織行為學(xué)第三次課討論案例及參考答案

1、群體案例張東是某化學(xué)公司流程設(shè)計(jì)中心的主任，手下有8名工程師，均系男性。多年來，小組成員之間關(guān)系良好。隨著工作任務(wù)的增加，張東招聘了一名剛剛獲得某名牌大學(xué)工學(xué)碩士學(xué)位的謝娜加入個(gè)旨在提高設(shè)備運(yùn)行效率的項(xiàng)目小組。該頃目小組先只有三人，由戴力任組長(zhǎng)。 作為名新成員，謝娜非常喜歡這項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)楣ぷ髦心軌蛴玫讲簧賹ｉL(zhǎng)。她工作十分認(rèn)真，對(duì)其他項(xiàng)目小組的成員非常友好，但在業(yè)余時(shí)間，她從不和同事閑聊。由于工作主動(dòng)，謝娜總是率先完成自己分擔(dān)的那份任務(wù)，而且還經(jīng)常幫助其他同事。 五個(gè)月后，戴力找到張東討論項(xiàng)目小組的問題。戴力匯報(bào)說：“謝娜驕傲自大，好像什么都懂。對(duì)人不友好，大家都不愿意和她起工作?！?/p>

2、張東回答說：“據(jù)我所知，謝娜是個(gè)優(yōu)秀的工程師，成績(jī)很突出。大家對(duì)她的印象這么不好，這怎么可能呢？這幾天我找她談?wù)?。?周后，張東找謝娜談話，說：“謝娜，自從你來到流程設(shè)計(jì)中心，工作很勤奮，能力很出眾，我非常贊賞。但是，聽說你和同事的關(guān)系處理得不好，怎么回事？”謝娜大吃驚，回答說：“沒有啊!”張東捉醒道：“具體點(diǎn)，就是有些同事說你驕傲自滿，好像無所不能，而且常常對(duì)他人的工作指手畫腳?！敝x娜反駁道：“我從來沒有公開批評(píng)過其他同事。而且，每當(dāng)我完成自己的任務(wù)后，還常常幫助他們。”張東問：“為什么別人對(duì)你的意見那么大呢？”謝娜感到憤憤不平，說：“那幾位同事根本沒有盡全力工作，他們更熱衷于足球、音樂、酒

3、巴。還有，他們從未把我當(dāng)作名稱職的工程師，僅僅把我看作是一名闖入他們專業(yè)領(lǐng)域的女性?！睆垨|說：“工程師的考評(píng)與激勵(lì)屬于管理工作，你的職責(zé)是做好本職工作。關(guān)于性別，公司招聘你只是由于你的能力、知識(shí)符合條件，好好干，把管理問題留給我?！?思考題 （1）項(xiàng)目小組表現(xiàn)出哪些群體動(dòng)力方面的特征？ （2）你認(rèn)為張東如何處理項(xiàng)目小組出現(xiàn)的問題？ 答：本次的案例體現(xiàn)了一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)問題：隨著工作任務(wù)的增加，項(xiàng)目組現(xiàn)有的人力資源已經(jīng)不足以應(yīng)付增加的工作量，致使管理者必須向小組增派人手以便把工作任務(wù)完成。然而，人力資源并不像電腦配件那樣即插即用，那么，管理者如何才能使新鮮的“血液”更快更好地融入到現(xiàn)有的“血液循環(huán)

4、系統(tǒng)”，并共同完成最終的目標(biāo)呢？ 新成員的加入意味著原來的團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)生重組并形成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，原來的團(tuán)隊(duì)在名義上依然存在，只是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些變化，而恰恰就是這些內(nèi)部的變化導(dǎo)致各種各樣的邊緣效應(yīng)。正確區(qū)分名義團(tuán)隊(duì)和實(shí)質(zhì)團(tuán)隊(duì)才能使在你遇到相關(guān)的問題時(shí)不會(huì)摸不著頭腦。 名義上，謝娜已經(jīng)加入了項(xiàng)目小組，但實(shí)質(zhì)上，謝娜沒有得到其他組員的認(rèn)同，并沒有真正融入到小組中。從案例中我們看到，謝娜其實(shí)并不像戴力所說的那樣，但為何其他組員又對(duì)姜麗存有這樣不好的印象呢？最關(guān)鍵的原因就是組員之間沒有充分的溝通和了解，導(dǎo)致后面的種種誤會(huì)。 作為一名新組員，謝娜一開始就接手這樣一份有挑戰(zhàn)性又能發(fā)揮自己所長(zhǎng)的工作，自

5、然會(huì)表現(xiàn)出高度的積極性。 首先，由于她全心身投入工作，自然會(huì)對(duì)與其他組員建設(shè)良好的關(guān)系有所忽略，這樣，其他組員就會(huì)慢慢的疏遠(yuǎn)她。 其次，她在平時(shí)業(yè)余的時(shí)間中又沒有跟其他組員交流，工作之后也沒有加入其他組員的活動(dòng)行列，這種獨(dú)立的行事方式在別的組員的眼中很容易形成一種“高傲”的印象。 再次，謝娜在完成自己的任務(wù)之余，又樂意幫助別人，并促使別人更快的完成任務(wù)，但由于之前所指出的兩點(diǎn)原因，容易使其他組員形成一種錯(cuò)覺姜麗在炫耀自己的本事，并對(duì)別人的工作“指指點(diǎn)點(diǎn)”，分明想搶別人的飯碗。 張東應(yīng)該如何處理項(xiàng)目小組出現(xiàn)的問題呢 誤會(huì)是由于沒有充分的溝通和了解引起的，當(dāng)務(wù)之急，張東應(yīng)該單獨(dú)跟小組的組員談話，了

6、解各個(gè)組員心中的誤會(huì)程度究竟有多深，并設(shè)法糾正這些失實(shí)的印象，潤(rùn)滑謝娜與其他組員之間的摩擦。當(dāng)然，即使誤會(huì)得以化解，小組還可能殘余一些小問題，那就是謝娜那種獨(dú)立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是張東能夠合理的分配各個(gè)成員的工作角色與任務(wù)，并促進(jìn)組員在工作上必要的溝通，使他們?cè)诠ぷ魃线_(dá)到一個(gè)共識(shí)。至于工作之余的活動(dòng)，就各自各精彩行了。雖然工作之余的團(tuán)體活動(dòng)有益于提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，但勉強(qiáng)行事只會(huì)得到反效果。凝聚力的負(fù)效應(yīng) 這是家年輕的合資企業(yè)，生產(chǎn)汽車零部件，效益也不錯(cuò)。前不久，某公司老總覺得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過

7、摸底調(diào)查。 調(diào)查從了解公司概況開始。頭幾天，感覺情況還不錯(cuò)。不管是老總還是員工，都很隨和，相處融洽，好似個(gè)溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這們專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家急于想找到能證明他直覺的事實(shí)。 恰好，公司搞了個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見”活動(dòng)，獎(jiǎng)勵(lì)力度和活動(dòng)聲勢(shì)都大。但出乎專家意料的是，員工反應(yīng)冷淡。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果，公司各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力？對(duì)于第個(gè)問題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；公司存在的問題還真不少比如：庫房管理、車間作業(yè)等。 第二個(gè)問題，通過

8、廣泛接觸，得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；這不是個(gè)僵化的群體。專家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出對(duì)些制度的不滿，也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢，專家問了許多人，大都笑而不答。最終個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒想過，旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？” 專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲罰”。 專家在車間里也發(fā)現(xiàn)類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有能力的工人寧愿多休息。他若不如此，可能導(dǎo)

9、致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由引起工友不滿。 思考題（1）針對(duì)該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負(fù)效應(yīng)。 （2）如果你是這位專家，你認(rèn)為給該公司應(yīng)提出哪些建議？ （1）在本例中，大家小心翼翼維護(hù)的東西是群體規(guī)范。 群體規(guī)范就是群體未成文的、指導(dǎo)群體成員行為的非正式準(zhǔn)則。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。 群體規(guī)范通常具有以下幾個(gè)基本作用： 1維持和鞏固群體的作用 2行為導(dǎo)向與矯正作用。 3樹立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用。 （2）作為這位專家，對(duì)該公司有以下幾點(diǎn)建議： 明確確立公司價(jià)值觀

10、，并取得員工的認(rèn)可與擁護(hù)。 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中共有的成功。 協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，形成-種積極向上的氛圍。沖突案例某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。該公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷

11、售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。 思考題該公司的沖突有哪些原因是什么如何解決該公司存在的沖突參考答案： 根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。 亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖

12、突，存在于不同組織層次之間，它屬于群際沖突的縱向沖突，生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；中國(guó)的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工（長(zhǎng)時(shí)間）加班，如果沒有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。 各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，屬于群際沖突的橫向沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是職能型，各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量

13、，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)；各部門都存在著自己的績(jī)效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。 解決的辦法可以是采用現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，或通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)，充分利用信息技術(shù)來增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力，或?qū)嵤╆P(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來，如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績(jī)效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績(jī)效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績(jī)效。胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱之為人際沖突（Interpers

14、onal Conflict）。借助MBTI人格理論(邁爾斯類型指標(biāo),Myers Briggs Type Indicator,MBTI)國(guó)際最為流行的職業(yè)人格評(píng)估工具，主要用于了解受測(cè)者的處事風(fēng)格、特點(diǎn)、職業(yè)適應(yīng)性、潛質(zhì)等，從而提供合理的工作及人際決策建議。從人格特質(zhì)角度，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個(gè)位置上肯定會(huì)出現(xiàn)問題的，必要時(shí)企業(yè)可以考慮換掉胡經(jīng)理。薪酬激勵(lì)案例1 固定工資與傭金制白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若

15、拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去

16、另一家化妝用品公司了。思考題：1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋2、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。1、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 2、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二

17、，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。薪酬激勵(lì)案例2A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的

18、每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。 A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡高薪資、高效率時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼?，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，A公司重

19、新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。 高薪的效果立竿見影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦A公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢 分析：F公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉

20、獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會(huì)這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那

21、種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。 公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵(lì)方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？ 遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵(lì)手段，在一些老板的意識(shí)里，花高價(jià)錢就能打動(dòng)人才的心。因此，報(bào)上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。 美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克。赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的

22、作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎(jiǎng)金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績(jī)掛鉤，也就是說，每個(gè)員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面兩個(gè)小故事很能說明問題。 國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。經(jīng)專家分析

23、，主要是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。 挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~在運(yùn)輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚。鯰魚滑溜無鱗，常愛四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚十分緊張，不得安生，也只好跟著鯰魚一起游動(dòng)。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡而且抵達(dá)漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現(xiàn)象為鯰魚效應(yīng).由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不

24、配套、不系統(tǒng)。 解決方案 針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入高工資、高效率、高效益的良性循環(huán)。 一、薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟： 第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。 第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。 第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。 第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法?？梢哉f，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。 在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。 二、配套激勵(lì)措施 1.設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。 2.重視內(nèi)在激勵(lì)。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感