè)咨詢顧問作用，積極協(xié)助子公司經(jīng)營者做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營決策與財(cái)務(wù)決策事宜； 作為母公司經(jīng)營者的代表，財(cái)務(wù)主管則需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對(duì)子公司經(jīng)營者的行為實(shí)施控制，并以母公司的名義或通過母公司授權(quán)，對(duì)子公司決策項(xiàng)目或決策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性作出分析與判斷。 一旦財(cái)務(wù)主管確認(rèn)子公司的決策項(xiàng)目或經(jīng)營者的決策行為存在重大缺陷、偏離、違背甚至損害了母公司總體管理政策、管理目標(biāo)與制度章程時(shí)，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營者對(duì)決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議，并有權(quán)對(duì)經(jīng)營者的不當(dāng)行為予以制止，并責(zé)成糾

45、正。 3）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制 在此委派形式下，由母公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)決策的雙重職能： 一方面，財(cái)務(wù)監(jiān)理作為母公司對(duì)子公司的監(jiān)督代表，對(duì)子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)范疇的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能； 另一方面，作為母公司經(jīng)營者的代表，財(cái)務(wù)監(jiān)理又以子公司財(cái)務(wù)主管的身份直接介入子公司的決策管理層，總理子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策事宜。 8.4.2 財(cái)務(wù)制度控制 以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。財(cái)務(wù)制度控制是母公司通過制定一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度,要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。 1）集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定依據(jù)（1

46、）國家法律、規(guī)章和制度。公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財(cái)務(wù)制度等，都是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù).（2）企業(yè)集團(tuán)本身的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和整體利益目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，又要保證各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的完整性和相對(duì)獨(dú)立性，充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)利，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。 （3）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律。應(yīng)體現(xiàn)其自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律,既要對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費(fèi)用、收益分配作出明確的規(guī)定，又要對(duì)屬于財(cái)務(wù)管理范疇而國家財(cái)務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財(cái)務(wù)體

47、制、職責(zé)分工和權(quán)限等問題作出明確的規(guī)定，使之具有較強(qiáng)的可操作性。 2）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的具體內(nèi)容 第一層是從企業(yè)集團(tuán)出資人利益目標(biāo)出發(fā)制定的集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)制度; 第二層是企業(yè)集團(tuán)作為出資人，要求其子公司制定與母公司相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。 （1）原則性的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度 包括：會(huì)計(jì)核算制度；財(cái)務(wù)管理制度；存貨管理；短期、長期投資管理；固定資產(chǎn)管理；在建工程管理；無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理；其他資產(chǎn)管理；銷售收入管理；成本費(fèi)用管理，盈利及分配管理；以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)管理等。 （2）綜合性管理制度 包括：財(cái)務(wù)處理程序制度，即對(duì)會(huì)計(jì)核算基本流程，有關(guān)會(huì)計(jì)事項(xiàng)處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定；

48、財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；會(huì)計(jì)稽核制度；內(nèi)部牽制制度，即根據(jù)需要，對(duì)會(huì)計(jì)核算中需強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定；財(cái)產(chǎn)清查制度；財(cái)務(wù)分析制度；會(huì)計(jì)檔案管理辦法；會(huì)計(jì)電算化管理辦法；對(duì)子(分)公司等所屬單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理辦法等。 （3）財(cái)務(wù)收支審批報(bào)告制度 包括：財(cái)務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出審批與授權(quán)審批制度；重大費(fèi)用支出審批與授權(quán)審批制度；財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)報(bào)告制度等。 （4）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度 包括：財(cái)務(wù)管理分級(jí)負(fù)責(zé)制；會(huì)計(jì)核算組織形式；會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制；內(nèi)部會(huì)計(jì)人員管理辦法(含會(huì)計(jì)工作崗位輪換管理辦法、會(huì)計(jì)人員委派管理辦法等)；對(duì)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律及企業(yè)財(cái)會(huì)規(guī)章制度事項(xiàng)的處罰規(guī)定等。 （5

49、）成本費(fèi)用管理制度 包括：費(fèi)用報(bào)銷管理辦法；成本核算辦法；成本計(jì)劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費(fèi)用考核管理辦法。 3）盈利及分配管理 根據(jù)公司法規(guī)定，董事會(huì)有權(quán)制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，而審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案的權(quán)限則屬于股東大會(huì)。 因而，母公司一方面可以通過派出代表出任董事會(huì)成員，影響子公司的利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案；另一方面可以通過股東大會(huì)，最后審議子公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。 （1）對(duì)子公司盈余分配順序的控制 母公司對(duì)子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。 按照2001年企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定，企業(yè)

50、某年可供投資者分配的利潤，在支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積、支付普通股利后，形成未分配利潤(或未彌補(bǔ)虧損)。未分配利潤可留待以后年度進(jìn)行分配。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤進(jìn)行彌補(bǔ)。我國的公司法也規(guī)定，子公司只有在彌補(bǔ)了虧損和提取法定公積金、法定公益金之后，才可以按照股東的出資比例進(jìn)行分配。 （2）對(duì)子公司股利政策的控制 企業(yè)利潤中可供投資者分配的部分屬于出資者的收益，其分配方式是很有彈性的，因而也是最復(fù)雜的。 它可以依照股東大會(huì)的意見或董事會(huì)的決定制定各種股利政策，采用不同的方法來增加股東的實(shí)際收益，增加公司的價(jià)值，吸引潛在的投資者。對(duì)此，公司法專門賦予企業(yè)董事會(huì)制訂利潤分配方案

51、的權(quán)利，股東大會(huì)則有權(quán)審議通過或否決該方案，這樣，公司法便賦予母公司對(duì)子公司股利分配政策的控制權(quán)利，母公司可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略安排以及子公司目前的發(fā)展情況來確定子公司的股利政策。 （3）對(duì)子公司股利發(fā)放方式的控制 一般來說，股利發(fā)放有四種方式：現(xiàn)金股利、財(cái)產(chǎn)股利、負(fù)債股利以及股票股利。 這四種股利發(fā)放形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇確定合適的股利發(fā)放方式。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司可以通過股東大會(huì)對(duì)子公司的股利發(fā)放形式進(jìn)行控制。 8.4.3 預(yù)算控制 目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為國際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理辦法，也是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式. 1）正確地理解預(yù)算 對(duì)預(yù)算的

52、理解應(yīng)該分為預(yù)算、全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系三個(gè)層次。 狹義的預(yù)算僅僅指預(yù)算管理的基本工具，強(qiáng)調(diào)預(yù)算所具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)利、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。 擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，預(yù)算成為一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，并經(jīng)過演化發(fā)展而兼具控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工具。 廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系，包括預(yù)算的組織及職責(zé)、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算管理程序、預(yù)算管理工具和其他管理系統(tǒng)的支持。 首先，應(yīng)該改變管理模式，在企業(yè)內(nèi)部明晰各責(zé)任主體的邊界，明確劃分各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)，將預(yù)算的編制和控制的責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任主體。 其次，是將預(yù)算審批下達(dá)執(zhí)行，各責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算就成為其在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算責(zé)任內(nèi)考核預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。 最后，還應(yīng)建立和完善管理報(bào)告體系，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報(bào)表的方式隨時(shí)反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，這樣既使預(yù)算責(zé)任人能夠時(shí)時(shí)把握自己的預(yù)算進(jìn)度，同時(shí)也使管理層能夠時(shí)時(shí)把握集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財(cái)務(wù)狀況，既提高了效率,又起到相應(yīng)的控制作用。 2）做好預(yù)算的編制工作 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，通過上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)的溝通和母公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行。 （1）首先由母公司提出預(yù)算思想與預(yù)算目標(biāo)； （2）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子