醫(yī)院人力資源管理-PPT課件

1、第一講 醫(yī)院人力資源管理概述第二講 醫(yī)院人力資源管理基本業(yè)務工作規(guī)劃第一講醫(yī)院人力資源管理概述 一、人力資源管理的概念 1、勞動力，人力資源，人力資本 2、人力資源管理的概念工作規(guī)劃二、醫(yī)院人力資源管理的特點 1、一般人力資源管理的特點： 人本管理VS商業(yè)管理 差異管理VS團隊管理 組織目標VS員工利益 工作規(guī)劃2、醫(yī)院人力資源管理的特點： 知識人才密集，人本管理任務重 商業(yè)管理與人本管理的雙重任務 員工素質高，異質人才需差異化激勵 員工結構復雜，團隊管理任務重 三、醫(yī)院人力資源管理體系1、醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)（吳冬梅） 基礎業(yè)務：崗位規(guī)范 核心業(yè)務：人力資源的選、育、用、留 戰(zhàn)略業(yè)務：人力資

2、源戰(zhàn)略與規(guī)劃 其它業(yè)務：員工合同管理,勞資關系管理,員工健康與安全；人事統(tǒng)計；考勤 工作規(guī)劃2.建立和完善醫(yī)院法人治理結構 醫(yī)院法人治理結構 醫(yī)院董事會決策制度、職業(yè)院長制度 3、戴維沃爾里奇（密西根大學教授）人力資源管理四大角色：戰(zhàn)略伙伴行政專家；組織變革者；員工幫助者工作規(guī)劃4、愛德華.勞勒三世（南加州大學教授）人力資源管理的三條產品線戰(zhàn)略伙伴；商業(yè)伙伴；行政支持5.人力資源管理的大畫卷、大視野（吳冬梅） 不同價值觀導向的HRM：政治取向；管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股東；員工；客戶；公眾 不同層次的HRM：事務層面；戰(zhàn)略層面；愿景層面 工作規(guī)劃四、人力資源實踐的三大規(guī)律彼得

3、原理帕金森定律帕累托原理工作規(guī)劃彼得原理1969年美國管理學家勞倫斯.彼得發(fā)現： 由于表現好的員工一般會被提拔到更高層級，一旦某員工能夠勝任新的崗位他又被再次提拔到新的更高層崗位。這樣做的結果是：組織大部分崗位都由不能勝任的人擔任。帕金森定律一個不稱職的領導，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作； 三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。 1958年，英國歷史學家、政治學家諾斯科特帕金森出版了帕金森定律一書。帕金森教授對于機構人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述： 這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走， 因為那個能干的

4、人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。 于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由于助手的平庸， 不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。 兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。 如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。工作規(guī)劃帕累托原理1987年意大利經濟學家帕累托發(fā)現二八法則：20的骨干員工創(chuàng)造80的企業(yè)價值五、人力資源管理在現代醫(yī)院管理中的重要性1、醫(yī)院改革的要求2、客戶維權意識的提高 病人就是醫(yī)院的客戶3、員工工作生活質量的要求 4、醫(yī)療市場競爭的要求工作規(guī)劃1、醫(yī)院改革迫切需要HR管理

5、2010年2月21日五部委聯(lián)合下文，在全國16個城市進行公立醫(yī)院改革試點試點文件的主要精神（1）發(fā)展，改革與管理相結合；（2）探索建立醫(yī)院法人治理結構，推進醫(yī)院院長職業(yè)化、專業(yè)化建設；（3）深化公立醫(yī)院人事制度和收入分配制度改革；（4）改革公立醫(yī)院補償機制，降低藥品和大型醫(yī)用設備檢查治療費用，調整技術服務收費標準。醫(yī)院改革迫切需要HR管理特別是醫(yī)院收入模式的重大變革給醫(yī)院HR變革帶來契機物的收費下降（藥品、大型醫(yī)用設備檢查治療費用下降）技術服務收費提高（診療費、手術費、護理費的提高，并增設藥事服務費用）這意味著勞動價值被真正承認和醫(yī)院服務時代的到來！意味著勞動價值差異被真正承認和醫(yī)院人力資源管

6、理時代的到來！工作規(guī)劃2、客戶維權意識與醫(yī)院HR管理醫(yī)療客戶的特點與需求醫(yī)療客戶的維權意識3、員工工作生活質量與HR管理什么是員工工作生活質量新生代員工工作生活質量要求大幅度提高HR如何適應新生代?工作規(guī)劃4、醫(yī)療市場競爭對HR的要求 HRM是JCI國際認證的重要內容(Joint Commission International) 中國通過JCI認證的醫(yī)院:北京和睦家醫(yī)院 上海和睦家醫(yī)院; 廣州祈福醫(yī)院; 杭州邵逸夫醫(yī)院 上海華山醫(yī)院 天津泰達國際心血管病醫(yī)院 鳳凰集團北京健宮醫(yī)院 鳳凰集團北京燕化醫(yī)院工作規(guī)劃工作規(guī)劃工作規(guī)劃工作規(guī)劃工作規(guī)劃工作規(guī)劃六、誰來管理醫(yī)院的人力資源？院長？科室主任？

7、人事部長？他們各自的HR職責是什么？工作規(guī)劃誰來管理醫(yī)院的人力資源？院領導的角色與責任 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的倡導者、人力資源政策的制定者。人力資源部門的角色與責任 人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者科室主任的角色與責任 人力資源政策和制度的執(zhí)行者第二講 醫(yī)院人力資源管理的基本業(yè)務一、崗位分析 崗位分析的概念與內容崗位分析的方法醫(yī),護,技,藥，營,管,服：七大系列崗位分析工作規(guī)劃例：高級醫(yī)師崗位勝任素質專業(yè)知識：臨床醫(yī)學知識，藥學知識，管理學知識，人文學知識等專業(yè)技能：溝通，團隊合作，書面表達，使用工具職業(yè)潛質：成就動機，主動性，責任擔當，自信，包容，學習領悟，創(chuàng)新二、

8、崗位評價崗位評價的概念與用途崗位評價的主要因素崗位評價的主要方法醫(yī),護,技,藥，營,管,服：七大系列的崗位評價工作規(guī)劃例： 某醫(yī)院崗位評價因素1責任因素（440）2 知識技能因素（280）3 工作性質因素（210）4工作環(huán)境因素(70)1責任因素（440）11風險控制因素（行政）（80）11醫(yī)療服務風險（醫(yī)療）（80）12經營損失責任（直接成本/費用控制）（70）13工作結果責任（70）14領導管理責任（60）15組織人事責任（40）16外部協(xié)調責任（30）17內部協(xié)調責任（30）18決策的層次（30）19法律上的責任（30）工作規(guī)劃2 知識技能因素（280）21專業(yè)技術知識技能(60)22

9、管理知識技能(50)23經驗 (30)2. 4綜合能力(30)25 知識多樣性(30)26 最低學歷要求 (20)2. 7溝通能力（20）28文字應用要求(20)29 計算機知識(20)3 工作性質因素（210）31工作復雜性(40)32工作緊張程度(40)33開拓與創(chuàng)新(30)34腦力辛苦程度(30)35工作壓力(30)36工作均衡性(20)37工作的靈活性(20)工作規(guī)劃4工作環(huán)境因素(70)41工作地點穩(wěn)定性(20)42危險性(30)43工作時間特征(20)三、員工招聘： 選人 招募選拔錄用評估 選拔技巧: 履歷分析， 筆試, 面試, 心理測評, 背景調查 工作規(guī)劃四、員工培訓:育人 員

10、工培訓的流程 培訓需求調研制定培訓計劃執(zhí)行培訓計劃評估培訓效果醫(yī)院培訓的主要內容住院醫(yī)師規(guī)范化培訓業(yè)務知識與技能培訓政策法規(guī)培訓 管理知識與技能培訓職業(yè)生涯發(fā)展培訓醫(yī)院文化培訓客戶培訓(醫(yī)患關系改善的重要渠道)工作規(guī)劃五、績效考評:用人 績效考評的意義 績效考核是實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標的重要環(huán)節(jié) 化戰(zhàn)略為行動：績效考核是中介 績效考核是激勵員工持續(xù)努力的有效工具 與晉升掛鉤，與年薪掛鉤；與培訓掛鉤 醫(yī)院績效管理的特點1.社會責任重大,社會效益與經濟效益并重2.醫(yī)療服務個性化程度高,評價主觀性強3.價值鏈長,部門之間和崗位之間橫向合作性強,難以清晰地劃分職責工作規(guī)劃考核方法：KPI(關鍵業(yè)績考核法);

11、 MBO（目標管理） BSC(平衡計分卡方法)考核原則：SMART 具體，可度量，能達到，相關，有期限例：醫(yī)院的平衡計分卡考核財務層面：收支節(jié)余額；單位收入成本；藥費占收入比例學習與成長層面：人員結構；科技創(chuàng)新；核心員工培訓率；核心員工晉升率內部流程層面：平均住院日；手術等候時間；病床使用率；人均門診量；三日確診率客戶層面：病人滿意度；病人忠誠度；品牌認同率；市場占有率工作規(guī)劃戰(zhàn)略地圖項目具體指標內容財務層面收支節(jié)余額單位收入成本藥費占收入比例權重客戶層面病人滿意度病人忠誠度品牌認同率市場占有率權重內部流程層面平均住院日手術等待時間病床使用率人均門診量三日確診率權重學習與成長層面人員結構科技創(chuàng)新核心員工培訓率核心員工晉