施振榮經(jīng)營理念

1、施振榮經(jīng)營理念 日前Discovery頻道選擇12個(gè)亞洲名人，推出名人心路歷程節(jié)目紀(jì)錄片，其中施振榮為唯一一個(gè)入榜的企業(yè)家。總將眼光放在五年之後的他，造就了宏碁集團(tuán)，為他贏得了尊敬。施振榮的獨(dú)到之處為何？1施振榮經(jīng)營理念微利化是常態(tài)不換腦袋，就換人要分才會(huì)拚，要合才會(huì)贏認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏微笑理論2施振榮經(jīng)營理念 微笑曲線是以附加價(jià)值高低觀點(diǎn)來看待企業(yè)競爭力，企業(yè)唯有不停地往附加價(jià)值高的區(qū)塊移動(dòng)與定位，才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。施振榮認(rèn)為，以資訊產(chǎn)業(yè)而言，在研發(fā)製造配銷的價(jià)值鏈中，只有最前端擁有智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)設(shè)計(jì)，以及末端配銷的品牌與服務(wù)，才能維持高附加價(jià)值。微利化是常態(tài)不換腦袋，就換人要分才會(huì)拚，

2、要合才會(huì)贏認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏微笑理論附加價(jià)值智慧財(cái)產(chǎn)品牌服務(wù)研發(fā)製造行銷3施振榮經(jīng)營理念 微利化是常態(tài)宏碁集團(tuán)董事長施振榮認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)日益成熟的趨勢下，只有少數(shù)利基產(chǎn)業(yè)的營收與獲利能大幅成長。在全球競爭的態(tài)勢下，必須透過垂直分工、水平整合來提高規(guī)模，減低供應(yīng)鏈的成本，才能提高市場佔(zhàn)有率與獲利能力。微利化是常態(tài)不換腦袋，就換人要分才會(huì)拚，要合才會(huì)贏認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏微笑理論4施振榮經(jīng)營理念 變革管理，首先要能認(rèn)輸，認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏，施振榮強(qiáng)調(diào)換腦袋、換位子或反向思考。如果已經(jīng)很努力、很有把握還是失敗，為什麼？因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境不同了。認(rèn)輸?shù)膽B(tài)度很重要。接下來也是變革管理中最重要的過渡管理，意思是對(duì)失敗負(fù)責(zé)任，資

3、源要撤退時(shí)，如何保有資源，把損失降到最低，一點(diǎn)一滴再慢慢轉(zhuǎn)進(jìn)別的領(lǐng)域。微利化是常態(tài)不換腦袋，就換人要分才會(huì)拚，要合才會(huì)贏認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏微笑理論5施振榮經(jīng)營理念 不換腦袋，就換人，這句話衝擊臺(tái)灣三百六十萬的白領(lǐng)階級(jí)，昭顯著裁員的淘汰賽早已開始。如果不能說出自己是否能讓組織更好的理由，必將被淘汰。施振榮就認(rèn)為，現(xiàn)在是分工整合的時(shí)代，白領(lǐng)不要怕改變。從逆向思考，改變，正是往高競爭力的專業(yè)流動(dòng)的機(jī)會(huì)。變，才會(huì)更好，微利化是常態(tài)不換腦袋，就換人要分才會(huì)拚，要合才會(huì)贏認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏微笑理論6施振榮經(jīng)營理念 五千個(gè)人在一起，不知道做什麼事，做好、做壞也跟我無關(guān)。所以我把它分成五百個(gè)人的十家公司。大家清楚自己

4、要做什麼，自己負(fù)責(zé)什麼，所以才說：要分才會(huì)拚，要合才會(huì)贏。施振榮讓宏碁、明基以及緯創(chuàng)三集團(tuán)鼎立，培植新血讓幹部放手一搏都受到多方肯定，他也等著徒子徒孫光宗耀祖。微利化是常態(tài)不換腦袋，就換人要分才會(huì)拚，要合才會(huì)贏認(rèn)輸才有機(jī)會(huì)贏微笑理論7施振榮鮮活思維8新里程的建立，常是不斷的錯(cuò)誤與嘗試的累積。 施振榮 （摘自鮮活思維書序）9 臨危不亂化 機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧10acer臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧危 宏碁這個(gè)耳熟能詳?shù)呐_(tái)灣電腦自有品牌，其創(chuàng)立之初，僅是以微處理器的設(shè)計(jì)、經(jīng)銷為主要業(yè)務(wù)。直到1981年，宏碁推出小教授一號(hào)電腦學(xué)習(xí)機(jī)，才終於圓了自創(chuàng)品牌的夢。 但是，宏碁公司的發(fā)展卻非一帆風(fēng)

5、順1991年，因?yàn)閬阗彴傅氖Р呒敖M織過度膨脹，讓公司陷入空前危機(jī)；1998年，集團(tuán)營收與績效都陷入瓶頸，致使股價(jià)持續(xù)低迷，究竟施振榮先生是如何化險(xiǎn)為夷，帶領(lǐng)宏碁繼續(xù)向前邁進(jìn)？11高圖斯併購案引發(fā)的空前危機(jī)（危機(jī)最高點(diǎn)：1991年）因：龍騰國際計(jì)劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經(jīng)驗(yàn)少，海外投資長期虧損 電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)生低價(jià)革命，電腦業(yè)利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進(jìn)大量資金，間接造成投資過當(dāng)（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預(yù)期之利潤（1990年） 對(duì)策：分兩階段進(jìn)行轉(zhuǎn)型 第一階段精簡組織、調(diào)整結(jié)構(gòu)，推動(dòng)天蠶變計(jì)劃按我！臨

6、不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧危按我！12高圖斯併購案引發(fā)的空前危機(jī)（危機(jī)最高點(diǎn)：1991年） 1.群龍計(jì)劃訓(xùn)練具總經(jīng)理才幹的龍頭來帶動(dòng)公司發(fā)展，每個(gè)龍頭領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)自負(fù)盈虧、責(zé)任獨(dú) 立的事業(yè)單位。（即為利潤中心制度） 2.精兵主義建立各部門合理考核制度，淘汰不適任員工，以為健全組織的基礎(chǔ)。 3.由追求高成長轉(zhuǎn)為追求績效；縮減職層，力求組織扁平化，以達(dá)快速有效之溝通。天蠶變計(jì)劃是對(duì)策：分兩階段進(jìn)行轉(zhuǎn)型 第一階段精簡組織、調(diào)整結(jié)構(gòu)，推動(dòng)天蠶變計(jì)劃臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧危因：龍騰國際計(jì)劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經(jīng)驗(yàn)少，海外投資長期虧損 電腦產(chǎn)業(yè)

7、發(fā)生低價(jià)革命，電腦業(yè)利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進(jìn)大量資金，間接造成投資過當(dāng)（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預(yù)期之利潤（1990年） 13第二階段修正生意模型，改採速食店模式與主從架構(gòu)分散式管理高圖斯併購案引發(fā)的空前危機(jī)（危機(jī)最高點(diǎn)：1991年）對(duì)策：分兩階段進(jìn)行轉(zhuǎn)型 第一階段精簡組織、調(diào)整結(jié)構(gòu)，推動(dòng)天蠶變計(jì)劃按我！危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧因：龍騰國際計(jì)劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經(jīng)驗(yàn)少，海外投資長期虧損 電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)生低價(jià)革命，電腦業(yè)利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進(jìn)大量資金，間接造成

8、投資過當(dāng)（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預(yù)期之利潤（1990年） 按我！14高圖斯併購案引發(fā)的空前危機(jī)（危機(jī)最高點(diǎn)：1991年）對(duì)策：分兩階段進(jìn)行轉(zhuǎn)型 第一階段精簡組織、調(diào)整結(jié)構(gòu)，推動(dòng)天蠶變計(jì)劃，讓組織扁平化第二階段修正生意模型，改採速食店模式與主從架構(gòu)分散式管理 速食店模式：為解決因電腦統(tǒng)合於本廠製造、採購、組裝；自製的零組件不對(duì)外販?zhǔn)鄱斐筛?爭力衰退的現(xiàn)象，故 重新分配電腦製造流程臺(tái)灣做為中央廚房，負(fù)責(zé)生產(chǎn)主機(jī)板、外 殼裝置、監(jiān)視器等組 件並接受外來訂單，各地區(qū)事業(yè)單位則成為組裝新鮮電腦的速食店。 主從架構(gòu)：集團(tuán)各事業(yè)單位各是自己的主（總部充分授權(quán)），並彼此相

9、互支援成為其他事業(yè)單 位的從（資源共享）?！眷洞思軜?gòu)下，進(jìn)而完成全球品牌結(jié)合地緣的經(jīng)營模式】速食店模式與主從架構(gòu)是危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧因：龍騰國際計(jì)劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經(jīng)驗(yàn)少，海外投資長期虧損 電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)生低價(jià)革命，電腦業(yè)利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進(jìn)大量資金，間接造成投資過當(dāng)（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預(yù)期之利潤（1990年） 15創(chuàng)電腦產(chǎn)業(yè)市場低迷所帶來的危機(jī)（危機(jī)起始年：1997年）危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧因：韓國經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，三星半導(dǎo)體拋售DRAM ，致使 DRA

10、M價(jià)格大跌，德碁半導(dǎo)體嚴(yán)重虧損 美國市場的品牌發(fā)展持續(xù)虧損 個(gè)人電腦市場利潤持續(xù)下滑，進(jìn)入微利時(shí)期 營運(yùn)模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使?fàn)I運(yùn)效率差 責(zé)任歸屬及業(yè)務(wù)範(fàn)圍劃分不清，造成內(nèi)部惡性競爭對(duì)策：針對(duì)德碁針對(duì)美國市場針對(duì)微利時(shí)代來臨針對(duì)營運(yùn)面的變革16新電腦產(chǎn)業(yè)市場低迷所帶來的危機(jī)（危機(jī)起始年：1997年）危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧因：韓國經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，三星半導(dǎo)體拋售DRAM ，致使 DRAM價(jià)格大跌，德碁半導(dǎo)體嚴(yán)重虧損 美國市場的品牌發(fā)展持續(xù)虧損 個(gè)人電腦市場利潤持續(xù)下滑，進(jìn)入微利時(shí)期 營運(yùn)模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使?fàn)I運(yùn)效率差 責(zé)任歸屬及業(yè)務(wù)範(fàn)圍劃分不清，造成內(nèi)部惡性

11、競爭對(duì)策：針對(duì)德碁針對(duì)美國市場針對(duì)微利時(shí)代來臨針對(duì)營運(yùn)面的變革1998年時(shí)承接另一股東德州儀器的所有持股；1999年臺(tái)積電購買30德碁股權(quán)，主導(dǎo)德碁業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為晶圓代工。17因電腦產(chǎn)業(yè)市場低迷所帶來的危機(jī)（危機(jī)起始年：1997年）危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧因：韓國經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，三星半導(dǎo)體拋售DRAM ，致使 DRAM價(jià)格大跌，德碁半導(dǎo)體嚴(yán)重虧損 美國市場的品牌發(fā)展持續(xù)虧損 個(gè)人電腦市場利潤持續(xù)下滑，進(jìn)入微利時(shí)期 營運(yùn)模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使?fàn)I運(yùn)效率差 責(zé)任歸屬及業(yè)務(wù)範(fàn)圍劃分不清，造成內(nèi)部惡性競爭對(duì)策：針對(duì)德碁針對(duì)美國市場針對(duì)微利時(shí)代來臨針對(duì)營運(yùn)面的變革1999年撤出在美國之零售

12、通路， 改以電子商務(wù)網(wǎng)站銷售產(chǎn)品。18為電腦產(chǎn)業(yè)市場低迷所帶來的危機(jī)（危機(jī)起始年：1997年）危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧因：韓國經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，三星半導(dǎo)體拋售DRAM ，致使 DRAM價(jià)格大跌，德碁半導(dǎo)體嚴(yán)重虧損 美國市場的品牌發(fā)展持續(xù)虧損 個(gè)人電腦市場利潤持續(xù)下滑，進(jìn)入微利時(shí)期 營運(yùn)模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使?fàn)I運(yùn)效率差 責(zé)任歸屬及業(yè)務(wù)範(fàn)圍劃分不清，造成內(nèi)部惡性競爭對(duì)策：針對(duì)德碁針對(duì)美國市場針對(duì)微利時(shí)代來臨針對(duì)營運(yùn)面的變革積極拓展中國大陸市場。19電腦產(chǎn)業(yè)市場低迷所帶來的危機(jī)（危機(jī)起始年：1997年）危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧因：韓國經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，三星半導(dǎo)體拋售DRAM

13、 ，致使 DRAM價(jià)格大跌，德碁半導(dǎo)體嚴(yán)重虧損 美國市場的品牌發(fā)展持續(xù)虧損時(shí)期 個(gè)人電腦市場利潤持續(xù)下滑，進(jìn)入微利 營運(yùn)模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使?fàn)I運(yùn)效率差 責(zé)任歸屬及業(yè)務(wù)範(fàn)圍劃分不清，造成內(nèi)部惡性競爭對(duì)策：針對(duì)德碁針對(duì)美國市場針對(duì)微利時(shí)代來臨針對(duì)營運(yùn)面的變革1998年，設(shè)立五個(gè)子集團(tuán)，分配旗下事業(yè)部責(zé)任歸屬與業(yè)務(wù)範(fàn)疇；2000年再度轉(zhuǎn)型取消次集團(tuán)、整合重複投資事業(yè)、正式將代工業(yè)務(wù)分割，形成明基電通、緯創(chuàng)資通、新宏碁三個(gè)集團(tuán)。宏碁集團(tuán)自此由製造業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)，專注於品牌經(jīng)營。20心結(jié)語：危臨 不亂，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)的從容領(lǐng)導(dǎo)智慧 2003年，新宏碁集團(tuán)終於止跌回升。不但獲利21.5億，在海

14、外市場上，也交出一張漂亮的成績單（宏碁2003年筆記型電腦的市佔(zhàn)率在義、德、奧、荷、捷克、瑞士皆是第一；而在整個(gè)西歐市場則達(dá)到15.15，僅次於惠普；）。除了新任總經(jīng)理王振堂的努力外，施振榮先生當(dāng)初對(duì)國際市場的堅(jiān)持（即使虧損連連也不退出）、積極面對(duì)各種危機(jī)苦思對(duì)策的大改造工程，都是今日宏碁得以再起之基礎(chǔ)。 誠然，施振榮先生帶領(lǐng)宏碁度過危機(jī)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)智慧令人欽佩，但更讓人折服的，是他不戀棧權(quán)力，從十多年前就積極栽培接班人的心懷。如今泛宏碁集團(tuán)（新宏碁、明基電通、緯創(chuàng)資通）各擁一片天，施先生對(duì)接班人的用心栽培，可見一斑。 提出知識(shí)經(jīng)濟(jì)是臺(tái)灣未來的優(yōu)勢；成立渴望園區(qū)、關(guān)懷文化藝術(shù)的延續(xù)曾期望60歲就退休的施振榮先生，雖然目