整合性策略成本管理ppt課件

1、整合性戰(zhàn)略本錢管理政 治 大 學(xué)林 宛 瑩討論大綱I. 整合性戰(zhàn)略本錢管理戰(zhàn)略性本錢管理概述、管理架構(gòu)戰(zhàn)略構(gòu)成系統(tǒng)II. 戰(zhàn)略之具體化系統(tǒng)平衡計(jì)分卡III.作業(yè)導(dǎo)向之基礎(chǔ)工程價(jià)值鏈分析IV.本錢管理系統(tǒng)本錢管理之資訊構(gòu)面作業(yè)基礎(chǔ)本錢制戰(zhàn)略性本錢管理概述、整合性管理架構(gòu)及戰(zhàn)略構(gòu)成 I. 戰(zhàn)略性本錢管理概述 II. 整合性戰(zhàn)略本錢管理架構(gòu) III. 戰(zhàn)略構(gòu)成I. 戰(zhàn)略性本錢管理概述來源在歐洲地區(qū)，是由Carnfield管理學(xué)校所發(fā)展出來的重要觀念，其主要重點(diǎn)係將企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)決策相連結(jié)，並採(cǎi)用實(shí)證研討方式探討之。在美國(guó)也有類似的研討任務(wù)，例如John K. Shank與Vijay Govindar

2、ajan所共同撰寫的創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新工具戰(zhàn)略性本錢管理即為具代表性的作品。美國(guó)歐洲名稱策略性成本管理策略性管理會(huì)計(jì)研究重點(diǎn)整合一系列複雜的分析技術(shù)強(qiáng)調(diào)策略性管理為管理者學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變的過程研究成果提出三種分析技術(shù) 1. 價(jià)值鏈分析 2.策略定位分析 3.成本動(dòng)因分析1.以策略的觀點(diǎn) (如：BCG矩 陣、產(chǎn)品生命週期等)運(yùn)用原有的成本分析技術(shù)(如：現(xiàn)金流動(dòng)率、投資報(bào)酬率) 2.強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)計(jì)研究方法皆採(cǎi)個(gè)案研究法探討戰(zhàn)略性本錢管理之意義 管理者藉由分析企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料以 發(fā)展和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略 進(jìn)而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略性本錢管理之特性1. 強(qiáng)調(diào)外部資訊的提供2. 強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的觀點(diǎn)3. 內(nèi)部資訊的戰(zhàn)略

3、展望1. 強(qiáng)調(diào)外部資訊的提供一、 環(huán)境偵測(cè)二 、競(jìng)爭(zhēng)者本錢三、 顧客資訊2. 強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期觀點(diǎn)持 續(xù) 改 進(jìn) 的 需 求為生存而面臨的問題持續(xù)的改善績(jī)效結(jié)果做決策定義和分析可行方案管理資源和根本設(shè)施行 動(dòng)決策資源3. 內(nèi)部資訊的戰(zhàn)略展望 除了添加留意力於外部資訊，以戰(zhàn)略觀點(diǎn)分析內(nèi)部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，能夠是因?yàn)閽?cǎi)行添加市場(chǎng)佔(zhàn)有率或其他投資等具體行動(dòng)，假設(shè)公司太過重視短期獲利，能夠會(huì)不願(yuàn)意投資改善其競(jìng)爭(zhēng)位置。 筆記型電腦產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展產(chǎn)品走向多元化資料來源：資策會(huì)MIC ITIS計(jì)畫，1999年12月 圖一筆記型電腦產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)全球大廠委外風(fēng)熾替代效應(yīng) 產(chǎn)能擴(kuò)張過速，嚴(yán)重供過於求，

4、擠壓代工利潤(rùn)，高毛利時(shí)代不再競(jìng)爭(zhēng)情形 國(guó)際大廠廣達(dá)仁寶華宇英業(yè)達(dá)緯創(chuàng)精英DellHPQToshibaIBMSonyNECApple 傳統(tǒng)本錢會(huì)計(jì)： 1. 過度簡(jiǎn)化本錢發(fā)生緣由，無法掌握真正本錢發(fā)生緣由。 2. 只提供財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)資訊 戰(zhàn)略性本錢會(huì)計(jì)： 1. 本錢動(dòng)因多元化分析 2. 除提供財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)資訊外，還包括戰(zhàn)略性會(huì)計(jì)資訊傳統(tǒng)本錢會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略性本錢會(huì)計(jì)戰(zhàn)略性本錢管理架構(gòu) 本錢管理系統(tǒng)之整合應(yīng)該包括兩個(gè)層面： (1) 垂直性之整合，係指將本錢管理系統(tǒng)與公司之其他系統(tǒng)，包括生產(chǎn)管理系統(tǒng)、品質(zhì)管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等之結(jié)合。 (2) 程度性之整合，係指將本錢管理系統(tǒng)中之各項(xiàng)技術(shù)，如作業(yè)基礎(chǔ)本錢制度與

5、目標(biāo)本錢制度及平衡計(jì)分卡等制度加以整合，俾構(gòu)成一套完好且精良的本錢管理系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡：公司目標(biāo)及願(yuàn)景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)面學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面顧客面內(nèi)部程序面戰(zhàn)略構(gòu)成系統(tǒng)戰(zhàn)略具體行動(dòng)化系統(tǒng)公司價(jià)值鏈研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)行銷配送顧客服務(wù)作業(yè)管理及分析本錢管理資訊構(gòu)面本錢管理各項(xiàng)技術(shù)作業(yè)流程合理化分析本錢管理系統(tǒng)基礎(chǔ)工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導(dǎo)向本錢管理系統(tǒng)垂直整合產(chǎn)品收入、本錢及獲利分析顧客收入、本錢及獲利分析彈性品質(zhì)本錢產(chǎn)品多樣化及組合分析5.品質(zhì)本錢時(shí)間循環(huán)時(shí)間良好率等生命週期1.作業(yè)制本錢及管理制度產(chǎn)品目標(biāo)本錢管理4.目標(biāo)本錢3.生命週期本錢產(chǎn)品及顧客生命週期本錢管理2.產(chǎn)能本錢及管理

6、設(shè)備及人員之產(chǎn)能本錢及績(jī)效管理產(chǎn)品本錢降低管理7.績(jī)效評(píng)估制度價(jià)值6.價(jià)值鏈分析本錢管理資訊構(gòu)面本錢管理各項(xiàng)技術(shù)本錢管理系統(tǒng)程度整合8. 獎(jiǎng)酬制度1.公司目標(biāo)及願(yuàn)景8.作業(yè)流程合理化分析5.平衡計(jì)分卡：研發(fā)7.作業(yè)管理及分析：(1)發(fā)展遠(yuǎn)景(2)明訂作業(yè)(3)員工認(rèn)知作業(yè)(4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進(jìn)：附加價(jià)值VS無附加價(jià)值分析(6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績(jī)效評(píng)估制度(7)持續(xù)性作業(yè)管理3.SWOT 分析顧客服務(wù)行銷配送生產(chǎn)設(shè)計(jì)9.整合性戰(zhàn)略本錢管理資訊構(gòu)面競(jìng)爭(zhēng)(3)內(nèi)部程序面:內(nèi)部營(yíng)運(yùn)觀點(diǎn)(4)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面:員工觀點(diǎn)人力資源功能6.價(jià)值鏈:公司全部功能會(huì)計(jì)及財(cái)管功能行銷功能

7、2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析(9)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(Economic Valued-Added)(8)獎(jiǎng)酬制度產(chǎn)品收入、本錢及獲利分析顧客收入、本錢及獲利分析彈性品質(zhì)本錢產(chǎn)品多樣化及組合分析(5)品質(zhì)本錢時(shí)間循環(huán)時(shí)間良好率等其他(1)作業(yè)制本錢及管理制度產(chǎn)品目標(biāo)本錢管理(4)目標(biāo)本錢產(chǎn)品及顧客生命週期本錢管理(2)產(chǎn)能本錢及管理設(shè)備及人員之產(chǎn)能本錢及績(jī)效管理產(chǎn)品本錢降低管理(7)績(jī)效評(píng)估制度價(jià)值(6)價(jià)值鏈分析(1)財(cái)務(wù)面：股東觀點(diǎn)(2)顧客面：顧客觀點(diǎn)(3)生命週期本錢整合性戰(zhàn)略本錢管理架構(gòu)(出處：吳安妮)4.戰(zhàn)略一、策略形成系統(tǒng) 1.公司目標(biāo)及願(yuàn)景 2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析 3.SWOT分析

8、4.策略二、策略具體化系統(tǒng) 5.平衡計(jì)分卡 (1) 財(cái)務(wù)面：股東觀點(diǎn) (2) 顧客面：顧客觀點(diǎn) (3) 內(nèi)部程序面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)觀點(diǎn) (4) 學(xué)習(xí)及成展觀點(diǎn)：?jiǎn)T工觀點(diǎn) 整合性戰(zhàn)略本錢管理四大系統(tǒng)表：三、基礎(chǔ)工程系統(tǒng)：以作業(yè)為導(dǎo)向6.價(jià)值鏈：企業(yè)全部功能7.作業(yè)管理及分析(1) 發(fā)展遠(yuǎn)景(2) 明訂作業(yè)(3) 員工認(rèn)知作業(yè)(4) 建立跨功能作業(yè)之擁有及控制(5) 規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進(jìn)：附加vs.無附加價(jià)值分析(6) 建立作業(yè)基礎(chǔ)之績(jī)效評(píng)估制度(7) 持續(xù)性作業(yè)管理8. 作業(yè)流程合理化分析四、成本管理系統(tǒng) 9. 成本管理資訊構(gòu)面：成本面、品質(zhì)面、時(shí)間面、 彈性面、價(jià)值面及其相關(guān)課題10. 成本管理各項(xiàng)技

9、術(shù)：(1) 作業(yè)制成本及管理制度(2) 產(chǎn)能成本及管理制度(3) 生命週期成本制度(4) 目標(biāo)(5) 品質(zhì)(6) 價(jià)值鏈分析(7) 績(jī)效評(píng)估制度(8) 獎(jiǎng)酬制度(9) 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 戰(zhàn)略性本錢管理方法強(qiáng)調(diào)本錢不只在製造產(chǎn)品時(shí)會(huì)發(fā)生，在服務(wù)顧客或是把產(chǎn)品送到顧客手上時(shí)，會(huì)產(chǎn)生以下三種本錢： 1. 產(chǎn)品相關(guān)本錢 2. 通路相關(guān)本錢 3. 顧客相關(guān)本錢戰(zhàn)略性本錢管理方法Culture (組織文化) Champion (擁護(hù)者) Change Process (變革過程) Commitment (組織承諾) Coordinators (協(xié)調(diào)者) Compensation (獎(jiǎng)酬) Continuous

10、 Education (持續(xù)教育) 7Cs戰(zhàn)略性本錢管理實(shí)施模型 III. 戰(zhàn)略構(gòu)成系統(tǒng)戰(zhàn)略之定義戰(zhàn)略的層面：產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、營(yíng)運(yùn)單位五力分析SWOT分析戰(zhàn)略之定義Merriam Webster Dictionary: 軍事指揮的科學(xué)及藝術(shù)，得憑藉己方優(yōu)勢(shì)克敵致勝M(fèi)ichael Porter 善用中心優(yōu)勢(shì)以達(dá)成具競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新(改變遊戲的規(guī)則) 戰(zhàn)略之本質(zhì)與目的就在與眾不同Hamel and Prahalad 透過蓄意採(cǎi)用不同於他人的行動(dòng)以產(chǎn)生獨(dú)特組合的價(jià)值Resource-based View 運(yùn)用珍貴、稀有、不具替代性、和適當(dāng)?shù)馁Y源及才干以創(chuàng)造持續(xù)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略是作不同的事競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)用不同的方法作類似

11、的事創(chuàng)新構(gòu)面的戰(zhàn)略定位資源基礎(chǔ)Michael Porter：戰(zhàn)略的本質(zhì)在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。假設(shè)戰(zhàn)略的本質(zhì)並非如此，戰(zhàn)略充其量亦不過是行銷用的口號(hào)，是無法抵擋競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略是定位或資源？顧客群顧客需求的滿足市場(chǎng)未來的變化現(xiàn)存及潛在的 競(jìng)爭(zhēng)者SWOT分析獨(dú)特的中心優(yōu)勢(shì)前提假設(shè)未來的走向勝利或失敗的 關(guān)鍵要素未來會(huì)改變的 要素優(yōu)於競(jìng)爭(zhēng)者的 優(yōu)勢(shì)在？未來需求？定義企業(yè)關(guān)鍵勝利要素競(jìng)爭(zhēng)分析中心才干戰(zhàn)略戰(zhàn)略的三個(gè)層面產(chǎn)業(yè)企業(yè)事業(yè)單位選擇進(jìn)入的領(lǐng)域定義企業(yè)方式企業(yè)資源那個(gè)單位？事業(yè)單位的疆界交叉綜效戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)分析：Porters 五力分析供應(yīng)商的議價(jià)力企業(yè)現(xiàn)存的敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)程度購(gòu)買

12、者的議價(jià)力替代品的威脅潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者下游客戶的議價(jià)才干上游供應(yīng)商的議價(jià)才干潛在進(jìn)入者的壓力Porter 五力分析圖SWOT分析(1) Strength : 優(yōu)勢(shì)(2) Weakness : 劣勢(shì)(3) Opportunity : 機(jī)會(huì) (4) Threat : 威脅SWOT矩陣內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)外部分析機(jī)會(huì)(O)SO策略WO策略威脅(T)ST策略WT策略SWOT矩陣表分析(Weihruch, 1982)在企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)力與環(huán)境利基之間，找出一個(gè)最正確配對(duì)。 SWOT 分析 (一) Strengths 優(yōu)勢(shì)： 1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念(產(chǎn)業(yè)移植與企業(yè)改造工程)： 產(chǎn)業(yè)移

13、植：12%的計(jì)算器生產(chǎn)線 移植到馬來西亞的檳城企業(yè)改造工程： a.經(jīng)營(yíng)再工程：環(huán)狀組織 b.品質(zhì)再工程：全方位品質(zhì)管理 與員工支持 c.資訊再工程：同步報(bào)告 d.研發(fā)再工程：價(jià)值研發(fā)與服務(wù)設(shè)計(jì) 2.研發(fā)才干： 領(lǐng)先業(yè)界推出7-11便利商店式 (24小時(shí)不打烊)的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 3.採(cǎi)取世界戰(zhàn)略分工的ODM方式： 與Toshiba構(gòu)成互惠的戰(zhàn)略聯(lián)盟4.本錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： a. 六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差：在公司各部門成立專案小組 ,替英業(yè)達(dá)在每年省下2億多元的本錢 b.供應(yīng)鏈e化管理： 1. 建置電子化採(cǎi)購(gòu)平臺(tái) 2.導(dǎo)入強(qiáng)化供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)(SCP) 3.導(dǎo)入工廠規(guī)劃系統(tǒng)(FP) (二)Weaknesses缺點(diǎn)： 1.技術(shù)

14、發(fā)展受限： 2.部分重要關(guān)鍵零組件需仰賴進(jìn)口：3.單一客戶制：以康柏為最重要的 單一客戶 4.組織內(nèi)部的人事本錢過高： a.組織老化添加營(yíng)運(yùn)本錢 b.人才發(fā)展受限 (三)Opportunities 機(jī)會(huì)： 1.NB未來發(fā)展空間寬廣以及Centrino NB 的生產(chǎn) 2.整體NB代工產(chǎn)業(yè)已走向大者恆大的趨勢(shì)： 3.英業(yè)達(dá)積極開拓NB代工市場(chǎng)的新客源： Toshiba添加委外代工機(jī)種給英業(yè)達(dá) 4.新惠普公司HPQ將添加英業(yè)達(dá)在 NB代工方面的機(jī)種與比重： 5.英業(yè)達(dá)透過勝利的轉(zhuǎn)投資事業(yè), 積極尋求轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)： * 善用既有的電腦及伺服器數(shù)位技術(shù), 投入無線寬頻通訊及網(wǎng)路的領(lǐng)域 (四)Threats

15、 威脅： 1.NB代工市場(chǎng)微利時(shí)代來臨, 國(guó)際大廠不斷擠壓代工利潤(rùn)： 2.韓國(guó)NB代工廠商開始積極 爭(zhēng)取國(guó)際NB大廠代工的訂單： 3.匯率變動(dòng)對(duì)英業(yè)達(dá)公司 所呵斥的負(fù)面影響： 4.疫情蔓延對(duì)英業(yè)達(dá) 所呵斥的負(fù)面影響 ： 因應(yīng)對(duì)策：英業(yè)達(dá)開始進(jìn)行*全球佈局 * 的戰(zhàn)略,決定轉(zhuǎn)向歐洲 設(shè)廠,並且選定捷克為設(shè)廠的據(jù)點(diǎn) 五 力 分 析一、 既 有 競(jìng) 爭(zhēng) 者 產(chǎn) 業(yè) 集 中 度 高廠商2001年出貨量（千臺(tái)）市占率廣達(dá)4,11029.2仁寶2,30016.3華宇1,0907.7緯創(chuàng)1,1508.2英業(yè)達(dá)1,0407.4合計(jì)969068.8 臺(tái)灣筆記型電腦代工廠出貨量排名 資料來源：中信銀投顧整理 既

16、有 競(jìng) 爭(zhēng) 者 國(guó) 內(nèi)-廣 達(dá)、仁 寶 國(guó) 外-韓 國(guó) 廠 商英 業(yè) 達(dá) 之 競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì)英 業(yè) 達(dá) 之 競(jìng) 爭(zhēng) 劣勢(shì) 1. 成 本 競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì) 2. 產(chǎn) 品 差 異 化 單 一 客 戶韓國(guó)廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)臺(tái)灣廠商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1.零組件的議價(jià)優(yōu)勢(shì) 2.政府相關(guān)策略支援1. 交貨彈性2. 交貨時(shí)程3. 即時(shí)上市二、供 應(yīng) 商-議 價(jià) 能 力 低 1重 要 關(guān) 鍵 零 組 件 仰 賴 進(jìn) 口 2供 應(yīng) 商 集 中 3採(cǎi) 購(gòu) 量 對(duì) 於 供 應(yīng) 商 的 重 要 程 度三、 客 戶1產(chǎn) 能 擴(kuò) 張 過 速 ， 供 過 於求- 議 價(jià) 能 力 低2客 戶 集 中 程 度 高- 議 價(jià) 能 力 低3提

17、供 差 異 化 服 務(wù)- 議 價(jià) 能 力 高四、 替 代 品1Tablet PC2訴求運(yùn)算時(shí)脈的筆記型電腦 DTS NBTablet PCDTS NB優(yōu)點(diǎn) 1. 高 度 便 攜 性 2. 手 寫 輸 入優(yōu)點(diǎn) 1.運(yùn)算時(shí)脈大幅提高缺點(diǎn) 1. 售 價(jià) 高缺點(diǎn) 1. 售 價(jià) 高 2. 攜 帶 不 易五、潛 在 競(jìng) 爭(zhēng) 者 進(jìn) 入 障 礙 高 1研 發(fā) 人 才 及 資 金 2缺 乏 規(guī) 模 經(jīng) 濟(jì) 3訂 單 集 中各 地 系 統(tǒng) 業(yè) 者 、EMS 廠 商廣達(dá)TOWS矩陣分析 優(yōu)勢(shì)(Strength)劣勢(shì)(Weakness)機(jī)會(huì)(Opportunity)SO策略：1.維持市場(chǎng)佔(zhàn)有率，發(fā)揮成本 優(yōu)勢(shì)。2.

18、發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)曲線效益，降低成本、縮短客服時(shí)間。3.利用良好口碑，爭(zhēng)取更多代工訂單。4.增強(qiáng)研發(fā)，維持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。WO策略：1.加強(qiáng)整合供應(yīng)鏈體系，關(guān)鍵性零件採(cǎi)購(gòu)本土化以降低對(duì)對(duì)外國(guó)廠商的依賴程度。2.與技術(shù)學(xué)院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現(xiàn)象。3.利用衍生性金融商品避險(xiǎn)威脅(Threat)ST策略：1.以先進(jìn)、設(shè)備良好的研究中心，吸引更多優(yōu)秀的研發(fā)人員，並提供多種獎(jiǎng)勵(lì)制度，給予員工舒適的工作環(huán)境。2.善用研發(fā)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)品線。3.加強(qiáng)與協(xié)力廠商間的關(guān)係，維持成本優(yōu)勢(shì)。WT策略：1.建立離職員工工作網(wǎng)2.低價(jià)策略，逼退日韓廠商。3.訂立共同分擔(dān)匯率風(fēng)險(xiǎn)之契約。4.與工研院及相關(guān)科技研究所建

19、立合作關(guān)係。廣達(dá)之競(jìng)爭(zhēng)力分析廣達(dá)競(jìng)爭(zhēng)之利基(1)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新 (2)生產(chǎn)製造效率(3)良好客戶關(guān)係戰(zhàn)略性事業(yè)單位(SBU， STRATEGIC BUSINESS UNIT) 波士頓顧問群之成長(zhǎng)/佔(zhàn)有率矩陣-BCG方式 將SBU區(qū)分為四種： 明星事業(yè) (star)、 問題事業(yè) (question mark)、 金牛事業(yè) (cash cow)、 明日黃花(狗)事業(yè) (dog)。 BCG 方式DOGCASH COWSTARQUESTION MARK市場(chǎng)成長(zhǎng)率高且相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之市場(chǎng)佔(zhàn)有率高的行業(yè)。通常會(huì)有正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量。 相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之市場(chǎng)佔(zhàn)有率高但市場(chǎng)成長(zhǎng)率低的行業(yè)。通常會(huì)有大量正

20、向的現(xiàn)金流量。 市場(chǎng)成長(zhǎng)率高，但相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)佔(zhàn)有率低的行業(yè)。通常會(huì)有大量負(fù)向的現(xiàn)金流量。 市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，且相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)佔(zhàn)有率低的行業(yè)，通常會(huì)有正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量 企業(yè)戰(zhàn)略分析：價(jià)值創(chuàng)造及企業(yè)定位顧客供應(yīng)商企業(yè)顧客願(yuàn)意支付的價(jià)格供應(yīng)商的機(jī)會(huì)本錢總附加價(jià)值售價(jià)本錢顧客捕捉到的價(jià)值企業(yè)捕捉到的價(jià)值供應(yīng)商捕捉到的價(jià)值Porter 戰(zhàn)略群組1. 低本錢戰(zhàn)略Reducing Cost Strategy 2. 差異化戰(zhàn)略Product Differentiation Strategy競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位分析 代表性之研討學(xué)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略型態(tài)特征Mintzberg(1973)企業(yè)家精神型適應(yīng)型

21、規(guī)劃型積極追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)的第一代、決策大膽、成長(zhǎng)導(dǎo)向、高度不確定性反應(yīng)式、逐漸設(shè)定目標(biāo)、決策穩(wěn)健分析主要的決策種類、整合各項(xiàng)計(jì)劃Utterbach& Abernathy(1975)績(jī)效極大化銷售極大化本錢極小化不確定性環(huán)境、提供獨(dú)特的產(chǎn)品、追求新的機(jī)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、環(huán)境較穩(wěn)健、高度競(jìng)爭(zhēng)、部分產(chǎn)品差異化標(biāo)準(zhǔn)本錢、劇烈之價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、高生產(chǎn)效率、低產(chǎn)品創(chuàng)新、複雜的控制技術(shù) Miles & Snow(1978)防衛(wèi)者前膽者分析者反應(yīng)者環(huán)境較穩(wěn)定、產(chǎn)品線有限、低本錢或高品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、生產(chǎn)效率為主要決定要素隨時(shí)追求新產(chǎn)品與新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、環(huán)境較不穩(wěn)定、彈性的組織結(jié)構(gòu)上述兩者的綜合體，以原有市場(chǎng)為中心，在建立生存才干

22、後，設(shè)法進(jìn)入新的市場(chǎng)缺乏一致性的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)目標(biāo)不相稱，通常容易失敗Porter(1980)本錢領(lǐng)導(dǎo)差異化集中低價(jià)格、高市場(chǎng)占有率、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)、嚴(yán)格的本錢控制產(chǎn)品獨(dú)特性以建立品牌忠誠(chéng)度、強(qiáng)調(diào)行銷與研討集中留意力於設(shè)定之客戶群、產(chǎn)品線或區(qū)域市場(chǎng)、利基戰(zhàn)略Michael E. Porter (1996)Three Basic Strategic Positions:Variety-based strategic positions: Producing or providing a subset of the industrys products or services (Jiff

23、y Lube)Need-based SP trying to serve most or all of the needs of a particular group of customers (CityGroup)3. Access-based SP serving a subset of customer different in terms of geographic location or size, have different requirements for serving those customers (Showcase)低本錢差異化兩者兼具顧客願(yuàn)意支付的價(jià)格供應(yīng)商的機(jī)會(huì)本錢

24、Wal-martK-martMom & Pop StoreGoldman SachsMerrill LynchMcDonaldsBurger King營(yíng)運(yùn)杰出顧客關(guān)係產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)更親近更好更快創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之方法Product leadershipCustomer intimacyOperational excellenceSONYJohnson & JohnsonHOME DEPOTDELLWAL-MART競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要與眾不同刻意挑選一組不同的活動(dòng)，設(shè)法提供一組獨(dú)一無二的價(jià)值案例 西南航空公司挑選一獨(dú)特戰(zhàn)略定位足以建立耐久優(yōu)勢(shì)？一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引同業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)。有人認(rèn)為可以模擬勝利方式來

25、競(jìng)爭(zhēng)。航空業(yè)似乎是最好的實(shí)驗(yàn)領(lǐng)域。 航空公司可以購(gòu)買一樣飛機(jī)、租用登機(jī)門、提供一樣機(jī)上餐點(diǎn)，及提供一樣的行李托運(yùn)服務(wù)。從外表看來，任何一家航空公司均可模擬其他航空公司的任何活動(dòng)。 載人的航空服務(wù)活動(dòng)：長(zhǎng)距離全服務(wù)航空服務(wù)(full-service)短距離點(diǎn)到點(diǎn)航空服務(wù)(air bus/shuttle)全服務(wù)(full-service)航空公司全服務(wù)航空公司吸引從任何一點(diǎn)A到任何一點(diǎn)B的旅客 飛航更多航站及提供更多轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，全服務(wù)航空公司必須以大型機(jī)場(chǎng)為中心，建立所謂輻輳系統(tǒng)hub-and-spoke system； 吸引注重舒適性的旅客，全服務(wù)航空公司必須推出頭等艙、商務(wù)艙等服務(wù)； 照顧轉(zhuǎn)機(jī)旅

26、客，全服務(wù)航空公司必須協(xié)調(diào)班機(jī)時(shí)刻表，提供行李托運(yùn)及轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)； 飛航時(shí)間較長(zhǎng)，全服務(wù)航空公司必須提供機(jī)上餐點(diǎn)。 短距離點(diǎn)到點(diǎn)航空服務(wù)：以西南航空公司為例西南航空公司戰(zhàn)略定位：西南航空對(duì)價(jià)格敏感及注重便利性的旅客提供服務(wù) 西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是 選擇在中型都市之間與大都市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、低本錢、點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)。西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在便利低本錢的戰(zhàn)略定位下， 以密集班次與低廉票價(jià)，吸引對(duì)價(jià)格敏感及注重方便的乘客。 西南防止長(zhǎng)距離飛航，也避開大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)。 西南航空的主要目標(biāo)顧客群鎖定商務(wù)常客、家庭及學(xué)生。西南航空一切活動(dòng)完全針對(duì)特殊航線，提供以低本錢、方便為主要考量的服務(wù)：西南不提供

27、機(jī)上餐點(diǎn)、行李無須轉(zhuǎn)機(jī)、也沒有高級(jí)艙，因此轉(zhuǎn)換班機(jī)只需十五分鐘。西南航空的班機(jī)平均飛行時(shí)間較長(zhǎng)，能以較少班機(jī)提供更頻繁起降次數(shù)的飛航服務(wù)。西南航空在機(jī)場(chǎng)設(shè)有自動(dòng)售票系統(tǒng)，乘客無須透過游覽社購(gòu)票，幫西南節(jié)省付給游覽社的傭金。西南統(tǒng)一購(gòu)買波音737機(jī)隊(duì)，提高維修效率。 戰(zhàn)略活動(dòng)執(zhí)行的結(jié)果就同一條航線而言，在方便性與低本錢上，全服務(wù)航空公司根本不是西南航空的對(duì)手。 西南航空根據(jù)一套訂做的活動(dòng)，決定了一個(gè)獨(dú)特、有價(jià)值的戰(zhàn)略位置。大陸航空公司西南的模擬者：大陸航空一方面仍維持其全服務(wù)航空公司的定位，另一方面開始涉足西南的點(diǎn)到點(diǎn)航線，希望兩面都得到好處。大陸航空把新航線叫做大陸經(jīng)濟(jì)班機(jī)Continenta

28、l Line。在經(jīng)濟(jì)班機(jī)上，大陸航空取消了機(jī)上餐點(diǎn)及頭等艙服務(wù)、降低票價(jià)，及縮短班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間。在其他航線，大陸航空依然是全服務(wù)航空公司，包括透過游覽社售票、飛航各類型客機(jī)、提供行李托運(yùn)及劃位服務(wù)。 大陸航空公司模擬西南戰(zhàn)略之結(jié)果在輻輳中心點(diǎn)的大型機(jī)場(chǎng)，大陸航空因?yàn)閲?yán)重塞機(jī)而頻傳班機(jī)誤點(diǎn)狀況。行李轉(zhuǎn)運(yùn)也呵斥班機(jī)誤點(diǎn)旅客受不了誤點(diǎn)而取消訂位，大陸航空每天接到一千次以上的顧客訴怨。由於仍需支付游覽社訂位傭金，使得大陸經(jīng)濟(jì)航線無法在票價(jià)上與西南競(jìng)爭(zhēng)，管理當(dāng)局遂決定削減付給提供全服務(wù)的游覽社的傭金成數(shù)，引起游覽社普遍不滿。大陸航空負(fù)擔(dān)不起提供累計(jì)里程優(yōu)惠給搭乘經(jīng)濟(jì)航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當(dāng)

29、局決定全面減少優(yōu)惠。此舉又引起搭乘非經(jīng)濟(jì)航線旅客的普遍不滿。 大陸航空企圖左右逢源一方面在某些航線實(shí)施低價(jià)位低本錢戰(zhàn)略，另一方面在其他航線仍實(shí)施全服務(wù)戰(zhàn)略。結(jié)果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價(jià)。 大陸航空損失了好幾億美圓，最高主管也引咎辭職。大陸航空公司的經(jīng)濟(jì)航線終於知難而退 西南是如何做到便利低本錢？ 公司付高薪給空橋服務(wù)人員及地勤人員，讓他們努力於縮短班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間工會(huì)在工時(shí)規(guī)定方面有很大彈性，對(duì)加速班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間多少有幫助 更主要緣由是西南執(zhí)行其他活動(dòng)的效果： 西南不提供機(jī)上餐點(diǎn)、不劃位、及不提供行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)，在在為了防止耽誤時(shí)間。 西南選擇次要城市及大城市的次要機(jī)場(chǎng)，也是為了防止因?yàn)?/p>

30、壅塞而呵斥班機(jī)誤點(diǎn)。 西南嚴(yán)格篩選航線種類與距離，才干統(tǒng)一購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)機(jī)隊(duì)波音737客機(jī)，簡(jiǎn)化了機(jī)上清理作業(yè)，也簡(jiǎn)化並提高維修作業(yè)及效率。 西南航空之所以能夠以低本錢提供便利服務(wù)高品質(zhì)的一種是因?yàn)槲髂虾娇請(qǐng)?zhí)行一連串低本錢實(shí)務(wù)，包括快速班機(jī)轉(zhuǎn)換、自動(dòng)售票系統(tǒng)等，才干讓公司安排頻繁的班次。另一層面的高品質(zhì)全服務(wù)航空服務(wù)訂位、機(jī)上餐點(diǎn)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)則需求相對(duì)本錢支應(yīng)。 西南的中心競(jìng)爭(zhēng)力是什麼？它為什麼能勝利？西南做的每一件事都有關(guān)，都環(huán)環(huán)相扣。西南的戰(zhàn)略包含一整套活動(dòng)系統(tǒng)，而非許多個(gè)別活動(dòng)的集合。各活動(dòng)的完美搭配及相互強(qiáng)化可以節(jié)省本錢、或添加差異化程度，構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 由於西南的個(gè)別活動(dòng)與戰(zhàn)略一致、且彼此互

31、補(bǔ)、強(qiáng)化，為公司創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 西南航空的啟示戰(zhàn)略是特殊活動(dòng)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)耐久的戰(zhàn)略定位必須做取捨搭配是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與耐久力的推力2002年底，LUV擁有375架Boeing 737，對(duì)美國(guó)境內(nèi)30州，58個(gè)城市、59個(gè)機(jī)場(chǎng)提供服務(wù)美國(guó)西南航空財(cái)務(wù)績(jī)效的表現(xiàn)(2001年)LUV西南AMR美國(guó)UAL聯(lián)合CAL大陸industry產(chǎn)業(yè)P/E Ratio 34.00NMNMNM31.67Price to Sales 2.170.090.010.081.49Price to book2.600.360.080.562.14Price to free cash flow71.05NMNMNM63.53

32、Interest Coverage4.14-4.92-7.37-1.152.42ROA3.98-7.15-9.12-4.261.27EPS (2001)EPS (2002/06)0.640.16-11.42-6.90-39.78-15.3-1.63-4.79美國(guó)西南航空財(cái)務(wù)績(jī)效的表現(xiàn)(2003年3月)LUV西南AMR美國(guó)UAL聯(lián)合CAL大陸industry產(chǎn)業(yè)P/E Ratio 56.45N/AN/ANM49.50Price to Sales 2.450.100.000.111.82Price to book2.97N/A0.041.744.50ROA (%)2.71-8.31-12.78-2

33、.2832.95EPS (2001)EPS (2002/06)EPS (2003/03)0.640.160.30-11.42-6.90-16.47-39.78-15.3-51.57-1.63-4.79-4.53UAL在2002年12月自願(yuàn)性申請(qǐng)接受破產(chǎn)法保護(hù)(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code)案例發(fā)表與討論:Marks & Spencer 案例Marks & Spencer背景資料Marks & Spencer M&S是一家英國(guó)的零售機(jī)構(gòu)，1884年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人Michael Marks所創(chuàng)。這企業(yè)

34、自1900年代早期就已是全國(guó)性的連鎖店了。到了1926年，在英國(guó)國(guó)內(nèi)每一個(gè)重要城鎮(zhèn)都有分店，並且成了全英國(guó)最大的零售商，這個(gè)位置不斷堅(jiān)持到1996年。主要經(jīng)營(yíng)食品和服飾業(yè)務(wù)，1992年MS的280家英國(guó)店總共賣了75億美圓的成衣，佔(zhàn)了全英國(guó)服飾銷售總值的15，並成為全世界最賺錢的零售商之一。食品銷售總值佔(zhàn)全國(guó)4.6。根據(jù)金氏記錄，在1991年它的旗艦店位於倫敦的Marble Arch每平方呎的銷貨額達(dá)3700美圓超過全世界任何一家百貨公司。 MS的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源顧客焦點(diǎn)透過高品質(zhì)和合理價(jià)格，傳遞物超所值的顧客價(jià)值主張納入供應(yīng)商為事業(yè)長(zhǎng)期協(xié)作的同伴，構(gòu)成雙贏戰(zhàn)略忠誠(chéng)的員工營(yíng)運(yùn)結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的配

35、合顧客焦點(diǎn)高層管理階層每一位資深經(jīng)理人均親身體驗(yàn)MS的產(chǎn)品，得以了解顧客喜歡和想要的MS產(chǎn)品藉由和顧客親近，增進(jìn)他們所提供的產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)。物超所值的顧客價(jià)值主張選擇性的供應(yīng)商品：MS供應(yīng)的服飾和食品專注於高週轉(zhuǎn)率的項(xiàng)目。銷售的產(chǎn)品都有St. Michael的商標(biāo)，合理價(jià)格的高品質(zhì)產(chǎn)品，而非低價(jià)產(chǎn)品公司經(jīng)年地持續(xù)高品質(zhì)中價(jià)位的戰(zhàn)略，在英國(guó)建立良好商譽(yù)，根本不需做廣告。與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)的雙贏戰(zhàn)略要達(dá)成高品質(zhì)中價(jià)位的組合，MS和它的供應(yīng)商緊密地任務(wù)在一同，長(zhǎng)期的協(xié)作：大部分的供應(yīng)商幾代以來都將其絕大部分的產(chǎn)品賣給MS。MS的技術(shù)人員和供應(yīng)商一同做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，供應(yīng)商非常願(yuàn)意回應(yīng)MS的需求，伴隨MS的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。MS銷售選擇性服飾和食品，使得它的供應(yīng)商得到因大量生產(chǎn)產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。較低的本錢，就轉(zhuǎn)為MS較低的價(jià)格，而嘉惠消費(fèi)者。 商店經(jīng)理人將焦點(diǎn)集中於顧客，他們監(jiān)視銷售量，分辨產(chǎn)品線銷售情況，將資訊回傳供應(yīng)商，供應(yīng)商能夠立刻修正其生產(chǎn)，添加銷售得好的產(chǎn)品，減少呆滯不動(dòng)的產(chǎn)品線的產(chǎn)品。 忠誠(chéng)的員工MS在員工關(guān)係上的用心，承諾要造福員工。MS提供高於產(chǎn)業(yè)平均水準(zhǔn)的員工醫(yī)療和養(yǎng)老金計(jì)畫付給高於產(chǎn)業(yè)平均水準(zhǔn)的薪資實(shí)施內(nèi)部人員晉升的升遷制度。為員工提供舒適的店內(nèi)措施，包括有補(bǔ)助的餐點(diǎn)、醫(yī)療服務(wù)、康樂室、及美髮沙龍等MS獲得員工的信賴與忠誠(chéng)，導(dǎo)致