制度與流程基本理論及相互之間關(guān)系課件

1、制度流程基本理論說(shuō)明內(nèi) 容 索 引1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng).斯密在國(guó)富論中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工”理論亨利.福特依據(jù)“勞動(dòng)分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求艾爾弗雷德斯隆將“勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理一、科層制管理發(fā)展過(guò)程由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，不得

2、不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按 “職能”進(jìn)行分工。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制科層制管理產(chǎn)生的主要原因科層制管理的特點(diǎn)部門層級(jí)清楚，分工明確，各司其職促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓(xùn)便于手工管理方式下的控制與計(jì)劃Stages (4)職能工作被導(dǎo)向“老板”而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)多個(gè)職能部門對(duì)外接觸可能有一些無(wú)效工作存在優(yōu)點(diǎn)劣點(diǎn)科層制的長(zhǎng)期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！以“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向(寶麗萊）環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速?gòu)氖止I(yè)到流水線作業(yè)從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)剩經(jīng)濟(jì)

3、”從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制”從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”從“成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢(shì)從“多元化”到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力”從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化當(dāng)期企業(yè)發(fā)展的時(shí)代特征“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；(寶鋼）“科層制” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求和提高客戶滿意度；電子商務(wù)

4、時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力；“科層制” 管理中的“官本位”現(xiàn)象導(dǎo)致中間層權(quán)力斗爭(zhēng)，組織內(nèi)耗大；“官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華；“官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制差。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制”管理到流程管理的轉(zhuǎn)變科層制管理方向轉(zhuǎn)變內(nèi) 容 索 引1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解

5、流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟什么是對(duì)企業(yè)最重要？ 人員 產(chǎn)品 流程？觀點(diǎn)之一：流程VS.員工好的人力資源流程產(chǎn)生優(yōu)秀的員工二、流程基本概念流程的定義：流程是把一組輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。 Michael Hammer業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)、到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為重點(diǎn)的一系列活動(dòng)。 流 程 要 素輸入資源（人、財(cái)、物、及信息等）活動(dòng)活動(dòng)的相互作用輸出結(jié)果顧客價(jià)值輸入資源若干活動(dòng)作用相互輸出結(jié)果我滿意是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值顧客企業(yè)內(nèi)部八大管理平臺(tái)的轉(zhuǎn)換關(guān)系流程就是接力跑最后沖刺快的團(tuán)隊(duì)是怎么跑的呢？一個(gè)準(zhǔn)確給棒；一個(gè)提前起跑、準(zhǔn)確

6、接棒、接棒時(shí)候不用總回頭看的，體現(xiàn)“無(wú)縫對(duì)接”。跑不好的團(tuán)隊(duì)呢？業(yè)余隊(duì)的水平怎么跑呢？接棒的人總回頭找棒，結(jié)果看到：給棒的人已經(jīng)跑偏了?；蛘撸m然，給棒的人準(zhǔn)確到位，但是，接棒的人沒有提前起跑、并行加速，還在原地坐等呢。還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問(wèn)題、是他的問(wèn)題。人家都跑到終點(diǎn)了。“田徑規(guī)則就是市場(chǎng)規(guī)則”，“流程銜接的好不好，看誰(shuí)先跑到終點(diǎn)就知道了”，“每個(gè)運(yùn)動(dòng)員自己再牛也不一定夠，最后贏的是那個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力”。流 程 特 征目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)和任務(wù)）內(nèi)在性包含于任何事務(wù)或行為中整體性至少由兩個(gè)活動(dòng)組成，“流轉(zhuǎn)”動(dòng)態(tài)性按一定的時(shí)序關(guān)系的從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)層次性組成流程的活動(dòng)也可以

7、是一個(gè)流程“嵌套”、 “分解”、“子流程”流程細(xì)分到什么程度才停止了？ 流程有“層次性”特點(diǎn)，即流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。那么細(xì)分到什么時(shí)候?yàn)橹沽耍?比如，門衛(wèi)拿鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動(dòng)作也是流程嗎？ 對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，哈默博士說(shuō)：“如果一個(gè)流程沒有讓個(gè)不同崗位的人感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程”。 它強(qiáng)調(diào)是：流程強(qiáng)調(diào)“流轉(zhuǎn)”，通過(guò)配合和協(xié)同來(lái)發(fā)揮流程的效率，如果完全依靠個(gè)人的技能和能力就能完成的活動(dòng)，那么就是“人力資源管理”的切入層面。 因此，當(dāng)流程細(xì)分到各活動(dòng)的完成效果已經(jīng)可以由單個(gè)崗位來(lái)保證的時(shí)候我們就可以停止細(xì)分了。

8、流程分類戰(zhàn)略 / 信息 / 計(jì)劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化技 術(shù) 研 發(fā) 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）流程的方向，管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的基礎(chǔ)。內(nèi) 容 索 引1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟流程圖的通常畫法總經(jīng)理生產(chǎn)管理總監(jiān)生產(chǎn)廠長(zhǎng)客服調(diào)度中心制造部經(jīng)理節(jié)點(diǎn)簡(jiǎn)要說(shuō) 明ABCDE1234567矩陣式流程圖：橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，

9、嚴(yán)格講應(yīng)按照部門重要度從左向右排列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經(jīng)理用； 縱坐標(biāo)是時(shí)間順序，即先做何事，后做何事，按照時(shí)間順序編為1、2、3、4、5、6、7。 節(jié)點(diǎn)流程圖的通常畫法崗位/部門時(shí)序崗位1崗位2崗位3崗位4矩陣式流程圖：流程圖的三個(gè)層次第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。第二個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。流程圖的圖示方法流程圖不宜太復(fù)雜，一般只用三種圖形：第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)

10、束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。第二種圖形矩形，表示任務(wù)。第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗(yàn)這種環(huán)節(jié)都需用菱形。進(jìn)口、出口與交叉:通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，都說(shuō)明流程圖有問(wèn)題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用曲線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的

11、一欄管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。內(nèi) 容 索 引1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟制度定義 按辭海解，“制度”的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。漢語(yǔ)中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個(gè)字結(jié)合起來(lái)，表明制度是節(jié)制人們行為的標(biāo)準(zhǔn)。 制度是一種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的工具，在任何一個(gè)社會(huì)形態(tài)中，任何個(gè)人、組織、社團(tuán)，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約

12、。 分 粥故事與制度 “有個(gè)人組成了小團(tuán)體共同生活，他們想通過(guò)制度來(lái)分食一鍋粥，于是試驗(yàn)了很多方法：先是擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥，很快大家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，又換了一個(gè)人，還是如此；后來(lái)他們換了一種方式：大家輪流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周內(nèi)只有一天吃飽飯且有剩余；又有人想了個(gè)辦法，大家選舉一個(gè)老實(shí)本分的人主持分粥，剛開始這個(gè)人還算公正，沒兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分，無(wú)奈又產(chǎn)生了第四種方法，選舉分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)，形成了監(jiān)督和制約機(jī)制，這下公平基本做到了，但是總是為了分粥問(wèn)題吵得不可開交；終于，大家想出了第五種方法：每個(gè)人輪流負(fù)責(zé)分粥，關(guān)鍵是分粥的那個(gè)人必須最后

13、一個(gè)端粥，這樣，個(gè)碗里的粥每次基本都是一樣多?！狈种喙适碌膯⑹?在中國(guó)的環(huán)境下，再完美的制度也是經(jīng)不起多大推敲的。制度與公平與合理，也就是理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾，總是存在的，制度的制訂，只能相對(duì)合理，相對(duì)公平。相對(duì)到什么程度，就體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。要根據(jù)公司上下各方面影響來(lái)權(quán)衡了。制度的出臺(tái)，基本上是與各方達(dá)成的妥協(xié)。既然是妥協(xié)，就只能是相對(duì)合理和相對(duì)公平。沒有必要考慮“絕對(duì)公平”、“完美制度”的事情。做不到是一方面，即使能做到，那么監(jiān)控的成本也是非常高的 。 管理制度中的“情理法” “沒有規(guī)矩，不成方圓”，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫方的工具，意即沒有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要想畫出合乎要求的方和圓，

14、就要有矩和規(guī)的幫助。同樣對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要想能夠比較順暢的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須有相應(yīng)的制度框架給予支持。公司制度之于公司就像規(guī)矩之于方圓，其重要性不言而喻。公司的發(fā)展同樣也像人的生長(zhǎng)一樣，都會(huì)經(jīng)過(guò)創(chuàng)建期、成長(zhǎng)期、成熟期等階段。相應(yīng)的，公司發(fā)展到一定的程度，就一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)制度化建設(shè)的階段。 分粥故事的啟示公司的制度化管理益處可將優(yōu)秀人員的智慧轉(zhuǎn)化成為公司眾多職員遵守的具體經(jīng)營(yíng)管理行為，形成一個(gè)統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系； 能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)內(nèi)外能夠更好的配合，可以避免由于公司中的員工能力及特點(diǎn)的差異，使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生波動(dòng)； 為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個(gè)公平的平臺(tái)，不會(huì)因?yàn)橛螒?/p>

15、規(guī)則的不同、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，對(duì)員工努力的評(píng)定產(chǎn)生大的誤差； 公司的制度化管理益處 有利于員工更好的了解企業(yè)，能夠更好的規(guī)范企業(yè)的工作流程，讓員工能夠在其中找對(duì)自己的位置，有法可依，使工作更順暢；有力于公司員工的培訓(xùn)，有利于公司員工的自我發(fā)展，公司員工由于有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，可以自己明了自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€(gè)明確的度量，自己可以發(fā)現(xiàn)差距，有自我培訓(xùn)發(fā)展的動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)章制度類型規(guī)章制度：是組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型：企業(yè)基本制度管理制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范個(gè)人行為規(guī)

16、范規(guī)章制度的類型企業(yè)基本制度 ： 企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。規(guī)章制度的類型管理制度： 管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項(xiàng)專業(yè)管理規(guī)定（人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。規(guī)章制度的類型技術(shù)規(guī)

17、范 ： 是指涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運(yùn)輸，使用等都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運(yùn)輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。規(guī)章制度的類型業(yè)務(wù)規(guī)范 ： 它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定性，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理常規(guī)化，重復(fù)性問(wèn)題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基

18、礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。規(guī)章制度的類型個(gè)人行為規(guī)范 ： 專門針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩。如個(gè)人行為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度：車間主任應(yīng)充分運(yùn)用自己的“獎(jiǎng)懲權(quán)”。如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不到任何處罰，不久，這些制度就會(huì)成為擺設(shè)，阻礙企業(yè)管理水平的提高。（破窗理論）執(zhí)行規(guī)章制度的原則。先嚴(yán)后寬對(duì)事不對(duì)人內(nèi) 容 索 引1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖

19、的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟制度與流程的關(guān)系 人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因?yàn)閷?duì)人性“惡”的假設(shè)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，管理者無(wú)法親自照看到企業(yè)的一個(gè)角落，于是就有了制度。而流程管理的思想則強(qiáng)調(diào)激發(fā)人性“善”的一面，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn)。 對(duì)立統(tǒng)一：制度往往強(qiáng)調(diào)“做了某一事情的后果的處理方法”，其內(nèi)容是一種獎(jiǎng)懲的規(guī)定，彼此之間相對(duì)獨(dú)立。而流程則強(qiáng)調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，強(qiáng)調(diào)“如何去把一件事情做得更好”。 制度與流程的關(guān)系 流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如

20、果是治理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程，那應(yīng)該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會(huì)泛濫成災(zāi)的。 “共工氏、鯀治理洪水”的故事 制度與流程的關(guān)系-管理思想不同不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導(dǎo)向”的管理還是“流程導(dǎo)向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設(shè)“人性本善”和“人性本惡”?！爸贫葘?dǎo)向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設(shè)是“人性本惡”。簡(jiǎn)單的說(shuō)既是“假如你不做，按制度進(jìn)行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。 “流程導(dǎo)向”更多的是一種“以導(dǎo)治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”，特點(diǎn)是以完成工作步驟、順序

21、作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來(lái)設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對(duì)自己職責(zé)的本分”、“對(duì)上下游的積極信任”的態(tài)度來(lái)有效運(yùn)作流程。制度與流程的關(guān)系-局部觀念與全局觀念的不同從“流程”的定義中可以了解到“流程導(dǎo)向”是為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會(huì)通過(guò)各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。而“制度導(dǎo)向”更多的是針對(duì)局部出現(xiàn)執(zhí)行力問(wèn)題而采取的獎(jiǎng)懲措施，包括對(duì)執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過(guò)失造成公司損失的處理。制度與流程的關(guān)系流程是制度的靈魂：

22、如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是因流程而存在的，通過(guò)適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行。流程是建立在對(duì)功能團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計(jì)的，對(duì)于因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過(guò)制度進(jìn)行約束，才能得以制止，進(jìn)而建立流程的威信。內(nèi) 容 索 引1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、 制度流程說(shuō)明三、企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型決策(方向性/資源配置)管理(效率性/費(fèi)用控制)經(jīng)營(yíng)(增值性

23、/收入增長(zhǎng)/成本控制)企業(yè)所有活動(dòng)都應(yīng)分在經(jīng)營(yíng)/管理/決策三個(gè)層次上在決策層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展在管理層的每一項(xiàng)活動(dòng)都是為經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)提供支撐服務(wù)在經(jīng)營(yíng)層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要體現(xiàn)增值性三個(gè)管理層次的特點(diǎn)管理的目標(biāo)在于增進(jìn)“效率”和“效益”管理的本質(zhì)面向流程管理的管理模式重組 在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要 分為兩類： 一是“直線式”管理 二是“矩陣式”管理“直線式”管理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司分公司N“矩陣式”管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)物流采購(gòu)人事IT分公司1分公司2分公司N.總公司（純管理機(jī)構(gòu)）矩陣式管理存在的問(wèn)題:邊際效應(yīng)遞減集團(tuán)

24、公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤(rùn)：0.2收入：1成本：0.81利潤(rùn)：0.19收入：1成本：0.82利潤(rùn)：0.18“集中整合”管理模式總部（純管理機(jī)構(gòu)）財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)物流采購(gòu)人事系統(tǒng)區(qū)域連鎖公司集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購(gòu)統(tǒng)一人事統(tǒng)一配送 X的組織管理模式,就是基于以上思路設(shè)計(jì)的“整合集中”管理效果：邊際效益遞增實(shí)現(xiàn)“整合集中”管理的條件：產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場(chǎng)上應(yīng)具有同一性必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段對(duì)總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中”管理：IT推動(dòng)管理模式革命關(guān)注系統(tǒng)管理的關(guān)鍵點(diǎn)85%60%17%10%8%5%設(shè)計(jì)5%工程設(shè)計(jì)3%檢驗(yàn)2%流程計(jì)劃5%生產(chǎn)發(fā)生成本影響

25、成本設(shè)計(jì)只是開發(fā)過(guò)程的一小部分，但卻影響著相當(dāng)比例的后續(xù)費(fèi)用。內(nèi) 容 索 引1、科層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟四、流程管理的基本概念流程管理定義 通過(guò)一些技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。 有一位成功推行業(yè)務(wù)流程管理變革并將企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)老板說(shuō)過(guò)一句話：流程管理的本質(zhì)就是解決企業(yè)管理效率低下和內(nèi)部控制的問(wèn)題

26、，IT系統(tǒng)是流程運(yùn)行的加速器、是最大的中央集權(quán)系統(tǒng)。是不是流程管理就等于管理的全部？流程管理是“管理叢林”中的一個(gè)樹，一個(gè)樹代替不了整片森林。流程管理、瓶頸管理、質(zhì)量管理等等這些管理體系，雖然說(shuō)是不同的“樹木”但也有共性：都從某個(gè)層面切入，有各自關(guān)注的重點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)與工具。是不是流程管理就等于管理的全部？從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。是不是流程管理就等于管理的全部？那么

27、流程管理？相比于、，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、技術(shù)和工具。是不是流程管理就等于管理的全部？從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。在這個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程中，我們可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合”。 所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)； 所謂“點(diǎn)”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過(guò)開展流程管理“面”上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清

28、楚用什么方式來(lái)描述流程；不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)；不清楚誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰(shuí)來(lái)檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過(guò)開展流程管理“點(diǎn)”上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。從流程的視角來(lái)理解管理4. 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值2. 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程3.企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)?雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有

29、力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。流程增值的理解流程是由一系列活動(dòng)組成，活動(dòng)有增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)之分流程管理關(guān)注流程的增值客戶愿意付費(fèi)的就是增值的，因?yàn)槲覀兯械牧鞒套罱K都是由客戶買單的可對(duì)關(guān)鍵流程設(shè)立指標(biāo)，考察活動(dòng)對(duì)流程指標(biāo)的貢獻(xiàn)或損害，從而進(jìn)一步分析活動(dòng)是否增值流程管理的三個(gè)層次第一個(gè)層次:流程的建立和規(guī)范(流程設(shè)計(jì)) 針對(duì)對(duì)象：中小企業(yè)的建立初期管理現(xiàn)狀：通常是組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不清和沒有制度流程 ，企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說(shuō)明書、人力資源管

30、理體系等。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識(shí)別和描述流程，使工作例行化。具體方法（ ESIA ）清 除整 合 簡(jiǎn) 化自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)清除 簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫(kù)存流程缺陷/失誤問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方法縱向壓縮橫向集成并行工程單點(diǎn)接觸顧客過(guò)程多樣化減少控制環(huán)節(jié)IT技術(shù)的應(yīng)用第二個(gè)層次：流程的優(yōu)化針對(duì)對(duì)象：中小企業(yè)的高速成長(zhǎng)期管理現(xiàn)狀：組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面的職責(zé)說(shuō)明、制度流程，但是會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長(zhǎng)，制度流程

31、雖然有，但是沒有達(dá)到精細(xì)化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問(wèn)題。 優(yōu)化方法：對(duì)現(xiàn)有流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)。 流程優(yōu)化的“5W2H”法類型5W2H說(shuō) 明對(duì) 策主題做什么？要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么做？為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的改變順序或組合位置在何處做？在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在哪兒做嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)順序何時(shí)做？什么時(shí)間是做這項(xiàng)工作的最佳時(shí)間？必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？選擇一種改進(jìn)方法人員誰(shuí)來(lái)做？誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我來(lái)做這項(xiàng)工作？方法怎么做？如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其它的方法嗎？成本花費(fèi)多少？現(xiàn)在的花費(fèi)是多少

32、？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？第三個(gè)層次：流程重組針對(duì)對(duì)象：成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期管理現(xiàn)狀：這個(gè)時(shí)候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問(wèn)題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略。重組方法：需要對(duì)流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評(píng)估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革。 美國(guó)福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例與日本馬自達(dá)公司的比較福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人500：5規(guī)模上

33、的差異業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：訂單與收

34、貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例通用電氣公司將顧客從訂購(gòu)斷路器盒到發(fā)貨之間的時(shí)間從3星期降低到3天。沃爾瑪特將再儲(chǔ)存的時(shí)間從本行業(yè)的平均時(shí)間6星期降到了36小時(shí)。摩托羅拉公司將對(duì)顧客申請(qǐng)網(wǎng)頁(yè)的答復(fù)時(shí)間從3星期降為2個(gè)小時(shí)?；萜展緦⒃O(shè)計(jì)一臺(tái)打印機(jī)、并形成產(chǎn)品的時(shí)間從4年降到22個(gè)月。杜邦公司公司將Kalrez，一種橡膠塑料的生產(chǎn)周期從70天降為16天，同時(shí)將接受訂貨到交貨之間的時(shí)間從40天降為16天。系統(tǒng)再造的成功案例內(nèi) 容 索 引1、科

35、層制管理 2、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法 4、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？8、中小企業(yè)制度流程建立步驟管理體系基本模型組織保障績(jī)效考核薪酬激勵(lì)干好了如何流程梳理該如何干共同搭建管理體系明確應(yīng)干什么干到什么程度制度就是在以上實(shí)施的過(guò)程中,對(duì)行為的規(guī)范和約束，也就是：如果我不這樣干，會(huì)怎么樣？ 通過(guò)科學(xué)的制度建設(shè)，為公司的成長(zhǎng)營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問(wèn)題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強(qiáng)人管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無(wú)巨細(xì)的管理工作中解脫出來(lái)，從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)，進(jìn)

36、而使 總公司的整體管理能力得到實(shí)質(zhì)性提升，并促進(jìn)下屬各工廠的管理活動(dòng)不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，為公司制定的中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ)。 中小企業(yè)制度與流程建設(shè)的目標(biāo)科學(xué)化原則：制度的設(shè)計(jì)以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計(jì)具有一定的理論基礎(chǔ)。適用性原則：制度制定之前對(duì) 公司內(nèi)部情況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研和分析及人員訪談，其適用性和針對(duì)性要較強(qiáng)發(fā)展性原則：制度的設(shè)計(jì)不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問(wèn)題的解決，還考慮到以后公司管理方法、管理制度的改進(jìn)空間問(wèn)題，在這個(gè)制度框架下，公司可以實(shí)現(xiàn)制度的不斷完善和自我升級(jí)。經(jīng)濟(jì)性原則：即公司在實(shí)現(xiàn)制度的執(zhí)行成本是最小。 制度與流程建設(shè)的原則時(shí) 間35年

37、大調(diào)整每年小調(diào)整主管副總各部門/工廠進(jìn)行戰(zhàn)略研究審核總經(jīng)辦總經(jīng)理市場(chǎng)部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃審核提出工作目標(biāo)制定工作計(jì)劃提出報(bào)告初稿提出修改意見提出戰(zhàn)略報(bào)告簽字執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃提出戰(zhàn)略研究任務(wù)123456789101112例1：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程OK結(jié)束開始例1：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說(shuō)明流程步驟工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.總經(jīng)理提出戰(zhàn)略研究任務(wù)2.總經(jīng)理辦公會(huì)提出戰(zhàn)略研究的戰(zhàn)略研究的工作目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)3.市場(chǎng)部制訂戰(zhàn)略研究計(jì)劃戰(zhàn)略研究計(jì)劃4.市場(chǎng)部開展戰(zhàn)略研究，包括研究行業(yè)動(dòng)態(tài)，調(diào)研相關(guān)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，評(píng)估新技術(shù)和創(chuàng)新等等各種行業(yè)信息，業(yè)務(wù)信息，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息和技術(shù)信息5.市場(chǎng)部提出戰(zhàn)略規(guī)劃初稿戰(zhàn)略規(guī)劃初稿6.各部門和工廠提出修改意見7.市場(chǎng)部形成正式的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告8.主管副總審核戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告審核結(jié)果9.總經(jīng)辦審核戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告審核結(jié)果10.總經(jīng)理簽字同意戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告11.市場(chǎng)部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告12.各部門/工廠執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃例2：內(nèi)部崗位競(jìng)聘流程部門根據(jù)工作需要人力資源中心各部門副總/總經(jīng)理初步篩選崗位申請(qǐng)表是否合格否按內(nèi)部競(jìng)聘管理制度主導(dǎo)評(píng)議通知原部門,根據(jù)內(nèi)部調(diào)配管理制度交接工作回