組織行為學(xué)論述題

1、論述題1、試述如何評價(jià)組織行為的有效性？答： 激勵的手段和方法。.根據(jù)積極性的運(yùn)動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中常用的手段和方法有：思想政治工作； 獎懲； 工作設(shè)計(jì)； 職工參加管理； 培訓(xùn)激勵； 榜樣激勵。在工商企業(yè)的實(shí)際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以 根據(jù)員工的實(shí)際情況，選擇合適的激勵方式，以達(dá)到調(diào)動人們工作積極性的目的。進(jìn)行有效激勵的要求。運(yùn)用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過

2、程中必須符合以下要求： 獎勵組織期望的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；掌握好激勵的時間和力度； 激勵時要因人制宜；系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵策略體系。2、試述如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性？（一）從領(lǐng)導(dǎo)者自身人手1.明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求：（1）要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。（2）要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實(shí)行統(tǒng)一指揮。（3）要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理。（4）要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通（5）要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運(yùn)用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性。（6）要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法：.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）結(jié)構(gòu)建設(shè)，全面

3、地提高領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)）的整體效能。為提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)配備是否合理是至關(guān)重 要的。一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該具有梯形的年齡結(jié)構(gòu)；互補(bǔ)的知識結(jié)構(gòu)；配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)；疊加的智能結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。.科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 現(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者不但要運(yùn)用科學(xué)的理論和方法進(jìn)行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗(yàn)和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機(jī)性、經(jīng)驗(yàn)性，多樣性和創(chuàng)造性的特點(diǎn).具 體包括：待人藝術(shù)；提高工作效率的藝術(shù)

4、等。.不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)班子）的素質(zhì)。 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平是影響領(lǐng)導(dǎo)活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的 現(xiàn)實(shí)狀況，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平，是整個領(lǐng)導(dǎo)活動中的關(guān)鍵一環(huán)，它既是當(dāng)務(wù)之急，又是百年大計(jì)。（二）從被領(lǐng)導(dǎo)者人手領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)根據(jù)被領(lǐng) 導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識、價(jià)值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào) 動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。（三）從環(huán)境人手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。12、結(jié)合我國的具體情況，運(yùn)用幾種對人性的假設(shè)來研究人性

5、與組織管理的關(guān)系，應(yīng)注意哪些方面？（1）盡管人們的需要仍然是改善生活狀況。但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作。（2）多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。但是，這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒逃齺砀淖兊?。?）在我國，各級組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，從長遠(yuǎn)來看是一致的，但近期也可能不完全一致。為此組織和個人雙方都應(yīng)當(dāng)做出努力，使組織目標(biāo)中能包含更多的個人利益。從 而調(diào)動人們的積極性，提高工效，增加滿意感。（4）管理的方法應(yīng)因人、因任務(wù)而異。主管人員應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足

6、。（5）我國是社會主義國家，我們對人的態(tài)度應(yīng)和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。所以，不管采 用哪種管理方式和方法，都應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、尊重人、愛護(hù)人，應(yīng)說服教育、發(fā)揚(yáng)民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。.試述為何要研究組織的跨文化理論？隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化和我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）后，對如何認(rèn)識和了解西方的管理經(jīng)驗(yàn)和理論，如何將它們與我國現(xiàn)代化建設(shè)相結(jié)合，如何吸引外資和改善投資的 “軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經(jīng)營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面 的重要的作用和意義：第一，

7、有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗(yàn)。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強(qiáng)烈，雙方若直搬 對方的成功經(jīng)驗(yàn)都難以取得較好的效果。因此中國的現(xiàn)代化建設(shè)只能結(jié)合本國的文化特點(diǎn)，有選擇地吸收和消化外國的管理理論和經(jīng)驗(yàn)。第二，有利于促進(jìn)改革開放，進(jìn)一步改善投資的軟環(huán)境。不同的價(jià)值觀就會造成人們管理行為上的差異。在國際市場中，為了讓外國人 理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認(rèn)真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā) 展的恰當(dāng)方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語 言、傳統(tǒng)、習(xí)俗和宗教上有較

8、大差異，導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度、行為和價(jià)值X. E念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當(dāng)?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進(jìn)一步得到發(fā)展。如大連三洋制冷有限公司把先 進(jìn)的日本管理制度與技術(shù)同傳統(tǒng)的中國文化相結(jié)合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神， 奉獻(xiàn)綠色產(chǎn)品，開創(chuàng)21世紀(jì)新生活以“貢獻(xiàn)于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好 的發(fā)展。.試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策？（一）組織變革的阻力主要來自于以下方面：.來自觀念的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大

9、的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別 是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的思想，成為組織變革的巨大阻力。.來自地位的阻力。一項(xiàng)變革常常會因改變了原來的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使組織中權(quán)力和地位的關(guān)系重新進(jìn)行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。.來自經(jīng)濟(jì)的阻力。在商品經(jīng)濟(jì)社會，金錢在實(shí)際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項(xiàng)變革引起人們的收入直接或間接地下 降，就將遭到反抗。.來自習(xí)慣的阻力。人們總是按照自己的習(xí)慣對外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生活和工作長期形成的習(xí)慣，可能成為個人獲得滿足

10、的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感，心理不踏實(shí)，產(chǎn)生抵觸情緒。.來自社會方面的阻力。（二）克服組織變革阻力的措施主要有：.教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認(rèn)識組織發(fā)展和變革的基本目標(biāo)和需要，作 好心理準(zhǔn)備。這種方法特別適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標(biāo)，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠 收效的，需要在變革之前盡早開始這項(xiàng)工作，并在變革中做好試點(diǎn)，以變革的實(shí)際成效教育干部群眾。.參與。讓職工群眾有機(jī)會參與組織發(fā)展計(jì)劃的制定和實(shí)施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既

11、 深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實(shí)際需要。參與活動應(yīng)該有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行， 充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。.促進(jìn)與支持。許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服 可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。.獎懲。鼓勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。.利用群體動力。組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利用群體動力，將有利于克服組 織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。.力場分析。力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可

12、以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反 對變革的所有因素，采用圖示方法進(jìn)行排隊(duì)、分析，比較其強(qiáng)弱，然后采取措施。通過增強(qiáng)支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。.什么是領(lǐng)導(dǎo)者影響力？聯(lián)系實(shí)際談?wù)勅绾翁岣哳I(lǐng)導(dǎo)者的影響力。答：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的活動對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，從而實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過程。要實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者自身具備的影響力的大小。領(lǐng)導(dǎo)影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與他人的工作交往中，影響和改變他人心理的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力包括兩類：權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。權(quán)力性影響力是由社會賦予個人的職務(wù)、地位、權(quán)力等所構(gòu)成的影響力，對別 人的影響帶有強(qiáng)制性和不可抗拒性。非權(quán)力性影響力是由于個人自身的

13、品德、才能、學(xué)識、專長等因素而對他人形成的影響力，是對人 們心理的自然感召，使之出自內(nèi)心自愿改變行為。因此，要提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力與威信，一方面要合理用權(quán)，職權(quán)相稱；）另一方面要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的自身修養(yǎng)，全面提高個人素質(zhì)，并且應(yīng)使兩種影響力互相促進(jìn)、彼此呼應(yīng)。.什么是工作滿意度？如何提升工作滿意度？答：員工滿意度是指員工對他所從事的工作的態(tài)度，也就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿足感。滿意度是組織中的員工對工作的最重要的一種態(tài)度。滿意度越高，就表明個體越喜歡這份工作，對工作有積極的認(rèn)知評價(jià)和情感反應(yīng)。提升員工滿意度的途徑主要有：給員工提供心理挑戰(zhàn)性的工作；（1分）提供公平的報(bào)酬I; （1分

14、）創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境；）建立融洽的同事關(guān)系；實(shí)現(xiàn)人格與工作的匹配。.試述如何提高激勵的有效性 ？（一）激勵的手段和方法。根據(jù)積極性的運(yùn)動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實(shí)現(xiàn).實(shí)踐中常用的手段和方法有：1 .思想政治工作2.獎懲3.工作設(shè)計(jì)4.職工參加管理5.培訓(xùn)激勵6.榜樣激勵在工商企業(yè)的實(shí)際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實(shí)際情況，選擇合適的激勵方式，以達(dá)到調(diào)動人們工作積極性的目的。（二）進(jìn)行有效激勵的要求。運(yùn)用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的

15、重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：1.獎勵組織期望的行為。2.善于發(fā)現(xiàn)和利用差別。3 .掌握好激勵的時間和力度。.激勵時要因人制宜。5.系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵策略體系。.聯(lián)系實(shí)際談?wù)劰芾碚呷绾尾拍芴岣邌T工的組織認(rèn)同感和工作參與度。（1）員工的組織認(rèn)同感的概念： 是員工對其組織認(rèn)同的程度，它包括對組織目標(biāo)和價(jià)值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、 渴望保持組織成員資格三個方面。（2）提高員工組織認(rèn)同感的意義與作用：有認(rèn)同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟(jì)的高度，表現(xiàn)為積極維護(hù)組織聲譽(yù)，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認(rèn)同感的員工很少離開自己的工作崗位；有

16、組織認(rèn)同感的員工通常表現(xiàn)比較出色；有組 織認(rèn)同感的員工會堅(jiān)決支持并自覺貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認(rèn)同感的員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動性、積極性、創(chuàng)造性，提高組織績效。（3）工作參與度的概念：指員工對自己工作的認(rèn)可程度、投入程度，以及認(rèn)為工作對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度。（4）提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值的感覺，這對組織和個人都有積極的影響。（5）員工的組織認(rèn)同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內(nèi)容。管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠關(guān)心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的機(jī)會的角度、改善工作使員工對自己的工作有更多自主權(quán)的角度、尋找機(jī)會及時

17、獎勵員工的角度、同員工一起設(shè)置目標(biāo)的角度 等方面聯(lián)系實(shí)際展開論述。.試論述領(lǐng)導(dǎo)威信對于領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要意義。（1）領(lǐng)導(dǎo)威信的概念：威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽(yù)。它表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。（2）領(lǐng)導(dǎo)的有效性表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的行為能適應(yīng)既定的環(huán)境，并根據(jù)各種特定的情景，做出正確的決定的有效領(lǐng)導(dǎo)行為以及由此而產(chǎn)生的良好的領(lǐng)導(dǎo)績效（主要表現(xiàn)為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面）。（3）威信是領(lǐng)導(dǎo)者有效地實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的重要的影響因素，它對于領(lǐng)導(dǎo)的有效領(lǐng)導(dǎo)行為的產(chǎn)生以及良好的領(lǐng)導(dǎo)績效的 產(chǎn)生

18、有著重要的意義與作用。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：威信決定領(lǐng)導(dǎo)者影響力的強(qiáng)弱；威信是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要條件；威信有利于推進(jìn)組織變革；威信有助于融洽領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；威信有利于吸引人才等。（4）通過提高領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)中的品格、感情、知識、能力等因素建立、提高領(lǐng)導(dǎo)者的威信，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)者有效地實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。.試述現(xiàn)代組織理論的主要思想。.隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和人員素質(zhì)的提高，組織所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化。為了使組織不斷適應(yīng)新的環(huán)境，產(chǎn)生了以系統(tǒng)權(quán)變方法為主的現(xiàn)代組織理論。.這一理論自巴納德創(chuàng)立之后，經(jīng)西蒙、勞倫斯、馬奇等人的發(fā)展，在組織理論的發(fā)展史上寫下了新的一頁。他們把組織看成一個開放 的社會系統(tǒng)，

19、主張組織結(jié)構(gòu)和管理方式要服從總體戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并非固定不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的唯一模式，而是根據(jù)該組織的 特點(diǎn)，具有針對性、靈活性和適應(yīng)性。.西斯克認(rèn)為，組織是一個系統(tǒng)，它由各個子系統(tǒng)構(gòu)成，且整個系統(tǒng)的能力依賴于每一個子系統(tǒng)的能力；同樣，大系統(tǒng)的職能或能力的 作用變化，要求子系統(tǒng)作出相應(yīng)的變化。整個系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或者系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng)，它的輸出可能輸向系統(tǒng)的外部 或反饋給任何一個子系統(tǒng)。.因此，組織結(jié)構(gòu)及其職能依賴于組織所處的外部和內(nèi)部的許多環(huán)境因素。這就要強(qiáng)調(diào)組織的生存價(jià)值、社會作用和性格特征，不能單 純用理性的利潤指標(biāo)來衡量企業(yè)經(jīng)營的好壞，而要以人為組織的中心，考慮人們的需

20、要與情感等社會心理因素。使每個人產(chǎn)生一種歸屬 感和向心力，并匯聚成群體動力，幫助組織，克服困難，完成任務(wù)，增強(qiáng)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。案例分析一、張林這一輩子問題：（1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？（2）在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？（3）張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性？（4）張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？（5）張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？案例分析提示：這個案的5個問題，涉及了第二章個體行為的相關(guān)知識和理論。我們分頭來看：.張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？從文中看，張林

21、是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財(cái)經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三 種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但 與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價(jià)值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨(dú)立、理智的類型。他的個性使他對當(dāng) 前的工作是能夠勝任的，但有兩點(diǎn)不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二 是他對自己所在單位所給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)

22、生苦惱。張林的需求側(cè)重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價(jià)值得到組織和社會的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)展自我 能力的機(jī)會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟(jì)壓力，則希望有較高報(bào)酬值勺、并且不 與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。.在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？張林的自我知覺有一定問題。主要表現(xiàn)在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認(rèn)識。包括對自己的個性與專長最適合從事何種類型的工 作和職業(yè)，自己在活動中所擔(dān)任的角色，自己與他人和周圍事物的關(guān)系，以及主體對自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問題，不是十 分清楚，這一點(diǎn)在他前 2項(xiàng)工作

23、的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的 選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職 員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。另外，就一般意義來講，人對自身的認(rèn)識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認(rèn)知問題就是一個再正常不過的選擇。 3.張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認(rèn)真并積

24、極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著 某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動力。 對此，我們可以運(yùn)用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，幫助張林消除目前的認(rèn)知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終達(dá)到自我的認(rèn)知平衡和 實(shí)現(xiàn)態(tài)度的改變。這里張林應(yīng)該首先認(rèn)識到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的愿望也還沒有完全實(shí)現(xiàn)，所以，應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動機(jī)，增強(qiáng)自身的工作動力，付出更多的努力，來實(shí)現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長，給他提供更多的機(jī)會

25、和更大的平臺，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要，更充 分的調(diào)動他的積極性。比如，是否可以安排他做公司的培訓(xùn)師或負(fù)責(zé)一個區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。.張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ 張林先后做了三類共4項(xiàng)工作。（1）他開始做成本會計(jì)工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨(dú)立的個性是不適合的； （2）他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要 獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。同時，推銷員的工作以及行業(yè)追求

26、經(jīng)濟(jì)效益和利潤最大 化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價(jià)值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨(dú)立、正直、有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會工作者。.張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是不甚合理的。關(guān)注是他對自己的個性特點(diǎn)和各種職業(yè)特點(diǎn)缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業(yè)生涯的 不甚成功。如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，也不利于自我的發(fā)展。但張林是個愿意不斷追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，雖已年過50,他還是可以在對自己和職業(yè)有著較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，以取得更大的成就。但需注意的是，他的再次調(diào)整工作一定要對情況有深入的把握，并要相

27、當(dāng)?shù)纳髦亍６?、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。這個案例是一個企業(yè)成功運(yùn)用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例：內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進(jìn)行分析。.需要層次論馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我 實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且

28、在授予先進(jìn)稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的 物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和 支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。.成就需要激勵理論這個案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利

29、蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)，第一：對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而 又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進(jìn)行的工作情況和 成績，希望得到上級組織明確而及時的評價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在為公司做 出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能 夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過程型激勵理論分析案例這里，我們主要運(yùn)用

30、弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平 取決于期望值與效價(jià)的乘積。在小苗成長這個案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了 個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價(jià)（即內(nèi)酬效價(jià)）、完成任務(wù)的效價(jià)、以

31、及外在獎酬I的效價(jià)（外酬效價(jià)）都是高的；同時，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎酬伯勺期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分 的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功。 這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)。可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就 需要的人。三、第五設(shè)計(jì)院問題：小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的人際關(guān)系？老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？案例分析提示：這個案例需要運(yùn)用

32、群體行為的相關(guān)理論。.小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。首先，由于組織內(nèi)的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論 上班時還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認(rèn)同。第二，角色沖突因素。由于他們在組織內(nèi)承擔(dān)角色不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負(fù)和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權(quán)限插手和

33、干預(yù)到他人的工作，給以指點(diǎn)和評論，引起他人的反感。第三，個人行為因素引發(fā)矛盾沖突小蘇和大伙之間存在著個體的差異性，其價(jià)值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題 組內(nèi)的良好人際關(guān)系和快樂和諧的氣氛，對工作堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速度。另外，小蘇比較外向，獨(dú)立，直接和張揚(yáng)的個性也引起他人不滿。.小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的關(guān)系改善人際關(guān)系，一定要體現(xiàn)平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同 時應(yīng)該心胸寬廣，既堅(jiān)持原則，又要寬以待人。同時小蘇也應(yīng)該自覺地加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強(qiáng)自我意

34、識，并提高人際交往的技巧等。具體講，小蘇必須要融入這個工作環(huán)境，對自己進(jìn)行合理定位，科學(xué)設(shè)置個人的發(fā)展目標(biāo)，并通過彼此的溝通，達(dá)到和諧和認(rèn)同。.老馬作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何幫助小蘇解決人際沖突可以通過設(shè)置超級目標(biāo)，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標(biāo)的達(dá)成，從而緩解互相之間的對立情緒。比如，給這個課題組提出更 高水平、更有難度的項(xiàng)目，要完成這個項(xiàng)目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優(yōu)勢互補(bǔ)和通力協(xié)作，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，又消除 了矛盾。同時，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運(yùn)用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認(rèn)識沖突所帶來的有害結(jié)果，要顧大局，識大體，取得對方合作，解決沖突。

35、從窮Y頭到名校管理者我們可以從兩個方面來分析闡釋：一從特性理論角度，二從行為理論角度。（一）從特性理論角度從西蒙斯成長、成熟、成功這人生三個階段的軌跡，可以看到，西蒙斯具備了一個成功的管理者應(yīng)具備的一些重要特質(zhì)，包括：很強(qiáng)的自信心；豐富的知識積累；廣泛的興趣愛好；主動的社會活動參與；勇于接受挑戰(zhàn)、開拓自我；強(qiáng)烈的自尊和尊重他人；良好的個人修養(yǎng)；充分的合作精神；以及很強(qiáng)的判斷能力、組織能力和決策能力等。而這些，正是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)，正是這些品質(zhì)，使西蒙不僅依靠職權(quán)進(jìn)行管理，更為重要的是靠權(quán)威一一即領(lǐng)導(dǎo)者個人的品格、才能、知識、情感的魅力進(jìn)行有效的管理，獲得他人的尊重和信任。（二）從行為

36、理論的角度一個領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為、管理方式、管理風(fēng)格比之領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性更為重要。做一個成功的管理者，應(yīng)該更多的采取民主的、團(tuán)隊(duì)式的管理方式，既要關(guān)心工作，又要關(guān)心人，努力使個人的需要和組織的目標(biāo)最有效的結(jié)合。特別要做到，以理服人，以身作則，在決策時，對下級抱有充分的信賴和信心，盡量爭求下屬的意見，使決策成為共同智慧的結(jié)晶；分配工作時，盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；對下屬的工作，給以較大自由度與靈活性；管理中，主要應(yīng)用個人權(quán)力和 威信，而不靠職位和命令使人服從；同時領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極參加團(tuán)體活動，與下級保持良好的感情關(guān)系和心理交流，這樣，才能真正成為一 名成功的管理者。另外，需要說明的是，在緊急情

37、況下或情況不明的情況下，則應(yīng)該采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，及時果斷的處理問題，才能更為有效。四、古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人.王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？.這個案例對你有哪些的啟示？我們分別加以分析：.王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。.這個案例對你有哪些的啟示？這個案例

38、對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。十、老鮑、老費(fèi)和季老三個主要人物的心理和行為特點(diǎn)，在知識分子聚集的地方頗具典型性，認(rèn)真分析案例，接受經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對改進(jìn)和提高管理工作具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。按照榮格個性性格類型理論，老鮑和季老是屬于思考型的個性表內(nèi)向人

39、的特點(diǎn)。老費(fèi)是屬 于想象型的個性，有外向人的特點(diǎn)。那么季老對這樣的部下應(yīng)如何管理呢？按照波特爾、哈克曼的理論：個性調(diào)節(jié)職工對組織所作的反 應(yīng)，都將取決于需要、期望、興趣、價(jià)值觀和態(tài)度這樣一些個性特征。一個有效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們的組織內(nèi)的大多數(shù)職 工個人與組織之間的關(guān)系，就要盡量適應(yīng)這種不同個性的需要。因此，季老對老鮑的管理應(yīng)是：第一，進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行光子耦合器 的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。第二，明確老費(fèi) 在本課題中的角色地位。這個地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心理中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對老鮑

40、威脅的心理壓力。 第三，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行鼓勵的目的，對他進(jìn)行正確價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活 上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會。第五、要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是：第一，加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。.鮑爾敦的管理風(fēng)格是屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式。作為課題組組長，他希望靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機(jī)會，只要 奉命行事，習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和

41、方法，下級就要服從等。.老鮑是由于害怕比自己強(qiáng)、有能力的費(fèi)士廷危及自己在課題組中的地位和權(quán)力，怕他的光環(huán)蓋過自己，多疑和缺乏自信最終使他決 定調(diào)出研究所。從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論上講，老鮑在個人素質(zhì)上存在一些缺陷：他作為小組組長，沒有關(guān)心、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業(yè)知 識和能力的費(fèi)士廷，他不僅沒有充分發(fā)揮他的專長，反而產(chǎn)生嫉妒，對他冷漠。作為領(lǐng)導(dǎo)者他也缺乏風(fēng)度，無法事事出于公心、不謀私 利、能上能下，不能與善于有個性的人一同共事，最后，自己只能逃避，調(diào)出研究所。.從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個充滿自信，有開拓和創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積 極，有干勁

42、，有口才，工作效率高。但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。.老的管理風(fēng)格接近于 9.1人物第一型的管理。季老應(yīng)從原來只注重對生產(chǎn)人物和激化、指導(dǎo)、控制職工的工作活動，以完成組織目標(biāo)，不關(guān)心人，很少注重下屬士氣中改變過來。應(yīng) 協(xié)調(diào)好老鮑與老費(fèi)的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運(yùn)共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。六、王安屬于社會人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅是怎樣對下級進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多的是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否被接受的感情以及他們的歸屬感和身份感；第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上

43、；第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們的富有同情心的支持者了。七、固定工資與傭金制問題：1 .小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。.小白能否算一位高成就激勵者 ？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。.亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的 貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時，就感到公

44、平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越 來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制 度。.麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的 目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解 自己的工作情況和成績以及上級的評價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能 滿足其高成就需要的工作。 八、建造“大家庭”企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，