海爾的人力資源管理與企業(yè)生命力ppt課件

1、張 蕭劍橋注冊培訓師導師海爾大學首席培訓師海爾的人力資源管理與企業(yè)生命力海爾創(chuàng)業(yè)21年繼續(xù)創(chuàng)新實現(xiàn)繼續(xù)開展 2005年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額突破1309億元，是84年創(chuàng)業(yè)的29800倍。 2005年同比增長約40億元，平均增長速度63%。03年與世界500強的差距2005年開展02040608010012019951996199719981999200001億美圓1/21/31/41/61/193/483.91034/ 5021/120312/132003年，海爾全球營業(yè)額是世界500強入圍線的12/13。348萬元25.643621081622684066027110848790939699

2、0105100200300400500600700800900平均增長速度：63%1309億元約128億美圓海爾在國際市場上的位置一海爾入選全世界最具影響力的100個品牌，是獨一入選的中國外鄉(xiāng)品牌。品牌競爭力海爾在國際市場上的位置二據(jù)Euromonitor歐洲透視統(tǒng)計公布：按白色家電品牌銷量統(tǒng)計，海爾從世界第三上升到第二。品牌競爭力海爾在國際市場上的位置三據(jù)Euromonitor歐洲透視統(tǒng)計公布：按白色家電企業(yè)銷售額統(tǒng)計，海爾在世界排名第四。銷售才干競爭力海爾在國際市場上的位置四尼爾森市場調(diào)查公司根據(jù)：1、“效力和產(chǎn)品的高質量、2、“在呼應客戶需求方面的創(chuàng)新性、3、“能否值得其它企業(yè)學習等目的

3、排名結果指點力競爭力發(fā)布海爾在國內(nèi)市場上的位置中國自1995 年進展品牌評價以來，海爾品牌價值增長15倍。2005年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。品牌競爭力600450350250150億元最有價值品牌走勢紅塔山320長虹87.61一汽65.40海爾42.61460266185. 2650199519961997199819992000200120022005612460489267.06267.63海爾集團全體職工年齡、學歷層次圖中專及高職 34.9%博士0.9%碩士2.2%35%大本27%大專30歲以下31-40歲41-50歲51歲以上全員 50271人全員平均年齡24歲管理人員平均年

4、齡26歲1、首先是一個人力資源規(guī)劃的問題。2、還反映了人力資源管理中任務分析和崗位闡明的問題。3、又是一個鼓勵與報酬制度的問題。4、還是一個職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。5、還是一個績效考核的問題。6、還是一個企業(yè)文化的問題。7、故事里沒有方丈出現(xiàn)，反映了一個問題指點缺位。以人為本、能本管理發(fā)明的動能努力于提高業(yè)績的成果的員工人數(shù)速度可以實現(xiàn)成果和構成新倡議的速度 企業(yè)的動能是由員工群眾和速度兩個要素相乘得到的，短少或短少哪一個都不行，新的開發(fā)要堅持以人為本，再好的方法主意也必需員工接受才干推進。員工群眾X海爾人力資源開發(fā)的根本實際兩大動力構造和企業(yè)一樣，員工在企業(yè)中的位置也好像斜坡上的小球，要使小球不

5、下滑就須對小球有個止動力，沒有止動力一定下滑，止動力即是機制，僅有止動力，也不一定開展，開展需求上升力，上升力來自個人的創(chuàng)新。優(yōu)秀員工：個人成才的加速度動：個人成才的動力之和動1動2動3阻：影響個人成才的阻力之和阻1阻2：個人的惰性動 阻斜坡球體論日事日畢處理根底管理的問題，使F止動F阻日清日高處理加速開展問題來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻來自個人本身努力的自動力：動 1爭做先進的鼓勵力：動來自個人本身的客觀阻力：阻F阻F止動F提升來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：動爭做先進的鼓勵力：動-斜坡球體論止動力是根底管理上升力是創(chuàng)新海爾人力資源開發(fā)指點思想人力資源開發(fā)的新四象限圖人材人財人才能為社會、企業(yè)

6、帶來財富的人員能夠他或她不具有高的學歷，可是無論他把他放置到什么地方，他就是可以發(fā)光，就是在任何的任務崗位上干出成果的人不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會真正的活的資源，也是最有價值的資源。冗材其實就是企業(yè)的門面，以能否具有高學歷為標志這些只能是公司的資源，資源不能變?yōu)橘Y本等于負債；人材就是有賣象而無實踐價值的產(chǎn)品。需求雕刻培訓才干為企業(yè)帶來價值 具有真才實學的人。這類人員具備良好的綜合素質。有文化、有才干、有專業(yè)的技藝只需他給他一束光他就可以燦爛，但是他不給他發(fā)揚的舞臺，也許他就什么都不是。企業(yè)擁有這種人員就需求為他們發(fā)明一個發(fā)揚才智的平臺，使他具備的資源盡量的轉化成活的資源。沒有

7、伯樂，這樣的人才其實也是冗材，他的人才永遠沒有發(fā)揚的時間。既沒有高的學歷，也沒有高的技藝不能給企業(yè)帶來價值關鍵是人財可以自主創(chuàng)新運營人力資源開發(fā)新趨向企業(yè)缺的不是人才，更不是人材，缺的是人財;培訓不再是培訓部門的獨一任務,僅是其手段之一人CAI的6種分類人財、人才、人材、人在、人裁和人災保護積極主動的人財原那么表現(xiàn)特征互動自動自發(fā)擅長利用外部力量懂得自我鼓勵敢于面對現(xiàn)實勇于創(chuàng)新擅長學習高度配合 表現(xiàn)良好不可溺愛以禮相待堅持間隔動態(tài)管理切忌自傲善用人才中的刺頭特征對策表象頭腦清效率高學歷高關系廣有專精立奇功背景硬職位高才干強年資高自命清高習慣擺譜特權傾向經(jīng)常檢查監(jiān)視給以費勁專業(yè)能安即可寬容激勵一

8、味順從的人在特征來源對策注重差別合理輔導善用鼓勵本人養(yǎng)成環(huán)境培育惟命是從與世無爭沒有主意盼望認同不敢創(chuàng)新是非不分人在日常行為舉要手持文件四處跑時時辰刻敲電腦辦公桌上堆如山唉聲嘆氣裝煩惱早來晚走掙苦勞滿口掛滿新辭藻干掉害群之馬-人災定義特征往昔如今身體健全如常人制造事端惹是非興風作浪質權威既不能令卻又堅不授命勇士斷腕才干心甘情愿留下來有害無利夜不眠學習諸葛揮淚斬馬謖積累開除人災好案例績效管理定規(guī)那么動用評議去后患戰(zhàn)略：就是定位與差別化就是找出他人不能滿足只需他能滿足的東西做企業(yè)就是做人，找到他人無法找到的要靠人財來完成定位目標市場差異化預算與行動 世界管理巨匠德魯克對企業(yè)目的論述時說過，企業(yè)目的

9、必需源自： 是什么樣的企業(yè)描畫企業(yè)現(xiàn)狀海爾是一個以創(chuàng)新為海爾企業(yè)文化中心的企業(yè)海爾是一個不斷改動現(xiàn)狀不斷提高的企業(yè)海爾是一個有夢想的企業(yè)海爾是創(chuàng)世界名牌的企業(yè) 未來會成為什么樣的企業(yè)描畫企業(yè)開展目的海爾將是一個世界級企業(yè)與世界級名牌 應該成為什么樣的企業(yè)對企業(yè)的定位從內(nèi)部，應該是每個人經(jīng)過市場連流程再呵斥為自主運營創(chuàng)新的SBU從外部，應該是比對手更快的速度滿足用戶需求，發(fā)明用戶發(fā)明需求在社會上，融入環(huán)境報答社會企業(yè)生存的目的是什么海爾21年的高速開展靠的是創(chuàng)新而創(chuàng)新的主體是人創(chuàng)新的三原那么人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系創(chuàng)新的目的：發(fā)明有價值的定單創(chuàng)新的本質：發(fā)明性的破壞創(chuàng)新的途徑：發(fā)明性的自創(chuàng)和模擬以

10、集團創(chuàng)新的三原那么建立起創(chuàng)新的人力資源開發(fā)體系，該體系又表現(xiàn)為六個方面的創(chuàng)新名牌戰(zhàn)略階段企業(yè)戰(zhàn)略是方向觀念創(chuàng)新是先導創(chuàng)新氣氛是根本機制創(chuàng)新是重點生涯設計是中心市場效果是目的多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段公平公正公開變是常態(tài)人人是人才，賽馬不相馬全員SBU用人人材開發(fā)人人才自我價值實現(xiàn)人財在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪番，末尾要淘汰提高積極性提高效率市場終極目的好的公司滿足需求，偉大的公司發(fā)明市場德魯克熱心誠心知心組織創(chuàng)新是保證直線職能式矩陣式市場鏈全員SBU海爾人力資源開發(fā)創(chuàng)新的體系從海爾的國際化到國際化的海爾東方亮了再亮西方從冰箱延伸到其它家電只做冰箱有了堅實的質量管理的根底多元化開展戰(zhàn)略階段1

11、991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內(nèi)的相關產(chǎn)品領域白電、黑電、米電先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺 數(shù)量第一單一開展獨生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時順應企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需求國際化開展戰(zhàn)略階段1998.12 全員SBU 自主創(chuàng)新增值人材人才人財SBU產(chǎn)品：只做冰箱目的：國內(nèi)冰箱名牌現(xiàn)狀：只需數(shù)量不要質量、粗放型管理差距： 技藝差距大、觀念差距差人力開發(fā)只是人事任務計點到位、計效聯(lián)酬 “三工并存、動態(tài)轉換 “檔案工資到“計效工資 培訓處理技藝問題從冰箱延伸到其它家電，構成家電群東方亮了再亮西方目的：國內(nèi)家電名

12、牌現(xiàn)狀：整合的企業(yè)多差距：整合的企業(yè)根底差、人員的素質也不高在位要受控、升遷靠競爭 屆滿要輪番、末尾要淘汰 多種方式的考核鼓勵分配機制由家電到家居集成從海爾的國際化到國際化的海爾目的：進軍世界500強、成為國際名牌現(xiàn)狀：人員素質跟不上企業(yè)國際化開展需求差距：素質低、短少國際競爭認識整合人財負債運營SST市場鏈1.戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向上升力是創(chuàng)新止動力是根底管理斜坡球體論做企業(yè)本質是做人企業(yè)去掉人就是止以變制變不求唯我一切，但求唯我所用：不求擁有多少博士、碩士，但求有多少博士、碩士為海爾任務借力人不是管出來的而是被開發(fā)和被運營出來的效力是人力的產(chǎn)品砸冰箱先造人才再造名牌海爾人才開發(fā)創(chuàng)新觀念贏了一次，只

13、能代表過去，要贏了一次再贏一次，獲得永遠的冠軍！源頭論大河(企業(yè))小河(用戶)源頭(員工)人人是人才，賽馬不相馬源頭論：小河源頭伯樂相馬海爾賽馬擁有人才擁有多少人才在為海爾任務即借力，能整合多少外部資源就等于他擁有多少資源多勞多得、按勞分配按效分配指點首先要確信部下中大有人才，每個人都是可以培育的，出不來人才是管理者的責任?！氨S將轉，無不可用之兵，部下素質低不是他的責任，不能提高他的素質那么是他的責任。觀念創(chuàng)新是先導“工人錯了，管理人員首先要看本人的規(guī)范能否錯了4月21日海爾報管理原那么一：80/20原那么管理者=培訓者=指點者整協(xié)作用和示范作用管理原那么二：10/10原那么部下素質不高不是

14、他的責任，但提高不了部下的素質就是他的責任效力是支持流程的“產(chǎn)品，提供不出好的產(chǎn)品那么要被索賠帕列托80/20法那么：關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)去研討機制而不是研討詳細的人他有多大的能耐，我就給他搭多大的舞臺搭舞臺發(fā)揚每個人的潛能鼓勵是提高員工素質最有效的手段123海爾人才開發(fā)創(chuàng)新觀念 拆掉企業(yè)內(nèi)部的墻，變直線職能式的管理為市場鏈的流程，將企業(yè)的一張財務報表轉化為三萬張財務報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU,有了每個員工的創(chuàng)新，才干滿足用戶的個性化需求。市場鏈流程直線職能式構造企業(yè)現(xiàn)金流量表SBU運營效果兌現(xiàn)表每個員工都成為一個公司即SBU資產(chǎn)負債權益營業(yè)收入營業(yè)本錢費用利潤運營活

15、動投資活動籌資活動運營收入運營本錢及費用運營效果個人的兌現(xiàn)以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準而非物權的轉移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個人應承當?shù)呢搨鵖BUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產(chǎn)負債表損益表1、將企業(yè)按會計期的分段報表變成每人每天的運營報表；2、員工的子卡與企業(yè)的母卡從預算到結果堅持一致；3、每個人的收入與本人的業(yè)績掛鉤，在為用戶發(fā)明價值的同時表達本身的價值。組織創(chuàng)新是保證三種構造工程(產(chǎn)品)管理總裁研發(fā)A工程B工程C工程D工程職能經(jīng)理營銷財務開發(fā)采購矩陣構造在企業(yè)的組織構造上，不斷突破束縛企業(yè)開展的原有的平衡，構成有序的非平衡構造。從波特價值鏈到人人運營本人公司的市場鏈 從追求長期利潤最大化轉變到

16、追求用戶稱心度最大化。創(chuàng)新氣氛是前提“三公“三心三公 公平、公正、公開 發(fā)明透明的人際關系公平 在機制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正搭建一個機制平臺，按制度嚴厲實施公開將處理問題的結果公開公示，置于群眾監(jiān)視之下“三心 “熱心、誠心、知心 換員工的鐵心 建立創(chuàng)新的氣氛:海爾獎/海爾希望獎合理化建議獎及明星以員工的名字命名的小發(fā)明、小發(fā)明建立銜接的橋梁石琳焊槍 3.5元芯子=1000元 僅2003年，集團共收到合理化建議3.66萬條，采用2.3萬條，采用率63，發(fā)明效益4600萬元，以員工名字命名的小改小革到達907項。機制創(chuàng)新是重點 變打工為SBU自主運營開放式管理根據(jù)戰(zhàn)略開展要求，根據(jù)用戶

17、的需求，一切以定單為中心，整合、利用全球最優(yōu)秀的人力資源。視人力為資本 整合、利用的人力資源是有價值的資產(chǎn)，經(jīng)過海爾文化的整合，使他們認同并志同道合，產(chǎn)出的是有高附加價值、有競爭力的產(chǎn)品，得到寬廣用戶的認可，視為增值。反之那么為負債。三工并存動態(tài)轉換優(yōu)秀員工 合格員工 試用員工升遷靠競爭 全員競聘上崗機制升遷競爭機制 海豚式升遷機制 在位要受控 日清考核鼓勵機制 業(yè)績排序機制 表揚警示導向鼓勵機制，扣滿3分降職或免職 動態(tài)考核計分機制 屆滿要輪番 輪崗要輪出業(yè)績來 培育多技藝人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下機制創(chuàng)新是重點 人人是人才 賽馬不相馬用亦疑等間隔目的的驅動目的體系與目的的差距把創(chuàng)業(yè)

18、、創(chuàng)新精神變?yōu)閯恿Φ缆返尿寗尤涨弩w系縮減差距的道路日清的驅動自我運營的驅動鼓勵體系目的考核 自我價值實現(xiàn)的驅動SBU運營方式 ，結合目的體系進展考核 報酬與市場效果掛鉤的運營導向機制問題清零、現(xiàn)金買單的機制 過程導向的鼓勵建立有效的運營驅動機制兩創(chuàng)精神變易用戶的需求變化競爭環(huán)境的變化每個人的素質、人員構成變化不易企業(yè)開展目的不變銷售收入2位數(shù)增長利潤增長2位數(shù)增長簡易個人收入與市場效果掛鉤費用支出與開展目的掛鉤SBU運營海爾業(yè)務流程再造的深化6/7組織創(chuàng)新就是要讓員工在市場中表達價值剪刀論：在員工手中消滅三座大山SBU要剪斷一切妨礙市場鏈推進的阻力。這把剪刀有兩個刃，它們分別是：一切的問題都應

19、該是零；一切的有價值定單增長都至少是兩位數(shù)。拿剪刀的人就是SBU戰(zhàn)略事業(yè)單位。消滅三座大山庫存、應收帳款、不良品要靠每一個SBU手中的剪刀。要剪斷一切妨礙市場鏈推進的阻力問題=002牌 剪刀有價值定單增長=2位數(shù)零基目的開展目的 SBU運營三原那么主體 把原來的客體變成運營者，變成主體，員工以前都是被管理者，是管理的客體，如今要改為每個人都是運營的主體，從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溸\營的主體。就是每個發(fā)明市場的SBU，一切員工都是SBU，都是主體。主線 閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳送到市場鏈的一票究竟，這里面一定是市場買賣的買賣關系。主旨 SBU可以自主創(chuàng)新、自我增值。從職

20、能管理的發(fā)工資到市場鏈的從本人發(fā)明的有價值的定單中索酬 流程再造是革命性的變革，主線是根底，主旨是目的，也是我們?nèi)蝿盏膭恿?。?zhàn)略目的SBU增值支持平臺市場定單分供方資源源源目的考核月度兌現(xiàn)增值考核年度兌現(xiàn)SBU運營TOPS方式循環(huán)圖1、首先要明確SBU運營體的定位、其上一級的SBU是誰、其支持平臺是什么、誰是他的分供方、他的市場在哪里？2、每一個SBU運營體貫穿其上下的為目的流程：其上方為決議SBU運營體目的值的戰(zhàn)略目的確定考核目的值其下方為保證SBU運營目的值完成的支持平臺3、每一個SBU運營體貫穿其左右的為定單流程：其右方為要發(fā)明的市場定單，根據(jù)是確定的目的值確定挑戰(zhàn)自我目的值其左方為支持

21、這個定單的分供方資源 其績效是根據(jù)目的全年和定單信息化日清掛鉤。4、戰(zhàn)略目的：為實現(xiàn)第一競爭力目的值的觀念創(chuàng)新與途徑創(chuàng)新 SBU運營管理績效：買進 賣出 費用 損失 增值 到達第一競爭力戰(zhàn)略目的的要求資源支持，包括分供方資源、客/用戶資源、支持平臺 T: 目的Target Strategical Target O: 定單Order Marketing Order P: 增值PerformanceSBU Performance S: 支持Supply & Support Supply Resource & Support Platform 平臺支持經(jīng)理B級SBU戰(zhàn)略目的產(chǎn)品經(jīng)理客戶事業(yè)部長型號經(jīng)

22、理顧客 買入資源與市場定位買入賣出現(xiàn)金流產(chǎn)品經(jīng)理SBU運營TOPS循環(huán)圖TOPS循環(huán)圖特點1、沒有上級沒有下級，只需市場目的、市場預算、市場關系2、沒有起點、沒有終點，只需根據(jù)市場變化不斷地創(chuàng)新3、建立充溢活力的，有速度、有競爭力的市場終端由市場參考價作為競標底價，允許競爭，但A/B/C各類都有封頂價；包含三部分： 庫存應賣實賣 應收帳款應回實回 不良品損失質量損失【 1元/臺，5天內(nèi)可以彌補，5天后全額扣除，但不同崗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【 1元/臺，5天內(nèi)可以彌補，5天后全額扣除，但不同崗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【 全額即時買回】買單是為了買斷,只需盈虧沒有獎罰SBU

23、收入勞動力價錢損失增值提成 依托創(chuàng)新發(fā)明的價值提成，含：提速、提值、提效、降低費用、社會化效力的提成，創(chuàng)新發(fā)明的價值一定是有市場競爭力的，同時要和先進母本比和競爭對手比而存在當收入低于根本生活費時只發(fā)根本生活費，只需三次時機(警示、培訓、整改，時機失去就下崗增值提成讓SBU發(fā)明有價值定單掙錢從SBU方式中定義，從計算機系統(tǒng)中及時動態(tài)取數(shù)損 失勞動力價錢SBU自主運營模型圖發(fā)貨經(jīng)理三主流程圖買進=消費線下線掃描信息賣出=發(fā)貨裝車掃描信息 庫存=應賣未賣差別信息 信息應收帳款=應回未回差別信息 信息用戶需求信息消費線下線廢品掃描發(fā)貨經(jīng)理SBU運貨經(jīng)理SBU工貿(mào)定單下達SBU回款=到達工貿(mào)定單下達S

24、BU客戶經(jīng)理SBU信息1、損失的定義A庫存5天警告期5天：應發(fā)貨未發(fā)貨信息B應收帳款5天警告期5天：客戶經(jīng)理應收未收的廢品信息C不良品：無警告期2、損失的計算警告期內(nèi)一臺一天1元，期內(nèi)損失可彌補警告期外全額買單3、增值提成增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降費增值 社會化效力增值等提效增值=目的用人實踐用人0提速增值=裝車速度比目的提高 實踐節(jié)拍目的節(jié)拍(臺/小時) 0社會化效力=社會化定單兼并集團內(nèi)外 其他單位的發(fā)貨任務提速提效降費以及社會化效力的增值都需求在市場試套成熟一項計算一項，提成比例也需求詳細試套4、取數(shù)方法：A買進：來自于下線掃描系統(tǒng)SAPB應賣=買進，來自于下線掃描系統(tǒng)S

25、APC實賣=裝車掃描信息，來自于裝車掃描系統(tǒng)SAPD應回：來自于SAP系統(tǒng)E實回：來自于SAP系統(tǒng)F勞動力價錢：市場競爭定5、收入的計算：收入=勞動力價錢-損失+增值提成 當收入低于根本生活費時，只發(fā)根本生活費，但只需3次時機，失去時機就失去崗位運營SBU的前提是要有真數(shù)真成果及真分配企業(yè)現(xiàn)金流量表SBU運營效果兌現(xiàn)表每個員工都成為一個公司即SBU資產(chǎn)負債權益營業(yè)收入營業(yè)本錢費用利潤運營活動投資活動籌資活動運營收入運營本錢及費用運營效果個人的兌現(xiàn)以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準而非物權的轉移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個人應承當?shù)呢搨鵖BUSBUSBUSBUSBUSBUSBU資產(chǎn)負債表損益表 將企業(yè)的一張財務報表轉

26、化為三萬張財務報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個SBU,有了每個員工的創(chuàng)新，才干滿足用戶的個性化需求。創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管，在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，為了發(fā)揚員工的自主創(chuàng)新才干，海爾把這個理念改為“人人都運營，事事都創(chuàng)新。物流鋼板經(jīng)理張永劭不但自動創(chuàng)新躲避鋼板漲價風險讓事業(yè)部稱心，還提出把采購鋼板運營成小公司MMC，運營集團以外的鋼板。MMC鋼板采購經(jīng)理張永劭SBU運營是協(xié)助員工自我運營，自我勝利鋼板漲價，我要研討新資料，替代鋼板 新資料我是為了讓用戶高興！桌子為什么這么美麗？我是按任務規(guī)范干的！桌子為什么干凈？過去如今工資鼓勵體系 計點到位、計效聯(lián)酬 初期：檔案工資+獎金

27、改革：取消檔案工資 計點工資、計件工資 崗位工資 工程承包工資 提成工資 市場鏈工資 員工每個人均有“三E卡,每天自 己可以計算本人的酬勞 建立子母卡控制機 子卡為各員工三E卡考核匯總 母卡為部門按效益計算總工資 子卡 母卡 內(nèi)部考核太松 或考核方法有問題現(xiàn)金流用戶稱心增值資源創(chuàng)新的資源資源報酬資金渠道客戶渠道創(chuàng)新SBU兩創(chuàng)精神創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是發(fā)明有差別化的產(chǎn)品。運營SBU，本質是讓創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新精神做為基因植入員工身上，使兩創(chuàng)精神做為基因。普通員工SBU：自97年以來，共收到合理化建議13.6萬條，采用7.8萬條，發(fā)明效益4.1億元。96年 以來用員工名字命名的小改小革共 7

28、46個。駐外人員SBU：海爾華東銷售部長解居志在上海市推出分時電價政策的一周內(nèi)，就提出分時 家電的概念并推出產(chǎn)品，表達了駐外人員根據(jù)市場的變化自動創(chuàng)新的認識。海外員工SBU：中國總部派駐員工-意大利海爾總經(jīng)理蔣延勛上任第一天就帶著意大利海爾人創(chuàng) 造產(chǎn)量的歷史最高記錄。 外鄉(xiāng)化海外海爾員工-美國海爾總裁邁克手提電腦的故事； 歐洲海爾總裁亞默瑞不滑雪的故事。海爾人力開發(fā)使每個員工都能成為創(chuàng)新的SBU 三種職業(yè)生涯設計：一、針對管理人員二、針對專業(yè)人員三、針對工人 后備人才庫機制 變“管人為“開發(fā)人輔專家機制管理職務技術職稱技藝等級三種類型生涯設計是中心M管理職務升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術升遷管理SB

29、U工人SBU見習經(jīng)理一星員級定單經(jīng)理二星三星四星明星高級中級助級模塊經(jīng)理型號經(jīng)理大型號經(jīng)理工程經(jīng)理中心經(jīng)理 中心總經(jīng)理來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻來自個人本身努力的自動力：動來自個人本身的客觀阻力：阻來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：動爭做先進的鼓勵力：動優(yōu)秀員工：個人成才的加速度動：個人成才的動力之和動1動2動3阻：影響個人成才的阻力之和阻1阻2：個人的惰性動 阻出人才的機制：賽馬不相馬 集團內(nèi)每月的考評，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參與競賽，就象運動會中本屆的冠軍仍要參與下屆的競賽。2002年有27名中高級管理人員被升遷、輪崗9人，整改4人，警示2人、降職3人、免職1人。 每一個階梯不再

30、是職能的等級上級，而是效力與被效力關系，上級是用戶“練為戰(zhàn)不為看、人才的潛能開發(fā) 。 一個企業(yè)獨一不能被模擬和復制的競爭力是由員工發(fā)明的。思索：培訓是什么？培訓為什么？培訓要什么？培訓的本質是什么？培標尺等級與資源通知為什么是什么規(guī)范及規(guī)范訓通知準那么及如何做練/賽/課題跟蹤/與校準煉 與 賽戰(zhàn)略也是培訓，教他如何做正確的事培訓是教他如何正確地去做事規(guī)那么、流程、規(guī)范教育是教他具有什么樣的根本素質修身養(yǎng)性培訓不能得到員工認可就不是培訓以訓代培以賽促煉以測推賽以校提效校準企業(yè)目的訓練的方式變教師/指點為教練將索賠單變?yōu)榕嘤枂卫酶鞣N培訓方式研討會/成果發(fā)布會/頭腦風暴/小組式以任務中隨時出現(xiàn)的案

31、例、到現(xiàn)場即時培訓 將管理考核單變?yōu)榕嘤枂?將專業(yè)會變成培訓會任務現(xiàn)場變?yōu)榕嘤柆F(xiàn)場現(xiàn)場案例即時互動現(xiàn)場培訓，培育員工務虛精神案例培訓，塑造實戰(zhàn)型人才“即時培訓，培育員工處理問題的緊迫感及實效性互動培訓，碰撞出閃亮的火花提高創(chuàng)新和開展才干的案例培訓回去后如何去做、做什么?如何能完成預定的開展目的離先進母本的差距縮減了多少下一個目的是什么?完成的方案及措施是什么？有何開展才干？ 以提高市場效果為目的實施創(chuàng)新才干的培訓即是以實踐任務中出現(xiàn)的問題或勝利的方式為案例進展互動分析討論，培訓其具有正確的市場觀念、參與國際競爭的創(chuàng)新才干及開展才干，提高其崗位履行才干損失有多大或效益是多少/責任人能否清楚/能否

32、還能做錯或做對/系統(tǒng)中還存在什么問題能否有上崗資歷/能否經(jīng)過培訓、是誰培訓的、培訓人能否有資歷？/是誰指點的、指點人能否有資歷？/指點中有什么問題或閱歷原來的流程能否就是錯的或一定能勝利/哪些資源沒有利用或整合了哪些資源(賣點/質量/產(chǎn)能/分配/培訓) 觀念存在什么問題或有什么轉變/應引以為戒或學習點是什么/能否有廉政問題是誰做的/為什么能做錯或勝利/市場目的是什么/分配存在什么問題或閱歷案例的本質及知識價值觀培訓創(chuàng)新才干培訓履行崗位技藝開展才干培訓知 識自學原規(guī)范是什么?應具有什么知識原處置流程是什么?企業(yè)的競爭力目的 競爭環(huán)境越來越猛烈, 生存的壓力越來越大, 獲得勝利關鍵靠速度!素質不夠

33、 _ 教育技藝不夠 _ 培訓個人學習,企業(yè)提供教育時機資歷認定, 確定崗位履行才干才干,制定平臺,能者上劣者下選準母本 找準差距 需什么學什么 缺什么 補什么 急用先學 立竿見影變“要我學為“我要學培訓原那么校準 培訓可以培育其具有技藝、分配鼓勵可讓其想干，鼓勵是提高員工素質最有效的手段，培訓與鼓勵結合才干發(fā)揚作用培訓對組織的需求進展分析其他需求才干方面的需求改善的需求其他需求培訓需求ISO10015培訓需求確定流程根據(jù)戰(zhàn)略確定培訓預算,有效推進ISO10015實施的預算有效性過去往往是指點決議或員工本人隨意報以資歷考試、業(yè)績評星為載體的資歷評定確定星級等級,變“要我學為“我要學平日業(yè)績是實施

34、戰(zhàn)略在每日的表達,根據(jù)平日業(yè)績考核結果確定其培訓需求, 并建立動態(tài)培訓BOM企業(yè)戰(zhàn)略目的崗位市場目的預算母本分析崗位階段市場目的預算業(yè)績評星資歷認定星級評定才干培訓課題預算BOM找出差距確定培訓課題會干不干或不想干不會干培訓分配/鼓勵工程目的整合人財上平臺構成防錯手冊處理想干處理睬干處理創(chuàng)新干胡弄1有規(guī)范，不按規(guī)范去干2有規(guī)范，但不對照逐項確認，想當然以為符合規(guī)范了3以種種借口粉飾本人的錯誤或問題真相胡干1沒有規(guī)范的干2明知道規(guī)范有問題仍按照執(zhí)行而不提出胡說1未經(jīng)過調(diào)查研討，想當然以為該當這樣2沒有經(jīng)過試套，想當然地以為一定可以可行培訓的目的是杜絕“三胡首 要 之 務 是 對問題的準確了解 盡

35、 可 能 選 擇 簡 便 的 問 題 解 決 方 式 并 避 免 復 雜 ， 間 接 或 推 論 的 方 法 對 準 夠 精 確 的 目 標 即 可 ， 不 需 完 美 尋 找 明 顯 事 物 一 定 要 充 分 利 用 其 他 人 的 經(jīng) 驗 并 設 法 找 專 家 來 導 引 他 的 分 析 工 作 ABCD才德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d2根據(jù)平日業(yè)績考核結果 確定其培訓需求 建立動態(tài)培訓鼓勵機制a1: 對其進展技藝培訓a2: 進展相關的企業(yè)文化及德的培訓 b1:重點進展技藝培訓, 提高其“才b2: 進展技藝培訓,同時輔以德的培訓c1: 進展“德的培訓, 同時給予鼓勵c2:

36、 以合同方式, 進展單一工程鼓勵d1: 首先進展“德的培訓, 輔以技藝培訓d2: 延續(xù)或累計多次處于此象限, 淘汰建立起有效的人員素質提高的培訓系統(tǒng)及學習型組織管理人員評價四象限圖德_ 企業(yè)文化及制度 才_技藝3、創(chuàng)新培訓的支持根底及軟硬環(huán)境4、培訓的績效評價與人力資源結合，提高培訓效果2、不斷創(chuàng)新及拓展培訓內(nèi)容及方式報答社會對消費者的忠實及共同提高1、培訓需求圍繞企業(yè)開展戰(zhàn)略及目的報答社會(與供應鏈共同提高)5、培訓監(jiān)督體系培訓與鼓勵結合圍繞企業(yè)開展實施創(chuàng)新培訓1998.9.8-2003.9.8流程再造第一階段：組織的再造2003.9.8-2021流程再造第二階段：人員的再造人人都是SBU，

37、副總裁兼任本部長海爾的四個副總裁分別扛上了手機、家居、電腦和彩電的運營目的，以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)去對待創(chuàng)新的市場鏈流程，在實際中探求其規(guī)律和優(yōu)化的方式。流程再造第一個階段，海爾的組織構造進展40多次調(diào)整，順應了外部市場的變化，把企業(yè)變成了無邊境的組織。海爾市場鏈流程圖家居彩電手機電腦柴永森梁海山周云杰喻子達星級等級規(guī)范星級等級標識資格認定等級業(yè)務星級評定等級.分類管理人員作業(yè)人員五星SBU線資格認定前業(yè)績達標其他所有認定項目均達到實星連續(xù)三個月月度業(yè)務星級考評項目全部達標按S、B、U分為三個層次，每個層次分為五星A2市場目標及利潤項目連續(xù)三個月達標其他認定項目三個月最多有四個項目不達標A1四星小康線

38、資格認定前業(yè)績達標業(yè)務技能及業(yè)務實際操作技能達標，其他認定項目至少50以上的達標市場目標及利潤項目二個月達標，一個月完成率至少70以上且同比增長其他認定項目三個月至多有二項不達標B2市場目標及利潤項目有一個月達標，另兩個月完成率至少70以上且同比增長其他認定項目全部達標B1三星溫飽線資格認定前業(yè)績達標業(yè)務技能及業(yè)務實際操作達標市場目標及利潤項目有一個月達標，另兩個月完成率至少70以上且同比增長其他認定項目三個月至多有六項不達標C3市場目標及利潤項目三個月完成率均在70以上且同比增長其他認定項目至少有二個項連續(xù)三個月達標 C2 二星安全線資格認定前業(yè)績完成率80以上且同比增長業(yè)務技能及業(yè)務實際操作技能達標，其他所有認定項目至少50達標市場目標及利潤項目三個月完成率至少70以上C1一星生存線資格認定前業(yè)績完成率至少達到70以上業(yè)務技能及業(yè)務操作技能達標備注：原那么上資歷認定期限為三個月整合資源是當前的人力資源重點任務職能管理：每個人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效果掛鉤，導致訂單完成85萬，卻要付97元，多付12元。流程咬合：每個人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道是根據(jù)外部效果，因此每道工序會為追求外部市 場效果而加倍努力。外部訂單轉化為內(nèi)部每