房地產(chǎn)開發(fā)公司計劃管理手冊

1、計劃管理手冊編制：公司運營中心二O一一年十月二十日文 件 名 稱計劃考核管理辦法文件編號MIB-OM-A-021修訂次數(shù)2版 本A編制部門公司運營中心編制與修改審 核批 準(zhǔn)生效日期2011年3月7日1.0 目的：為提高基礎(chǔ)管理水平，確保公司各單位職能發(fā)揮及各項目及重點工作及時落實，經(jīng)營活動有序開展，同時將公司各單位年度目標(biāo)考核與月度計劃考核更好的結(jié)合，加強(qiáng)工作計劃管理，通過目標(biāo)管理和過程控制提高下屬各公司各部門的工作效率，促使各項目負(fù)責(zé)人（或公司直屬部門負(fù)責(zé)人）更好的擔(dān)負(fù)起計劃和目標(biāo)達(dá)成的管理職責(zé)，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成，為指導(dǎo)計劃和考核工作，特制定本辦法。2.0 適用范圍：本管理辦法適用于深圳梅

2、江南投資發(fā)展有限公司下屬所有直屬部門和項目公司的計劃和考核管理工作。3.0 包含內(nèi)容：本辦法所指計劃包括公司一級計劃、公司下屬各單位二級計劃、公司下屬各單位各部門計劃及專項工作計劃（即：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項目總體經(jīng)營目標(biāo)計劃、項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點計劃、年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、年度工作計劃、月度工作計劃、項目進(jìn)度計劃、階段性工作計劃、專項工作計劃等）。4.0 管理職責(zé)：4.1 歸口管理部門職責(zé)：公司公司運營中心主導(dǎo)一級計劃，審核二級計劃，備案三級計劃。主導(dǎo)一級計劃：公司戰(zhàn)略計劃、公司總體經(jīng)營目標(biāo)及計劃、年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、項目關(guān)鍵節(jié)點計劃，并負(fù)責(zé)對計劃的協(xié)調(diào)、管理和評價。 審核二級計劃：各直屬部門及各公司年度、

3、月度工作計劃、項目總體開發(fā)計劃、項目月度進(jìn)度計劃，由公司運營中心根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃和重點工作任務(wù)、單位年度計劃進(jìn)行審核后執(zhí)行。 備案三級計劃：部門三級計劃、各項專項工作計劃（如：報批報建計劃、設(shè)計專項計劃、設(shè)計出圖計劃、營銷計劃、樣板房示范區(qū)開放計劃、招投標(biāo)計劃、合同管理計劃、施工材料設(shè)備采購計劃、施工進(jìn)度計劃、交房實施計劃、資金計劃等），由各單位分管領(lǐng)導(dǎo)審批后提交運營中心備案，執(zhí)行結(jié)果作為單位二級工作計劃的完成情況的證明依據(jù)。4.1.4 公司運營中心歸口管理部門主要職責(zé)為：4.1.4.1 負(fù)責(zé)組織編制、跟進(jìn)和落實工作計劃，負(fù)責(zé)跟進(jìn)、落實總經(jīng)理辦公會議和項目協(xié)調(diào)會、工作任務(wù)單中的各項重點工作

4、，并指導(dǎo)各部門、各項目公司工作計劃的編制。4.負(fù)責(zé)督促實施、跟進(jìn)各公司各部門重點工作，并對公司及各部門計劃執(zhí)行情況進(jìn)行反饋、分析和評價。4.2 各公司直屬部門負(fù)責(zé)人、各項目公司總經(jīng)理是所在單位二級工作計劃的第一責(zé)任人，對本單位工作計劃的編制、跟進(jìn)、落實、評價等負(fù)有管理責(zé)任。主要職責(zé)為：4.2.1 負(fù)責(zé)組織編制本直屬部門、項目公司中長期發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃、項目總體開發(fā)計劃、項目進(jìn)度計劃等。4.2.2 負(fù)責(zé)保持工作計劃不同進(jìn)展階段的銜接關(guān)系。4.2.3 負(fù)責(zé)組織跟進(jìn)、協(xié)調(diào)、落實本直屬部門、項目公司工作計劃，及協(xié)調(diào)、落實公司項目進(jìn)度計劃、重點工作計劃。4.2.4 負(fù)責(zé)

5、對本直屬部門、項目公司工作計劃實施情況進(jìn)行總結(jié)、分析和評價。4.2.5 負(fù)責(zé)本直屬部門、項目公司工作計劃的上報與計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和持續(xù)改進(jìn)。5.0 工作計劃編制：按年度經(jīng)營計劃管理流程，見本管理辦法之附件一。5.1 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制及要求： 公司運營中心負(fù)責(zé)公司的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會的批準(zhǔn)后實施。 每年的10月份，按照公司整體發(fā)展規(guī)劃，由公司各直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)人對所轄管理職責(zé)和業(yè)務(wù)項目進(jìn)行3-5年的短期規(guī)劃，或?qū)η耙荒甑?-5年規(guī)劃按照市場的變化進(jìn)行合理修正，以使短期規(guī)劃能更好的指導(dǎo)工作。 各職能部門、各項目公司的規(guī)劃方案經(jīng)分管副總審核，由總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實施。 公

6、司各單位的短期規(guī)劃由公司運營中心備案并督促執(zhí)行。5.2 年度工作計劃的編制及要求： 每年11月初起，由運營中心牽頭，組織編制下一年度工作計劃。 各單位的年度工作計劃應(yīng)根據(jù)公司的總體計劃編制，且應(yīng)將項目總體計劃分解到年度、季度、月度目標(biāo)中。 年度計劃應(yīng)包含所在單位的運營目標(biāo)、資本運作目標(biāo)、成本目標(biāo)及項目進(jìn)度目標(biāo)等內(nèi)容。5.2.4公司各單位的年度計劃方案由總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實施。 公司各單位的年度計劃由公司運營中心備案并督促執(zhí)行。5.3 月度工作計劃的編制及要求：公司下屬各直屬部門、項目公司根據(jù)年度工作計劃、及本部門本公司的實際情況及各種會議中的決議、已下達(dá)的重點任務(wù)執(zhí)行單等，制定本部門本公司月度

7、工作計劃（起止時間：上月26日至本月25日），經(jīng)部門、公司主要負(fù)責(zé)人、審核、分管副總批準(zhǔn)后，與上月工作總結(jié)一并，于每月28日報至運營中心。 運營中心召集各下屬各直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)人每月2日前與逐個單位面對面的溝通工作計劃內(nèi)容并達(dá)成一致后，匯總報運營分管副總批準(zhǔn)后，每月2日前（遇法定節(jié)假日順延）連同各部門經(jīng)批準(zhǔn)后的工作計劃反饋回各部門各公司。 各部門各公司月度工作計劃中要明確工作任務(wù)、達(dá)成的明確指標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）、計劃開始時間、完成時間、責(zé)任人、需其它部門協(xié)助的事項等。.1 主要工作內(nèi)容：各部門各公司非日常性的重點工作，且需明確化、具體化。.2 達(dá)成的明確指標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）：應(yīng)是描述準(zhǔn)確、可衡量、且

8、可提供依據(jù)證明達(dá)成的目標(biāo)或指標(biāo)。各部門各公司工作計劃必須注明設(shè)定目標(biāo)，跨月度的工作應(yīng)設(shè)定本月底要達(dá)成的目標(biāo)，并在當(dāng)月工作總結(jié)中對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行自我評價。5.3.3.3計劃開始時間、完成時間：指預(yù)計完成該項工作任務(wù)的日期，跨月度工作盡可能分月報送并注明“全月”，但必須編制該項工作的專項目工作計劃并注明該項工作各階段的計劃完成日期，并設(shè)定本月底需達(dá)成的目標(biāo)。 責(zé)任主體：工作計劃中必須明確各項工作的責(zé)任人。如跨部門跨公司的工作，則需注明負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)的責(zé)任人。 與年度工作計劃掛鉤：各部門各公司年度工作計劃和項目總控計劃中的重點工作必須在月度工作計劃中體現(xiàn)。5.3.3.6 各部門各公司在編制月度工作計

9、劃時，上月未完成的工作計劃應(yīng)轉(zhuǎn)續(xù)，正在進(jìn)行中的項目要說明工作進(jìn)展的程度，未能按期完成的項目須說明未完成的原因及預(yù)計完成時間。月度工作計劃內(nèi)容及權(quán)重的規(guī)定：.1公司下屬項目公司月度計劃的內(nèi)容和指標(biāo)只包含報建報批、銷售、回款、財務(wù)、工程進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點及重點工作任務(wù)。原則上每月計劃最多10項，如有多的工作條數(shù)合并處理。.2房地產(chǎn)開發(fā)公司考核總分值為110分。.2.1 按照年度考核指標(biāo)，工程進(jìn)度（含安全文明生產(chǎn)及施工）占50分。a、關(guān)鍵節(jié)點權(quán)重占45分，關(guān)鍵節(jié)點未準(zhǔn)時完成該項工作任務(wù)不得分；如當(dāng)月無項目關(guān)鍵節(jié)點，則以年度工程進(jìn)度計劃項目的完成點。b、安全文明生產(chǎn)及施工質(zhì)量占5分，以當(dāng)月零安全、質(zhì)量問題為

10、考核標(biāo)準(zhǔn)。.2.2其他報建報批、銷售、回款、財務(wù)計劃及重點工作任務(wù)占60分。a、報建報批工作任務(wù)分值占10分。b、銷售占10分。指合同簽約完成額度。c、銷售回款占20分。是指實際到賬的額度。d、財務(wù)和重點工作任務(wù)占20分，按任務(wù)的的件數(shù)平均分配計劃權(quán)重。.11 公司直屬部門每月工作計劃為重點工作任務(wù)，權(quán)重按工作任務(wù)的價值、輕重、工作量的大小來分配，總分值為100分。.11.1公司直屬部門主要職能為項目公司提供服務(wù)和監(jiān)督，僅考核重點工作任務(wù)的完成情況。.11.2 公司直屬部門月度工作計劃的設(shè)定以公司年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，及集團(tuán)下達(dá)的重點工作任務(wù)。.11.3 營銷中心的工作計劃重點為銷售任務(wù)的達(dá)

11、成、按房地產(chǎn)開發(fā)的階段相應(yīng)成果任務(wù)的達(dá)成、樣板房及示范區(qū)開放計劃和開盤的關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成，及營銷策劃。.11.4 公司工會、黨組織每月不列入計劃考核范疇。5.4 項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點計劃的編制及要求：按公司項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點管理辦法，見本管理辦法之附件二。項目規(guī)劃方案經(jīng)政府審批后一周內(nèi)，由公司運營中心根據(jù)公司工作計劃時間標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定工期標(biāo)準(zhǔn)，編制項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點計劃。5.4.2 項目進(jìn)度計劃關(guān)鍵節(jié)點計劃經(jīng)公司研發(fā)中心、營銷中心、財務(wù)中心、項目公司總經(jīng)理、公司工程技術(shù)部、公司運營總監(jiān)、公司運營副總裁審核后，由公司總裁批準(zhǔn)執(zhí)行。5.4.3 項目公司收到項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點計劃后，應(yīng)組織相關(guān)部門編制項目總體開發(fā)計劃和

12、專項工作計劃，確保工作細(xì)分后，每個關(guān)鍵節(jié)點目標(biāo)的達(dá)成。5.4.4 項目公司應(yīng)將關(guān)鍵節(jié)點分解到各個工程建設(shè)的環(huán)節(jié)，并對協(xié)作單位進(jìn)行要求，協(xié)作單位的關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成情況，開發(fā)項目公司具有連帶的管理職責(zé)。 項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點計劃模版見本管理辦法之附件三。 公司工作計劃時間標(biāo)準(zhǔn)見本管理辦法之附件四。 項目總體開發(fā)計劃模版見本管理辦法之附件五。 專項工作計劃部分項目清單模版見本管理辦法之附件六。5.5 項目進(jìn)度計劃的編制及要求：5.5.1項目進(jìn)度計劃按開工項目獨立編制，只列入相關(guān)公司的月度工作計劃，不列入公司部門月度工作計劃。項目計劃的編制是按照公司工作計劃時間標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)安排工期。5.5.2項目計劃分：項目倒排

13、計劃和月度項目計劃、季度資源計劃。5.5.2.1項目倒排計劃:根據(jù)公司項目竣工時間要求，由工程技術(shù)部編制的各項目節(jié)點計劃。項目倒排計劃需明確：各項目節(jié)點的開工時間、完成日期。 5.5.2.2月度項目計劃:根據(jù)項目倒排計劃，由工程技術(shù)部編制的細(xì)化到工序的項目進(jìn)度計劃;月度項目計劃須明確各項目工序施工時間、所需資源、資源提供時間、提供節(jié)奏等。5.5.2.3季度資源計劃:為確保項目所需資源及時提供，每季度末，由公司工程技術(shù)中心根據(jù)項目進(jìn)度，負(fù)責(zé)編制的下一季度項目所需的資源計劃。資源計劃須明確：下一季度所需資源，資源提供時間等，運營中心、成本控制部、行政部、研發(fā)中心等服務(wù)部門，需根據(jù)工程技術(shù)部的資源需

14、求計劃，對資源提供的時間、供應(yīng)節(jié)奏進(jìn)行確認(rèn)，并將本部門自身的資源需求，填入季度資源計劃。5.5.3項目倒排計劃在各項目開工前編制完畢；月度進(jìn)度計劃在每月28 日前編制完畢；季度資源計劃，須在每季第一個月的5 日前編制完畢。各計劃須報工程監(jiān)理批準(zhǔn)。5.6 階段性工作計劃的編制和要求： 階段性工作計劃：一般指大假前后工作安排、春節(jié)前后工作安排、專項工作計劃及臨時性工作計劃。5.6.2 公司在放假或?qū)ｍ椆ぷ鲗嵤┣耙恢軆?nèi)，編制下發(fā)階段性工作計劃的具體指引和要求。6.0 工作計劃跟進(jìn)實施：6.1 公司下屬各直屬部門、項目公司應(yīng)保證和維護(hù)計劃的科學(xué)性、嚴(yán)肅性，嚴(yán)格按照工作要求開展工作。公司下屬各直屬部門、

15、項目公司應(yīng)逐級下傳達(dá)工作指令，明確工作的實施責(zé)任人，確保各項重點工作的落實。6.2 運營中心負(fù)責(zé)按4.1條的規(guī)定管理職責(zé)落實計劃各項重點工作，對各項重點工作和專項工作（指列入各部門各公司工作的重點工作）予以跟進(jìn)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督。6.3 各直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)人按4.2條規(guī)定的管理職責(zé)負(fù)責(zé)本部門本公司重點工作的協(xié)調(diào)和監(jiān)控，負(fù)責(zé)協(xié)助落實項目各項重點工作，并給予積極的支持和配合。6.4 為確保工作計劃執(zhí)行效果，各直屬部門、項目公司在調(diào)整工作計劃、工作計劃不能執(zhí)行或中途終止時，需報公司分管副總批準(zhǔn)，并須以書面形式報運營中心備案；涉及到項目進(jìn)度計劃的，需經(jīng)公司公司工程總監(jiān)和運營副總裁批準(zhǔn)同意。6.5 由開

16、發(fā)公司總經(jīng)理牽頭，每月一次召開月度項目工作會，明確下月的工作；每兩周一次或根據(jù)需要不定期組織召開項目進(jìn)度協(xié)調(diào)會，會議內(nèi)容主要包括但不限于：通報各項目工作完成情況；各直屬部門、項目公司通報項目進(jìn)行中存在的問題和困難，及需要公司或其它部門協(xié)調(diào)解決的事項；對下一周的項目進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，確認(rèn)，提出要求和指引。對項目的進(jìn)度、資源的供應(yīng)進(jìn)行考核。其它需協(xié)調(diào)解決的事項。 具體按施工、營銷、交房等配合規(guī)則的規(guī)定執(zhí)行。6.6 計劃外重點工作： 公司公司布置的各項臨時性工作，以及公司公司總裁及辦公會上、項目進(jìn)度協(xié)調(diào)會布置的各項工作，由運營中心以“重點工作執(zhí)行單”的形式下達(dá)（工作執(zhí)行單的格式見附件一的附表）。 對列入

17、“重點工作執(zhí)行單中”的工作，責(zé)任部門應(yīng)積極予以落實，并在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行反饋。6.6.3 運營中心將對“工作執(zhí)行單”中的工作進(jìn)行必要的跟進(jìn)和監(jiān)督，并不定期實施抽查，結(jié)果納入按月計劃考評。7.0 計劃的調(diào)整：7.1年度計劃的調(diào)整：7.1.1年度經(jīng)營計劃調(diào)整的因素包括以下幾點：7.1.1.1公司公司領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整公司戰(zhàn)略，重新制定公司年度經(jīng)營計劃；7.1.1.2國家政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致項目預(yù)算或?qū)ｍ楊A(yù)算發(fā)生變化；7.1.1.3公司總裁決定增加（或縮減）新任務(wù)，如增加新項目，延緩原有項目的開發(fā)進(jìn)度；7.1.1.4市場形式發(fā)生重大有利或不利變化，需要調(diào)整相關(guān)計劃，如整體銷售市場的冷暖、市場原材料價格的漲跌

18、；7.1.1.5工作進(jìn)展與計劃已出現(xiàn)較大偏差，需要按實際情況進(jìn)行計劃和預(yù)算的調(diào)整；7.1.1.6發(fā)生不可抗力因素，如自然災(zāi)害；7.1.1.7公司總裁認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其它事項。7.1.2 除以上7.1.1項規(guī)定外，年度經(jīng)營計劃每半年根據(jù)實際需要調(diào)整一次，即每年的7月初方可進(jìn)行調(diào)整，其他時間不接受公司下屬各單位提出的年度計劃調(diào)整申請。7.2 季度計劃的調(diào)整：上季度可以調(diào)整下季度計劃，但調(diào)整的前提條件是不能影響年度目標(biāo)的達(dá)成，且不能更改關(guān)鍵節(jié)點。已經(jīng)進(jìn)入季度計劃執(zhí)行階段的工作，原則上不再接受調(diào)整。7.3 月度計劃的調(diào)整：7.3.1 原則上月度計劃工作進(jìn)入執(zhí)行階段后，當(dāng)月的計劃不能調(diào)整。7.3.2 在以

19、下三種特殊情況下月度計劃可申請調(diào)整，但必須在每月的15日之前提出調(diào)下月計劃：7.3.2.1 公司目標(biāo)發(fā)生了變化需要調(diào)整；7.3.2.2 外部客觀條件發(fā)生重要變化，計劃執(zhí)行部門無法改變；7.3.2.3 工作未完成，對公司和公司反倒有利的工作計劃。7.4 計劃調(diào)整的流程：7.4.1由計劃執(zhí)行單位提出調(diào)整申請，經(jīng)單位分管副總和單位負(fù)責(zé)人審批后提交公司運營中心；7.4.2公司運營中心初步審核后再提交公司運營副總裁審核；7.4.3 公司運營副總裁審核后提交公司總裁審閱后召集公司計劃委員會進(jìn)行評審；7.4.4 運營中心負(fù)責(zé)根據(jù)評審意見組織相關(guān)部門、公司對計劃進(jìn)行調(diào)整和修訂生效。8.0 計劃的考評8.1 公

20、司月度工作計劃考評：8.1.1公司月度計劃考評工作由公司運營中心負(fù)責(zé)，公司工程技術(shù)部負(fù)責(zé)協(xié)助公司運營中心確認(rèn)項目工程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全實際情況，公司財務(wù)中心負(fù)責(zé)協(xié)助運營中心審核財務(wù)到賬、費用控制、成本核算、利潤核算的實際情況。8.1.2 月度的考核按照各單位月度工作計劃和重點工作任務(wù)執(zhí)行單為依據(jù)，根據(jù)實際計劃及重點工作任務(wù)達(dá)成情況的檢驗結(jié)果，由運營中心、運營副總裁與各直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面的溝通確認(rèn)，雙方達(dá)成一致的結(jié)果提交總裁審批后提交公司人力資源部，作為月度績效獎金發(fā)放的依據(jù)，即員工個人績效工資實得數(shù)=核定的績效工資績效考核系數(shù)公司當(dāng)期計劃任務(wù)完成情況的考核系數(shù)。8.1.3 對計

21、劃的月度考評，考核總分分別為100分和110 分。物業(yè)公司、酒店公司、混凝土公司、土石方公司、景觀公司、小貸公司及公司內(nèi)設(shè)的工程技術(shù)部、運營中心、行政部、研發(fā)中心、資金運營部、投資資產(chǎn)管理部、資源管理部、成本控制部、人力資源管理中心、營銷中心、審計法務(wù)部、財務(wù)中心工作計劃考評總分為100分。對房地產(chǎn)開發(fā)公司和建筑公司考評總分為110分。月度工作計劃內(nèi)容及權(quán)重按的規(guī)定。8.1.4 運營中心按月對各部門月度工作計劃（包括“重點工作任務(wù)執(zhí)行單”中的工作）進(jìn)行考評并通報結(jié)果，主要考評工作計劃報送及時性、編制質(zhì)量及工作計劃完成情況。8.1.5 對工作計劃的考評實行“計分制”，其中報送及時性占10、編制質(zhì)

22、量占10、計劃完成情況占80。8.1.5.1 報送及時性8.1.5.1.1 各部門每月28日前將工作計劃及總結(jié)報送公司運營中心，每滯后一天扣2分，依次累加。8.1.5.1.2對列入“重點工作任務(wù)執(zhí)行單”中的工作，若不按規(guī)定時間反饋，每滯后一天扣2 分。8.1.5.2編制質(zhì)量8.1.5.2.1工作計劃及總結(jié)格式每處不符合扣1分。8.1.5.2.2 工作計劃及總結(jié)的內(nèi)容不完整（未抓住工作重點、重要工作未列入、年度工作計劃中的階段性重點工作未涵蓋、總裁指示的重點工作未列入等），每遺漏1次/項扣1分。 8.1.5.2.3工作計劃及總結(jié)的內(nèi)容描述不準(zhǔn)確，采用模糊概念，無法衡量或驗證時無可供驗證的依據(jù)，每

23、1次/項扣1分。 8.1.5.2.4弄虛作假或?qū)⒁呀?jīng)完成的工作列入計劃，除所列工作項目權(quán)重得分全部扣除外，另按權(quán)重設(shè)置分值雙倍扣分。 8.1.5.2.5未按月度項目進(jìn)度計劃規(guī)定時間，完成工序或提供資源，每推遲一天，扣1分。8.1.5.2.6未按項目進(jìn)度協(xié)調(diào)會調(diào)整的進(jìn)度計劃規(guī)定的日期，完成工序或提供資源，每推遲一天，扣2分。8.1.5.2.7因配合部門資源不到位，而影響工作進(jìn)度，并經(jīng)項目協(xié)調(diào)會確認(rèn)，不扣分。8.1.5.3 計劃完成情況：月度主要考評工作目標(biāo)達(dá)成情況，以達(dá)成計劃設(shè)定的目標(biāo)為工作完成，月度考評得分等于各項完成工作項目得分的總和。為了能夠更好地掌握各部門各公司工作計劃執(zhí)行情況，各部門各

24、公司工作總結(jié)以書面形式報送。8.1.6 項目公司銷售及回款額度的考核分月計分，季度總算，按季度完成任務(wù)為考核標(biāo)：8.1.6.1 各項目公司應(yīng)將季度的任務(wù)合理的分配至每月并列入月度計劃；8.1.6.2 月度達(dá)成任務(wù)則應(yīng)得分，月度未達(dá)成任務(wù)則當(dāng)月扣分；8.1.6.3季度末總額達(dá)成任務(wù)，則當(dāng)季度被扣的分值補(bǔ)回；8.1.6.4 季度超額完成任務(wù)予以獎勵。8.1.7 獎勵措施: 銷售、回款當(dāng)季度超額完成任務(wù)比目標(biāo)每提高10%，當(dāng)季度最后一月加2分，月度總分最高120分.8.1.8 懲罰措施: 銷售、回款當(dāng)季度完成任務(wù)比目標(biāo)每降低10%，當(dāng)季度最后一月扣2分，月度最多扣20分。8.2 公司各單位年度工作計

25、劃考評： 8.2.1 年度的考核按照各單位年度工作計劃和年終績效考核表的達(dá)成情況及各單位每月度的考評結(jié)果為依據(jù)。公司下屬項目公司的年度考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重分值分解到季度，部分考核項目按季度目標(biāo)的達(dá)成來計算年終目標(biāo)考核得分。具體以公司各單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書管理規(guī)定為準(zhǔn)執(zhí)行。（見本管理辦法之附件七）8.2.2 獎勵與懲罰：8.2.2.1 業(yè)績考核指標(biāo)：當(dāng)超額完成年度任務(wù)比目標(biāo)每提高5%，加5分，年度總分最高120分；8.2.2.2提前30天以上完成關(guān)鍵節(jié)點，或超額完成重點工作任務(wù)經(jīng)公司計劃委員會評審確定，年度考核加1分/項，年度總分最高120分。8.2.2.3 業(yè)績考核指標(biāo)當(dāng)完成年度任務(wù)低于目標(biāo)任務(wù)的

26、70%，取消年終獎金；完成任務(wù)在70%（含70%）以上者，按實際達(dá)成的比例計提年終獎金。8.2.2.4 延遲完成重點工作任務(wù)，影響到年度目標(biāo)的保時、保質(zhì)、保量完成，除該項目考核不得分外，年度考核扣1分/項。8.2.3 年度計劃考評后年終獎金及績效獎金計算規(guī)則：（按照謝總會議精神，與人資部商量項目公司高層工資活動的比例要大(是否考慮項目公司高層工資60%，績效40%，年終獎基數(shù)再適當(dāng)加大) ，定的比例要??； 而直屬部門高層工資活動的比例要小，定的比例要大(是否考慮直屬部門高層月工資80%，績效20%，年終獎采取定額)）8.2.3.1 公司下屬各項目公司： 8.2.3.1.1 公司下屬各項目公司的

27、公司各單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)考核結(jié)果占年終獎權(quán)重的70%, 每月度計劃考核的年度平均分占年終獎權(quán)重的30%。8.2.3.1.2公司下屬各項目公司的年終獎總額=（單位總經(jīng)理業(yè)績考核得分*70% + 單位月度計劃考核得分/12*30%） * 100% * 單位年終獎基數(shù)（建議基數(shù)加大）。8.2.3.1.3各項目公司年終獎的發(fā)放按附件七之公司各單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書管理規(guī)定的公司各公司年終獎懲辦法規(guī)定執(zhí)行。8.2.3.1.4 各項目公司高層每月固定領(lǐng)取工資總額的60%， 剩余40%作為績效獎金在年終考核后發(fā)放。各項目公司高層管理人員按所屬單位每月度考核的平均分和年度考核結(jié)果為依據(jù)，核定各單

28、位高層管理人員每月度工資總額的40%績效獎金。高層管理人員績效獎金=（單位總經(jīng)理業(yè)績考核得分*70% + 單位月度計劃考核得分/12*30%） * 100% * （年工資總額*40%）。8.2.3.2 公司下屬各直屬部門：8.2.3.2.1 公司下屬各直屬部門按公司各單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)考核結(jié)果占年終獎權(quán)重的50%, 每月度計劃考核的年度平均分占年終獎權(quán)重的50%。8.2.3.2.2公司下屬各直屬部門的年終獎總額=（單位總經(jīng)理業(yè)績考核得分*50% + 單位月度計劃考核得分/12*50%） * 100% * 部門年終獎基數(shù)（建議基數(shù)采取定額）。8.2.3.2.3各直屬部門年終獎的發(fā)

29、放按附件七之公司各單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書管理規(guī)定的公司各公司年終獎懲辦法規(guī)定執(zhí)行。8.2.3.2.4 各直屬部門高層每月固定領(lǐng)取工資總額的80%， 剩余20%作為績效獎金在年終考核后發(fā)放。各直屬部門高層管理人員按所屬部門位每月度考核的平均分和年度考核結(jié)果為依據(jù)，核定各單位高層管理人員每月度工資總額的20%績效獎金。高層管理人員績效獎金=（單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任考核得分*50% + 單位月度計劃考核得分/12*50%） * 100% * （年工資總額*20%）。8.2.3.2.5公司工會、黨組織負(fù)責(zé)人績效獎金總額= 年度考核得分 * 100% *（年工資總額*20%）。9.0 附件：9.1 附件一：年

30、度經(jīng)營計劃管理流程。9.2 附件二：公司項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點管理辦法。9.3 附件三：項目進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點計劃模版。9.4 附件四：工作計劃時間標(biāo)準(zhǔn)。9.5 附件五：項目總體開發(fā)計劃模版。9.6 附件六：專項工作計劃部分項目清單模版。9.7 附件七：公司各單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書管理規(guī)定10.0 本計劃考核管理規(guī)定，經(jīng)公司運營副總裁審核、公司總裁審批后從2012年 1 月 1 日起開始執(zhí)行，公司運營中心具有解釋權(quán)。附件一：房地產(chǎn)開發(fā)公司年度經(jīng)營計劃管理流程1、流程圖年度計劃管理流程（主導(dǎo)部門：公司運營中心）的編制及審批 計劃的實行監(jiān)控和調(diào)整部門、子公司年度經(jīng)營分析部門、子公司編制年度計劃并由總經(jīng)理審核（總

31、監(jiān)）編制直屬部門、項目公司季度、月度計劃直屬部門、項目公司計劃執(zhí)行、分析調(diào)整部門、子公司年度經(jīng)營計劃績效考核流程運營中心匯總形成公司及各公司年度經(jīng)營計劃發(fā)布年度經(jīng)營計劃評估、分析匯總組織調(diào)整計劃審閱審核審核公司運營副總裁計劃委員會評審審批是否需要調(diào)整審閱支持性文件公司年（月）度經(jīng)營計劃直屬部門、項目公司年（月）度經(jīng)營計劃直屬部門、項目公司年（月）度經(jīng)營計劃公司月度計劃執(zhí)行與分析報告直屬部門、項目公司月度、年度考核匯總表2、流程概況流程目的確定公司年度經(jīng)營計劃，控制其執(zhí)行偏差，確保公司經(jīng)營指標(biāo)的完成。適用范圍適用于公司下屬各直屬部門、項目公司計劃的編制、執(zhí)行監(jiān)督、調(diào)整過程。定義計劃委員會：總裁、

32、運營副總裁、各直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)人。參與部門流程中承擔(dān)職責(zé)直屬部門、項目公司組織編制直屬部門、項目公司的年度經(jīng)營計劃；參與公司年度經(jīng)營計劃的評議；負(fù)責(zé)直屬部門、項目公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行與反饋。公司公司運營中心組織編制年度經(jīng)營計劃大綱和年度經(jīng)營計劃，并提交評審；負(fù)責(zé)計劃執(zhí)行監(jiān)督、評估與考核；組織計劃調(diào)整工作。公司運營副總裁1、審閱、審批公司年度經(jīng)營計劃。計劃委員會1、審閱、審批公司年度經(jīng)營計劃。3、工作程序3.1年度計劃的編制與審批公司公司運營中心每年11月初組織公司下屬各直屬部門、項目公司對本年度經(jīng)營計劃完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，并對次年度經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析。公司下屬各直屬部門、

33、項目公司根據(jù)分析編制本部門、項目公司年度工作計劃，直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)人審核后，于11月15日前上報運營中心。 運營中心組織對上報的工作計劃進(jìn)行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，形成公司公司年度經(jīng)營計劃草案。重點平衡以下四方面：.1各直屬部門、項目公司重點工作任務(wù)與職能戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略要求的一致性；.2各直屬部門、項目公司計劃措施對目標(biāo)支持的有效程度；.3各直屬部門、項目公司所需要的相關(guān)部門支持是否得到保證；.4資源保障要求的可行性。 運營中心對年度經(jīng)營計劃草案進(jìn)行修正后，形成公司公司年度經(jīng)營計劃及各直屬部門、項目公司年度經(jīng)營（工作）計劃遞交公司運營副總裁審核，于12月5日前報計劃委員會評審。 計劃委員會對公

34、司公司年度經(jīng)營計劃及各直屬部門、項目公司年度經(jīng)營（工作）計劃進(jìn)行評審，并提出調(diào)整意見。運營中心根據(jù)調(diào)整意見組織相關(guān)單位進(jìn)行修訂，并將修訂完成的公司公司年度經(jīng)營計劃及各直屬部門、項目公司年度經(jīng)營（工作）計劃以書面形式下發(fā)各直屬部門、項目公司分解后執(zhí)行。3.2 月度計劃編制：各直屬部門、項目公司根據(jù)下達(dá)的直屬部門、項目公司年度經(jīng)營工作計劃，組織直屬部門、項目公司各單位編制月度工作計劃，經(jīng)各直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)人審核后，報公司運營中心審核、備案。3.3 計劃實施監(jiān)控、評估與考核：各直屬部門、項目公司負(fù)責(zé)執(zhí)行月度計劃，運營中心對計劃執(zhí)行過程及時進(jìn)行跟進(jìn)和監(jiān)督，對潛在計劃延期問題及時提出預(yù)警，對關(guān)鍵節(jié)

35、點計劃及重點工作任務(wù)的達(dá)成延遲的預(yù)警方法為：.1延遲到超過7天以上時，則公司運營中心將對延遲責(zé)任單位書面提醒。.2延遲到超過15天以上時，則公司運營中心將對延遲責(zé)任單位書面警告。.3延遲到超過30天以上時，則公司運營中心將對延遲責(zé)任單位責(zé)成糾偏并將相應(yīng)事實提交公司行政部按問責(zé)制規(guī)定進(jìn)行追責(zé)。 每月28日前各直屬部門、項目公司填寫上一月的月度總結(jié)及項目公司月報中完成情況和偏差原因分析內(nèi)容，并匯總至運營中心；運營中心根據(jù)日常計劃督進(jìn)情況及完成情況跟蹤，填寫“驗證結(jié)果”和“考核處理意見”，與被考核單位負(fù)責(zé)人確認(rèn)簽字，并編制公司單位月度達(dá)成情況匯總表與分析報告，將它與各直屬部門、項目公司月度計劃考核意

36、見于次月5日前（遇到法定節(jié)假日順延）共同提交公司分管領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)審核、評估后，匯總至人力資源中心進(jìn)行績效統(tǒng)計。 各直屬部門、項目公司領(lǐng)導(dǎo)落實各項整改措施隨同月度總結(jié)并于每月28日前報送運營中心。運營中心匯總整理并在公司月度經(jīng)營會議上對工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出整改建議，由公司公司領(lǐng)導(dǎo)提出整改要求后，運營中心負(fù)責(zé)監(jiān)督整改的落實情況并及時向公司公司領(lǐng)導(dǎo)反饋，在下月計劃總結(jié)與分析中列明整改驗證結(jié)果。3.4 年度經(jīng)營計劃調(diào)整與總結(jié)：在年度經(jīng)營計劃執(zhí)行期間因內(nèi)外部環(huán)境的變更，計劃執(zhí)行機(jī)構(gòu)可提出年度工作計劃調(diào)整申請。各直屬部門、項目公司提出申請經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后匯總至運營中心，影響年度經(jīng)營計劃調(diào)整的因素包括

37、以下幾點：.1公司公司領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整公司戰(zhàn)略，重新制定公司年度經(jīng)營計劃；.2國家政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致項目預(yù)算或?qū)ｍ楊A(yù)算發(fā)生變化；.3公司公司領(lǐng)導(dǎo)決定增加（或縮減）新任務(wù)，如增加新項目，延緩原有項目的開發(fā)進(jìn)度；.4市場形式發(fā)生重大有利或不利變化，需要調(diào)整相關(guān)計劃，如整體銷售市場的冷暖、市場原材料價格的漲跌；.5工作進(jìn)展與計劃已出現(xiàn)較大偏差，需要按實際情況進(jìn)行計劃和預(yù)算的調(diào)整；.6發(fā)生不可抗力；.7公司公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其它事項。 計劃的調(diào)整申請經(jīng)運營中心、公司公司運營副總裁、公司總裁審核后，報計劃委員會進(jìn)行評審。運營中心負(fù)責(zé)根據(jù)評審意見組織相關(guān)部門、公司對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行調(diào)整和修訂。相關(guān)直屬部

38、門、項目公司應(yīng)將調(diào)整和修訂后年度計劃即時分解并下發(fā)至各下屬部門的人員。 每年7月初，運營中心結(jié)合每月的計劃執(zhí)行分析情況、計劃調(diào)整審批結(jié)果，對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行檢討和修訂，公司公司運營副總裁、公司總裁審核后，遞交公司計劃委員會評審，審批確定后重新下發(fā)相關(guān)部門。 每年1月初，運營中心組織各直屬部門、項目公司進(jìn)行年度工作總結(jié)，編制年度工作總結(jié)經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，由運營中心進(jìn)行匯總，交公司公司領(lǐng)導(dǎo)、計劃委員會審閱。年度經(jīng)營計劃格式概要和主要內(nèi)容前言簡要說明制訂本經(jīng)營計劃的目的、作用、意義、適用范圍以及公司發(fā)展的總體經(jīng)營狀況。第一部分 年度經(jīng)營形勢分析XXXX年度公司經(jīng)營目標(biāo)計劃財務(wù)目標(biāo)：銷售回款、銷售收入

39、；年度可銷售房產(chǎn)總量（銷售面積、相應(yīng)的銷售金額）、銷售成本可控部分的控制（即拆遷補(bǔ)償費、前期工程費、房屋建筑費、基礎(chǔ)設(shè)施費、開發(fā)間接費、配套費、工程款、材料設(shè)備款等）、各項管理費用開支總額、各項經(jīng)營費用開支總額、公司的資產(chǎn)負(fù)債率、公司的速動比例、固定資產(chǎn)投資額、員工收入增長率等項目開發(fā)具體目標(biāo)：詳細(xì)到每個幢號的開發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、銷售量、銷售回款、相應(yīng)的項目成本控制（即拆遷補(bǔ)償費、前期工程費、房屋建筑費、基礎(chǔ)設(shè)施費、開發(fā)間接費、配套費、工程款、材料設(shè)備款等）內(nèi)部管理具體目標(biāo)：公司在內(nèi)部管理上將要取得的各種進(jìn)展：包括公司文化建設(shè)、管理體系建設(shè)、規(guī)章制度的制定、財務(wù)管理方法的提升、人力資源開發(fā)和儲

40、備等二、XXXX年度公司經(jīng)營環(huán)境分析1、分析依據(jù)及方法(分析依據(jù)：相關(guān)數(shù)據(jù)、資料的來源，本年度經(jīng)營計劃的依據(jù)等；分析方法：分析公司經(jīng)營環(huán)境分析公司經(jīng)營環(huán)境所運用的分析方法和分析工具：如SWOT分析、波士頓矩陣等)2、XXXX年公司經(jīng)營環(huán)境分析（運用前面提到的分析方法、工具對公司在XXXX年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境分析包括：國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況描述分析、國家房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析、公司目標(biāo)市場房地產(chǎn)業(yè)形勢分析（潛在購房對象、市場價格及趨勢、同行競爭、當(dāng)?shù)卣块T的政策傾向等）；內(nèi)部環(huán)境分析包括：公司戰(zhàn)略方針、公司文化理念、公司土地等房地產(chǎn)資源的儲備狀況、公司房產(chǎn)現(xiàn)行項目運行狀況、公司財務(wù)

41、資金運轉(zhuǎn)狀況、公司人力資源狀況、公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)狀況、公司制度化建設(shè)狀況等）3、分析結(jié)論（公司面臨的機(jī)會、威脅、公司的競爭力及弱點等的概述）三、XXXX年公司工作重點描述(簡要概述公司年度工作重點和需要注意的事項：包括公司戰(zhàn)略推行、公司文化建設(shè)、項目建設(shè)、項目銷售、人力資源部配置、公司內(nèi)部管理等)第二部分 XXXX年度預(yù)算情況說明一、XXXX年度專項預(yù)算情況（分工程項目做資金需求預(yù)算計劃：含土地征用費、拆遷補(bǔ)償費、前期工程費、房屋建筑費、基礎(chǔ)設(shè)施費、開發(fā)間接費、配套費、工程款、材料設(shè)備采購費、銷售回款等）二、XXXX年度總項預(yù)算情況（指公司總體的資金費用需求：匯總公司各工程項目的資金需求預(yù)

42、算、公司各項管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算等）三、XXXX年經(jīng)營效績評價及預(yù)算專題說明1、XXXX年度效績評價（年度績效評價指標(biāo)體系：如銷售收入和銷售回款金額、各項管理費用控制指標(biāo)、各項經(jīng)營費用控制指標(biāo)、員工收入指標(biāo)、公司各工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制的具體指標(biāo)等）2、XXXX年預(yù)算專題說明（對公司年度績效指標(biāo)體系的各具體指標(biāo)的計算進(jìn)行明晰，以及預(yù)算目標(biāo)面臨重大變化的處理等）四、XXXX年度預(yù)算考核及績效掛鉤方案說明（說明年度考核的流程、及相關(guān)數(shù)據(jù)、資料的收集、匯總、統(tǒng)計、計算以及考核結(jié)果和公司員工收入掛鉤的方案等）第三部分 XXXX年度重點工作實施計劃一、XXXX年度房地產(chǎn)項目開發(fā)工作重點實施

43、計劃（說明在項目開發(fā)過程中采用的重點控制舉措、相應(yīng)的形象控制點、相應(yīng)的管理配套措施等）二、XXXX年度內(nèi)部管理工作計劃1、進(jìn)一步改革公司組織和管理體系（說明公司將在組織結(jié)構(gòu)、管理體系上，即在公司整體層面上將采取的措施和相應(yīng)的工作計劃等）2、規(guī)范公司業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督（說明公司將在業(yè)務(wù)流程規(guī)范、內(nèi)部監(jiān)督控制體系上將采取的措施和相應(yīng)的工作計劃等）3、進(jìn)一步完善公司規(guī)章制度（說明公司將在制度建設(shè)上上將采取的措施和相應(yīng)的工作計劃等）4、進(jìn)一步加強(qiáng)公司財務(wù)管理工作（說明公司將在業(yè)務(wù)核算、財務(wù)管理、資金籌措、財務(wù)費用控制、各種對外支付等財務(wù)相關(guān)工作上將采取的措施和相應(yīng)的工作計劃等）第四部分 XXXX年

44、度公司文化建設(shè)工作計劃（公司在公司文化建設(shè)上將要舉辦的各種策劃、各種活動等的工作計劃以及相應(yīng)的開支預(yù)算等）第五部分 XXXX年目標(biāo)工作計劃的編制、執(zhí)行及檢查一、XXXX年月度目標(biāo)工作計劃月度目標(biāo)工作計劃編制程序月度目標(biāo)工作計劃下達(dá)辦法和下達(dá)形式月度目標(biāo)工作計劃執(zhí)行和監(jiān)督辦法XXXX年周目標(biāo)工作計劃周目標(biāo)工作計劃編制程序周目標(biāo)工作計劃下達(dá)辦法和下達(dá)形式周目標(biāo)工作計劃執(zhí)行和監(jiān)督辦法第六部分 XXXX年經(jīng)營工作中面臨的主要問題一、面臨的主要問題1（說明將要面臨的主要問題是什么，為什么會面臨這個問題、公司將采用那些措施、方法去解決這個問題以及相應(yīng)的解決問題的主要原則等）二、面臨的主要問題2附件：部門X

45、XXX年度工作計劃（主要內(nèi)容包括：部門年度業(yè)績目標(biāo)、相應(yīng)的工作重點、部門內(nèi)部管理提高措施、部門資金費用預(yù)算、部門員工開支預(yù)算等）房地產(chǎn)開發(fā)公司. 年 月份（或季度、周） 公司（或部門）工作計劃表工作職能及項目計劃工作內(nèi)容計劃開始時間計劃完成時間計劃完成標(biāo)準(zhǔn)占月度計劃比例（%）責(zé)任部門協(xié)作部門備注例：營銷計劃銷售套數(shù)回款額營銷活動工程計劃招標(biāo)計劃財務(wù)計劃管理計劃審批： 審核： 制表：房地產(chǎn)開發(fā)公司. 年 月份（或季度、周） 公司（或部門）工作總結(jié)表工作職能及項目計劃工作內(nèi)容計劃完成時間實際完成時間實際完成情況未完成計劃說明及補(bǔ)救方案占月度計劃權(quán)重（%）實際考核（%）責(zé)任部門協(xié)作部門備注費用支出情

46、況本月營銷費預(yù)算營銷費支出情況工程款支付預(yù)算一期工程付款情況一期二期二期期間費用預(yù)算情況電話費：期間費用支出情況電話費：辦公用費：辦公用費：交通費：交通費：其他：其他：銀行融資情況管理情況月初工程部 人；銷售部 人；管理部 人；月末工程部 人；銷售部 人；管理部 人；本月資產(chǎn)增加、減少資產(chǎn)：本月招標(biāo)會議紀(jì)要上報份數(shù)及編號：本月上報合同份數(shù)及編號：客戶投訴情況：員工意見情況：營銷總體情況分析工程總體情況分析財務(wù)總體情況分析管理總體情況分析審批： 審核： 制表：格式填寫要求：1.“工作目標(biāo)”欄內(nèi)填寫本月計劃完成或本月要做的主要工作，日常行政工作及不明確的工作內(nèi)容不需要進(jìn)行羅列。跨月度工作應(yīng)明確當(dāng)月

47、完成的工作進(jìn)度節(jié)點。2.“責(zé)任人”欄內(nèi)填寫該項工作的具體負(fù)責(zé)人姓名。不能只填寫部門經(jīng)理的名字。3.“完成時間”欄內(nèi)應(yīng)填寫此項工作計劃完成的時間?！巴瓿蓵r間”要與“工作目標(biāo)”欄內(nèi)的工作內(nèi)容相對應(yīng)。4.“對協(xié)同單位的要求”欄內(nèi)填寫此項工作需要哪些部門和單位配合協(xié)助的單位名稱。5、說明及補(bǔ)救方案”欄內(nèi)填寫未完成計劃原因及補(bǔ)救措施。原因必須真實，不能空著不填或填寫“進(jìn)行中”。6.“銷售套數(shù)”和“回款額”無論計劃是否完成都必須在“未完成計劃說明及補(bǔ)救方案”欄內(nèi)填寫本周實際銷售套數(shù)、本月累計銷售套數(shù)以及本周實際回款數(shù)、本月累計回款數(shù)。如果項目分期的話，一定要詳細(xì)寫明： 本月累計實際銷售 套、其中一期銷售

48、套、二期銷售 套； 本年累計實際銷售 套、其中一期銷售 套、一期銷售 套： 本月累計實際回款 元、其中一期回款 元、二期回款 元； 本年累計實際回款 元、其中一期回款 元、二期回款 元；_ 項目管理月報 第一部分 摘要一、基本信息 項目 月基本信息項目開工時間樓棟編號主樓總建筑面積（萬平米）合作伙伴單位名稱（設(shè)計公司/總包單位/銷售代理）工作內(nèi)容/標(biāo)段操作面積設(shè)計建筑設(shè)計工程總包施工工程監(jiān)理消防工程施工玻璃幕墻、鋁合金窗工程施工電梯安裝防火門制安樓梯欄桿、窗護(hù)欄營銷備注：二、計劃執(zhí)行（經(jīng)批準(zhǔn)的總體進(jìn)度計劃） 項目工程序號主要節(jié)點計劃完成時間實際完成時間123456811說明：三、項目架構(gòu)項目組

49、織架構(gòu)變動情況序號變更人員變更情況變更原因12項目組織架構(gòu)情況（沒有變化重大時不需填寫）第二部分 項目月報四、項目進(jìn)度匯報本月項目進(jìn)度完成情況專業(yè)內(nèi)容完成情況原因偏差影響糾正措施計劃完成時間當(dāng)月實際進(jìn)度/完成時間預(yù)計/實際偏差情況開發(fā)成本設(shè)計營銷工程2、項目進(jìn)度圖片（提供項目本月的進(jìn)度形象照片5張）3、下月進(jìn)度計劃匯報專業(yè)內(nèi)容計劃完成時間存在風(fēng)險對策開發(fā)成本設(shè)計營銷工程五、項目質(zhì)量匯報設(shè)計變更綜述序號內(nèi)容變更原因變更依據(jù)執(zhí)行情況1質(zhì)量問題綜述及對策序號內(nèi)容事故原因處理情況1六、項目成本/費用匯報（詳見財務(wù)報表）七、項目大事記（節(jié)點性事件）序號日期內(nèi) 容備 注1八、需政府平臺協(xié)助解決事項序號內(nèi)容

50、協(xié)助部門協(xié)助內(nèi)容九、匯報綜述編制人： 審核人： 日期：房地產(chǎn)開發(fā)公司重 點 工 作 執(zhí) 行 單責(zé)任部門工作項目要求反饋時間一、1、問題描述和目標(biāo)要求：2、問題描述和目標(biāo)要求：二、1、問題描述和目標(biāo)要求：2、問題描述和目標(biāo)要求：三、1、問題描述和目標(biāo)要求：2、問題描述和目標(biāo)要求：四、1、問題描述和目標(biāo)要求：2、問題描述和目標(biāo)要求：說明：責(zé)任部門必須在規(guī)定“反饋時間”內(nèi)，將計劃或已經(jīng)采取的措施、工作的實際推進(jìn)情況報送至辦公室。工作目標(biāo)要求為根據(jù)公司需要及工作提出部門的要求初定，具體由責(zé)任部門在工作反饋時細(xì)化，但不得低于初定目標(biāo)。審批： 審核： 編制：附件二：公司項目進(jìn)度計劃關(guān)鍵節(jié)點管理辦法1、目的

51、實現(xiàn)公司和各公司對項目進(jìn)度計劃的分層管理；明確進(jìn)度計劃管理和控制的重點，在公司內(nèi)統(tǒng)一計劃達(dá)成情況的評判標(biāo)準(zhǔn)2、適用范圍本辦法適用于公司對各公司的項目進(jìn)度計劃管理3、主要名詞定義項目關(guān)鍵節(jié)點定義在項目計劃中，我們把以下節(jié)點定義為項目關(guān)鍵節(jié)點取得國土使用權(quán)證；交地完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工基礎(chǔ)完工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證11）開盤12）建筑工程封頂13）外裝完成，外架拆除14）銷售完成90%的銷售金額15）景觀施工進(jìn)場16）竣工備案17）交房18）交房完成率95%如項目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點相應(yīng)分解到各期根據(jù)項目具體情況，公司可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增

52、加部分關(guān)鍵節(jié)點項目及公司關(guān)鍵節(jié)點計劃達(dá)成率定義：項目關(guān)鍵節(jié)點按時成成率=項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按完成數(shù)/項目每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)；公司關(guān)鍵節(jié)點按時達(dá)成率=公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點按時完成數(shù)/公司每月計劃關(guān)鍵節(jié)點數(shù)。4、管理辦法各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標(biāo)準(zhǔn)及評價人序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)時間基準(zhǔn)驗收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證經(jīng)公司審批最新版項目整體進(jìn)度計劃中各關(guān)鍵節(jié)點完成時間財務(wù)部/部門經(jīng)理公司運營計劃管理主管公司總裁2交地開發(fā)部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項目按時進(jìn)場開發(fā)部/工程部/項目經(jīng)理3完成方案設(shè)計方案設(shè)計階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計

53、評審意見通知書財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人4完成初步設(shè)計初步設(shè)計階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計評審意見通知書財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人5完成施工圖設(shè)計取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)中心完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計交底工程部/項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)人6取得施工許可證取得施工許可證財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人78項目開工基礎(chǔ)完工項目基礎(chǔ)開工正負(fù)零澆筑完成財務(wù)部/計劃管理員/項目負(fù)責(zé)人財務(wù)部/計劃管理員/項目負(fù)責(zé)人9售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人10取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人11開盤項目對外放號，客戶開始選房

54、財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人12建筑工程主體封頂封頂澆筑完成工程/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人13外裝完成，外架拆除外墻清潔完成工程/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人14銷售完成90%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=90%財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人15景觀施工進(jìn)場景觀施工進(jìn)場工程/項目經(jīng)理16竣工備案項目竣工驗收項目取得竣工備案手續(xù)財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人17交房項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項目開始向業(yè)主交房計財部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人18交房完成率95%已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%財務(wù)部/計劃管理員項目負(fù)責(zé)人各公司應(yīng)根據(jù)各自管控要求，在上述關(guān)鍵節(jié)點的基礎(chǔ)上對項目計劃進(jìn)行細(xì)化和分解。公

55、司不做統(tǒng)一要求；公司運營中心負(fù)責(zé)每月通過公司OA系統(tǒng)，披露各公司關(guān)鍵節(jié)點計劃達(dá)成率；對延誤的關(guān)鍵節(jié)點及帶來的影響，各部門或項目須進(jìn)行深入的原因分析和總結(jié)，并提出下一步的改進(jìn)措施；根據(jù)計劃執(zhí)行中的典型事件，各公司每月至少總結(jié)和提煉1-2個典型案例（不僅限于節(jié)點延誤的事件），由公司運營中心整理后在全公司內(nèi)分享；對關(guān)鍵節(jié)點的時間調(diào)整，各公司須按已有流程提交公司審批（各公司計劃管理專員公司總經(jīng)理公司運營中心計劃管理主管公司運營中心總監(jiān)或經(jīng)理公司分管副總公司總裁），對非關(guān)鍵節(jié)點時間調(diào)整由各公司自己負(fù)責(zé)；5、其他該管理辦法如與此前發(fā)布相關(guān)計劃管理規(guī)定有沖突，則以該辦法為準(zhǔn)；該管理辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。房地

56、產(chǎn)開發(fā)公司. 項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點計劃序號關(guān)鍵節(jié)點驗收標(biāo)準(zhǔn)工期（天）開始時間完成時間責(zé)任單位執(zhí)行人備注1取得國土使用權(quán)證；1個月工期取得國土使用權(quán)證2交地政府交地給開發(fā)公司3完成方案設(shè)計規(guī)劃方案設(shè)計階段性成果公司審批完成（；取得方案設(shè)計政府審批）4完成初步設(shè)計初步設(shè)計階段性成果公司審批完成，取得政府初步設(shè)計審查意見書5完成施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計完成并通過審查，取得政府審查意見書6取得施工許可證首批開工取得施工許可證第二批開工取得施工許可證第三批開工取得施工許可證7項目開工首批開工第二批開工第三批開工8基礎(chǔ)完工首批開工正負(fù)零澆筑完成第二批開工正負(fù)零澆筑完成第三批開工正負(fù)零澆筑完成9售樓處、樣板區(qū)開放售

57、樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放10取得預(yù)售許可證首批開工取得預(yù)售許可證第二批開工取得預(yù)售許可證第三批開工含商業(yè)取得預(yù)售許可證11開盤首批開工項目對外放號，客戶開始選房第二批開工項目對外放號，客戶開始選房第三批開工項目對外放號，客戶開始選房12建筑工程主體封頂首批開工封頂澆筑完成第二批開工封頂澆筑完成第三批開工封頂澆筑完成13外裝完成，外架拆除首批開工外墻清潔完成第二批開工外墻清潔完成第三批開工外墻清潔完成14銷售完成90%的銷售金額首批開工已銷售合同金額/項目可售金額=90%第二批開工已銷售合同金額/項目可售金額=90%第三批開工業(yè)已銷售合同金額/項目可售金額=90%15景

58、觀施工進(jìn)場首批開工景觀施工進(jìn)場第二批開工景觀施工進(jìn)場第三批開工景觀施工進(jìn)場16竣工備案首批開工項目竣工驗收，項目取得竣工備案手續(xù)第二批開工項目竣工驗收，項目取得竣工備案手續(xù)第三批開工項目竣工驗收，項目取得竣工備案手續(xù)17交房首批開工項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司，項目開始向業(yè)主交房第二批開工項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司，項目開始向業(yè)主交房第三批開工項目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司，項目開始向業(yè)主交房18交房完成率95%首批開工已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%第二批開工已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%第三批開工已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%附件四公司工作計劃時間標(biāo)準(zhǔn)序號

59、任務(wù)責(zé)任部門說明標(biāo)準(zhǔn)時間工作成果要求1拿地及簽訂土地出讓合同運營中心、項目公司拿地論證由公司公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)、簽訂合同由項目公司負(fù)責(zé)15天取得拍賣土地確認(rèn)書和土地出讓合同2項目定位和產(chǎn)品建議營銷中心、研發(fā)中心市場調(diào)查、分析，提出項目定位報告（含產(chǎn)品建議書）35天提出確認(rèn)的項目定位報告（含產(chǎn)品建議書）3項目啟動項目團(tuán)隊確定運營中心項目總經(jīng)理、財務(wù)人員、文員到位項目整體開發(fā)計劃完成運營中心指導(dǎo)整個項目開發(fā)進(jìn)度安排、項目啟動時開始與市場產(chǎn)品定位同時完成公司評審?fù)ㄟ^5概念設(shè)計研發(fā)中心含設(shè)計任務(wù)書、合同、深度標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計成果公司評審?fù)ㄟ^6項目成本目標(biāo)成本控制部項目成本目標(biāo)公司評審?fù)ㄟ^7項目營銷推廣策劃報告營銷

60、中心包括樣板房、售樓處、樣板環(huán)境策劃定位，不得影響樣板標(biāo)段招標(biāo)、開放關(guān)鍵節(jié)點時限公司評審?fù)ㄟ^8項目管理策劃書（整體）運營中心指導(dǎo)整個項目開發(fā)過程，包括開發(fā)進(jìn)度、成本及盈利分析、產(chǎn)品定位、項目目標(biāo)、任務(wù)分解、責(zé)任分配、管理制度等。項目管理策劃書公司評審?fù)ㄟ^9產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)中心45天公司評審?fù)ㄟ^10方案設(shè)計研發(fā)中心、項目公司包括任務(wù)書、招標(biāo)、合同、成果、公司評審?fù)ㄟ^、報批通過包括：公司評審意見、政府方案審查意見，用地規(guī)劃許可證，取得環(huán)保、人防、規(guī)劃、計劃、市政意見書11成本目標(biāo)（方案版）成本控制部包括：限價設(shè)計方案、成本方案公司評審?fù)ㄟ^12方案報批項目公司獲得政府方案審批文件20政府審批通過13