營業(yè)部經(jīng)營管理心得課件(PPT 40頁)

1、11五講證券營業(yè)部經(jīng)營管理心得第1頁，共40頁。何謂“證券營業(yè)部經(jīng)營管理”？“證券營業(yè)部經(jīng)營管理”是在行業(yè)監(jiān)管和公司監(jiān)管之下，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，面對市場和投資者從事的以盈利為目的的財務(wù)獨立核算的活動。其目標由公司設(shè)定，結(jié)果由公司評價。其過程是在公司相關(guān)制度、政策的規(guī)范和約束下，由營業(yè)部總經(jīng)理計劃、組織和協(xié)調(diào)。第2頁，共40頁。何謂“關(guān)鍵節(jié)點分析” ？“關(guān)鍵節(jié)點分析”是指在整個經(jīng)營管理過程的重要之處,營業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該如何思與行。一位準營業(yè)部總經(jīng)理需要想些什么？上崗之后要做些什么、怎樣去做、怎樣做才算做好了？第3頁，共40頁。目 錄第一講揚棄傳統(tǒng)與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第二講發(fā)起工作與整合資源第三講團隊作用

2、與個人作為第四講產(chǎn)品質(zhì)量與盈利效應(yīng)第五講溝通交流與行為糾錯第4頁，共40頁。第一講揚棄傳統(tǒng)與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第5頁，共40頁。1.1 揚棄傳統(tǒng)否定過去而不知汲取傳統(tǒng)中有益的東西，另起爐灶好大喜功而忽視基礎(chǔ)工作，一俊遮百丑急功近利而不知敢死隊在那兒，不是做工作而是做指標新官上任三把火新上任總經(jīng)理容易犯的毛病第6頁，共40頁。以為當(dāng)了總經(jīng)理就成王了，其實是犯錯的開始。對于整個公司、整個行業(yè)，營業(yè)部總經(jīng)理只是棋盤中一顆小卒子，新任總經(jīng)理更是新兵蛋子。新任營業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)抱著當(dāng)媳婦而不是當(dāng)婆婆的心態(tài)，小心翼翼，如履薄冰，穩(wěn)扎穩(wěn)打，做好每一項基礎(chǔ)工作。用平常心對待總經(jīng)理這一職位1.1 揚棄傳統(tǒng)第7頁，共40頁。坐

3、商向行商轉(zhuǎn)型？通道服務(wù)向營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型？通道服務(wù)向理財服務(wù)轉(zhuǎn)型？交易服務(wù)向綜合性服務(wù)轉(zhuǎn)型？交易服務(wù)向資產(chǎn)增值服務(wù)轉(zhuǎn)型？到底往哪轉(zhuǎn)還是模糊不清轉(zhuǎn)型時髦的概念1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第8頁，共40頁。通道服務(wù)向理財服務(wù)轉(zhuǎn)型？理財與營銷的關(guān)系？證券行業(yè)經(jīng)歷了由通道服務(wù)為主到營銷服務(wù)為主的經(jīng)營模式，但這不是轉(zhuǎn)型，而是隨著市場競爭的自然演變。通道服務(wù)過去存在，現(xiàn)在存在，將來仍將存在。它與理財服務(wù)不是一個范疇內(nèi)的概念，不存在誰向誰轉(zhuǎn)的問題。否則營業(yè)部在當(dāng)前組織架構(gòu)下對前中后臺的定位就會出現(xiàn)混亂，分工不清、職責(zé)不明，在人員使用、獎金分配等問題上說不清、道不明。澄清對轉(zhuǎn)型的認識誤區(qū)1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第9頁，共40頁。營業(yè)

4、部前臺中臺后臺通道服務(wù)中高級營銷（理財服務(wù)）中低級營銷（銷售服務(wù)）轉(zhuǎn)型正確認識營業(yè)部轉(zhuǎn)型1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第10頁，共40頁。你的服務(wù)組織結(jié)構(gòu)有沒有轉(zhuǎn)上去？你的管理組織架構(gòu)有沒有轉(zhuǎn)上去？對前、中、后三個序列如何思考？如何定位？如何帶領(lǐng)？轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到哪里去？ 1.2 轉(zhuǎn)型創(chuàng)新第11頁，共40頁。第二講發(fā)起工作與整合資源第12頁，共40頁。總經(jīng)理室交易部電腦部財務(wù)部辦公室背景：業(yè)務(wù)單一的通道服務(wù)幾乎沒有競爭的坐商營業(yè)部管理組織架構(gòu)沿革（1991-2006） 2.1 從管理到服務(wù)第13頁，共40頁?？偨?jīng)理營銷總監(jiān)運行總監(jiān)理財咨詢部營銷一部營銷二部營銷三部標準服務(wù)部信息技術(shù)部計劃財務(wù)部綜合事務(wù)部營業(yè)部管理組

5、織架構(gòu)沿革（2007-2009） 2.1 從管理到服務(wù)第14頁，共40頁?？蛻艨偨?jīng)理營銷總監(jiān)運營總監(jiān)客戶經(jīng)理隊伍經(jīng)紀人隊伍后臺支持團隊理財總監(jiān)理財師標準化服務(wù)崗營業(yè)部現(xiàn)有管理組織架構(gòu)（2010以后）2.1 從管理到服務(wù)第15頁，共40頁。管理者遠離客戶，決策偏頗、失誤的可能性就大；管理者更注重管理，客服意識就容易淡??；中間管理層畫地為牢，進一步削弱了本來針對性就不強的客服工作；最接近客戶、最了解客戶的人缺乏計劃、組織、協(xié)調(diào)客戶服務(wù)工作的話語權(quán)和配置資源的能力。根源服務(wù)體制和運行機制有問題，工作制度和流程安排嚴重錯位。從服務(wù)角度看其弊端2.1 從管理到服務(wù)第16頁，共40頁。客戶經(jīng)理隊伍經(jīng)紀人隊

6、伍理財師標準化服務(wù)崗后臺支持團隊營銷總監(jiān)運行總監(jiān)理財總監(jiān)總經(jīng)理客戶營業(yè)部服務(wù)組織架構(gòu)2.1 從管理到服務(wù)第17頁，共40頁。提出改革命題 2.2 圍繞客戶需求發(fā)起工作營業(yè)部一切工作從直接服務(wù)客戶工作發(fā)起，營業(yè)部有效配置資源是為了滿足直接服務(wù)客戶工作需要。第18頁，共40頁。第三講團隊作用與個人作為第19頁，共40頁。市場份額下降利潤指標難于完成營銷費用緊張產(chǎn)品銷售任務(wù)接二連三招不到人隊伍士氣不高新上任總經(jīng)理面臨的巨大壓力 3.1 正確對待個人作為第20頁，共40頁。心理失衡，怨天尤人，牢騷怪話多。投機取巧，為求業(yè)績甚至挑戰(zhàn)監(jiān)管紅線。不信任團隊，沿襲過去的習(xí)慣單槍匹馬闖市場，不愿意或沒有時間注重

7、抓團隊建設(shè)，當(dāng)筋疲力盡沒辦法時才想起自己的團隊。營銷學(xué)中有一種觀點：yes,but 我行，但我需要資源支持。作為一名總經(jīng)理，只要在這個崗位上就必須有足夠的勇氣說“我行”，但是重壓之下要學(xué)會善用各種資源來幫助自己達成設(shè)定目標。壓力之下容易犯的毛病 3.1 正確對待個人作為第21頁，共40頁。緊緊團結(jié)并依靠你的團隊，充分調(diào)動每一個人的積極性。適度任務(wù)分解，認真研究客戶需求和獎勵辦法，以身作則并適時督促工作進展。要把營業(yè)部工作逐漸引導(dǎo)到由目標任務(wù)推動型向常態(tài)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵是夯實基礎(chǔ)抓好團隊。如何排解壓力？ 3.1 正確對待個人作為第22頁，共40頁。作為總經(jīng)理，你希望成為套娃中的哪一個？3.2 培

8、養(yǎng)你的團隊第23頁，共40頁?，F(xiàn)實中的你：結(jié)果：只喜歡個性與自己相近的員工；員工聽話就好，不要有棱角；營業(yè)部的一切由我掌控。你很累，但得不到團隊的有效支持；你的員工潛能無法得到充分發(fā)揮;營業(yè)部離不開你，你也只能留在這個崗位，直至退休或下課。做最大的一只套娃？3.2 培養(yǎng)你的團隊第24頁，共40頁。鼓勵員工個性的張揚和發(fā)展；讓員工發(fā)揮優(yōu)點，抑制缺點；你的員工在各自負責(zé)的崗位上都能盡情發(fā)揮，你可以放心把重任交給你的員工；你的員工成長很快，即使你離開營業(yè)部也有勝任的人可以接替你。員工不要做套娃！3.2 培養(yǎng)你的團隊第25頁，共40頁。用兵帶 兵愛 兵隊伍建設(shè)三步驟3.2 培養(yǎng)你的團隊第26頁，共40

9、頁。第四講產(chǎn)品質(zhì)量與盈利效應(yīng)第27頁，共40頁。議論紛紛，牢騷怪話不少面對公司產(chǎn)品表現(xiàn)不佳4.1 正確對待公司產(chǎn)品質(zhì)量第28頁，共40頁。你知道嗎？漠視公司產(chǎn)品亮點4.1 正確對待公司產(chǎn)品質(zhì)量第29頁，共40頁。公司產(chǎn)品質(zhì)量差的話，差到什么程度？公司產(chǎn)品質(zhì)量不如人意多大程度是市場系統(tǒng)性原因，多大程度是我們自身原因？人性貪婪、恐懼的弱點決定了負面消息的傳播速度與范圍均大于正面消息，我們是人云亦云、以訛傳訛還是應(yīng)該理性對待、合理解釋？思考與討論4.1 正確對待公司產(chǎn)品質(zhì)量第30頁，共40頁。大數(shù)定律又稱大數(shù)法則、大數(shù)率。 在一個隨機事件中，隨著試驗次數(shù)的增加，事件發(fā)生的頻率趨于一個穩(wěn)定值 。拋硬幣

10、的結(jié)果：只要拋的次數(shù)足夠多，正面、反面出現(xiàn)的概率無限接近于50%。大數(shù)定律4.2 放大盈利效應(yīng)第31頁，共40頁。保本談上滿意5025提高產(chǎn)品質(zhì)量25放大盈利效應(yīng)公司研究所如果能把客戶對產(chǎn)品的滿意度從50分提高到75分，已是非常好的成績，不能要求再高。營業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該自問：屬于我們要做的25分我們做了嗎？假設(shè)客戶對公司產(chǎn)品滿意度為100分的話，怎么認識？如何爭??？4.2 放大盈利效應(yīng)第32頁，共40頁。公司產(chǎn)品質(zhì)量與我無關(guān)。把業(yè)績做不上去歸咎于公司產(chǎn)品質(zhì)量不行。非但不做放大盈利效應(yīng)的加分工作，還人為制造恐慌情緒，不斷給公司產(chǎn)品減分。對待公司產(chǎn)品客戶滿意度的錯誤認識 4.2 放大盈利效應(yīng)第33頁

11、，共40頁。第五講溝通交流與行為糾錯第34頁，共40頁。人房子？汽車？電腦？軟件？資本智本營業(yè)部最大的資產(chǎn)是什么？5.1 為什么要溝通交流？第35頁，共40頁。理論上講，營業(yè)部運行總監(jiān)、營銷總監(jiān)、理財總監(jiān)應(yīng)都是各自所在的通道服務(wù)、營銷、理財領(lǐng)域的專家，各領(lǐng)域中的專項能力高于總經(jīng)理。對于總經(jīng)理而言，價值的體現(xiàn)不在于各專業(yè)能力超越下屬，而在于通過經(jīng)營管理充分發(fā)揮各員工的能力，從而實現(xiàn)營業(yè)部的整體發(fā)展?？偨?jīng)理如何管理營業(yè)部的“智本”？5.1 為什么要溝通交流？第36頁，共40頁。合理使用權(quán)力或授權(quán)20%制度流程建設(shè) 20%與方方面面的溝通交流60%總經(jīng)理的時間精力安排溝通交流是總經(jīng)理的主要工作5.1 為什么要溝通交流？第37頁，共40頁。為保持所謂總經(jīng)理權(quán)威，不愿意與員工交流。個人性格原因，不善于與員工交流。與員工溝通脫離工作實際，熱衷搞哥們義氣拉關(guān)系。選擇性的溝通，談得來就談，談不來就撂一邊。單向性的溝通，喜歡發(fā)號施令，不愿意聽員工反饋。等級觀念嚴重，只與直接下屬溝通，