教學課件·《人力資源管理》

1、人力資源管理第一章人力資源管理導論第一節(jié) 人力資源的概述 一、人力資源的概念內(nèi)涵 1.人力資源的定義 人力資源是與自然資源或物力資源相對應(yīng)的，是指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的內(nèi)容。人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區(qū)為單位進行劃分和計量的，在微觀意義上的概念則是以部門和企事業(yè)單位為單位進行劃分和計量的。 2.人力資源與其他相關(guān)概念的關(guān)系（1）人力資源與人口資源、勞動力資源、人才資源的關(guān)系 人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源四者之間的關(guān)系依次為包含關(guān)系和數(shù)量基礎(chǔ)關(guān)系。 （2）人力資源與人力資本的關(guān)系 人力資源與人力資本是兩

2、個密切相關(guān)又內(nèi)涵不同的概念，各自有著不同的理論體系。 3.人力資源的特征（1）人力資源具有能動性（2）人力資源具有兩重性（3）人力資源具有智力性（4）人力資源具有時效性（5）人力資源具有開發(fā)持續(xù)性（6）人力資源具有再生性（7）人力資源具有社會性二、人力資源的構(gòu)成1. 人力資源數(shù)量人力資源數(shù)量是對人在量上的規(guī)定性，是指一個國家或地區(qū)擁有勞動能力的人口資源，亦即勞動力人口的數(shù)量。對于組織或企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量。對于國家而言，人力資源的數(shù)量可以從現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面來計量。 2.人力資源質(zhì)量 人力資源質(zhì)量是人力資源在質(zhì)上的規(guī)定性，具體反映在構(gòu)成人力資

3、源總量的勞動力人口的整體素質(zhì)上。 3.人力資源數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系三、人力資源在現(xiàn)代管理中的作用1.人力資源是企業(yè)最重要的資源2.人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源3.人力資源是一種戰(zhàn)略性資源第二節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源管理的基本概念 人力資源管理（Human Resource Management, HRM）就是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，從而促進組織目標實現(xiàn)的管理活動。 二、人力資源管理的目標 1.充分發(fā)揮員工的主觀能動性2.增加人力資本投入3.實現(xiàn)人的價值最大化三、人力資源管理的內(nèi)容 1.人力資源規(guī)劃2.工作分析

4、3.招聘錄用4.培訓與開發(fā)5.績效管理6.薪酬管理7.員工關(guān)系管理 四、人力資源管理的作用(1)人力資源管理有利于企業(yè)績效。 (2)人力資源管理有利于提高工作生活質(zhì)量。 (3)人力資源管理有利于提高員工的敬業(yè)度。 五、人力資源管理活動的承擔者人力資源管理絕非僅僅是人力資源管理專職人員的責任，組織中每一位管理者、每一個員工都要承擔一定的人力資源管理責任 在上述責任主體中，直線經(jīng)理起著非常重要的作用，直線管理者管理不力往往會導致人力資源管理功能的失效，例如蓋洛普的一項研究表明，很多員工辭職的原因就是因為對自己的直接主管不滿意。因此，非人力資源經(jīng)理的人力資源管理非常重要。 第三節(jié) 人力資源管理的發(fā)展

5、歷程 一、西方企業(yè)的人力資源管理演變過程1.起源：福利人事與科學管理2.演進：人事管理3.蛻變：人力資源管理4.趨向：戰(zhàn)略人力資源管理二、中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展簡況1.探索和試點階段(20世紀80年代初期到中期) 2.突破與擴展階段(20世紀80年代中期到末期)3.深化與提高階段(20世紀90年代初至今)三、21世紀人力資源管理的新特征1.管理重心轉(zhuǎn)向?qū)χR型員工的管理2.人力資源管理得全球化、信息化3.人力資源管理的服務(wù)性 4.人力資源管理的人本化5.企業(yè)文化將成為人力資源管理的核心6.人力資源管理外包7.建立學習型組織的趨勢將進步得到加強The EndThank YOU !引出問題機床

6、周圍地板的清潔工作誰來做？機床操作工服務(wù)工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文 有清掃條文，但工作時間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結(jié)論必須有崗位分析一則案例的啟示為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？管理者經(jīng)常遇到的困惑？思考第三章 組織職位分析與設(shè)計1 組織設(shè)計2 工作分析3 工作設(shè)計與工作評價4 勝任素質(zhì)模型1

7、組織設(shè)計組織機構(gòu)制訂和實施人力資源管理戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，也是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具。一、組織設(shè)計概述組織設(shè)計是進行專業(yè)分工和建立使組織的各個部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程，任務(wù)就是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。二、組織設(shè)計的原則 1.戰(zhàn)略導向原則2.專業(yè)分工和協(xié)作原則3.有效管理幅度原則4.資源約束原則5.統(tǒng)一指揮原則6.權(quán)責利對等原則7.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則8.彈性原則三、組織設(shè)計的流程1.工作劃分2.建立部門3.決定管理跨度4.確定職權(quán)關(guān)系5.通過組織運行，不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線制2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制5.矩陣制 6.子公司

8、和分公司7.其他結(jié)構(gòu)五、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素1.信息溝通2.技術(shù)特點3.經(jīng)營戰(zhàn)略 4.管理體制5.企業(yè)規(guī)模6.環(huán)境變化六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革與整合1、組織結(jié)構(gòu)診斷（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（2）組織結(jié)構(gòu)分析（3）組織決策分析（4）組織關(guān)系分析2.組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式變革。爆破式變革。計劃式變革。2 工作分析人力資源管理體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”，其中工作分析又是人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，成為企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工程的第一步。一、工作分析概述1、工作分析的含義工作分析(job analysis)，又稱為職位分析，崗位分析。是指全面了解、獲取與

9、工作相關(guān)的詳細信息的過程，是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定工作描述書和工作規(guī)范書的系統(tǒng)過程。2、工作分析相關(guān)術(shù)語要素：工作中不能再分解的最小動作單位。任務(wù)：指為達到某一特定的目的而進行的一系列相關(guān)的活動或要素。職責：指某人擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務(wù)集合。職位：（崗位），是由一個人完成的一項或多項相關(guān)職責組成的集合。工作分析相關(guān)術(shù)語職務(wù)：指主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的統(tǒng)稱。職權(quán)：是指依法賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行職責，完成工作任務(wù)。 職業(yè)：指在不同組織、不同時間從事相似活動的一系列工作的總稱。職業(yè)生涯：指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職

10、位或職業(yè)之和。職業(yè)職業(yè)運動員職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手工作內(nèi)野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責一些防守任務(wù)職位職位職位工作分析中的術(shù)語工作分析相關(guān)術(shù)語職系：指職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位集合。職組：（職群），指工作性質(zhì)相近的若干職系的集合。職級：指同一職系中職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 職等：指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件充分相似的所有職位的集合。職系、職組、職等之間的關(guān)系與區(qū)別 職等職 職組 系 職級 54321 員級助級中級副高職正高職

11、 高 等 教 育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員科學研究研究人員研究實習員助理研究員副研究員研究員醫(yī)療衛(wèi)生醫(yī)療、保健、預(yù)防醫(yī)士醫(yī)師主治醫(yī)師副主任醫(yī)師主任醫(yī)師2022/7/20醫(yī)療衛(wèi)生 護理護士護師主管護師副主任護師主任護師藥劑藥士藥師主管藥師副主任藥師主任藥師其他技士技師主管技師副主任技師主任技師企業(yè)工程技術(shù)技術(shù)員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級會計師統(tǒng)計統(tǒng)計員助理統(tǒng)計師統(tǒng)計師高級統(tǒng)計師管理經(jīng)濟員助理經(jīng)濟師經(jīng)濟師高級經(jīng)濟師農(nóng)業(yè)農(nóng)技人員農(nóng)技員助理農(nóng)藝師

12、農(nóng)藝師高級農(nóng)藝師新聞記者助理記者記者主任記者高級記者廣播電視播音三級播音員二級播音員一級播音員主任播音指導播音指導出版編輯助理編輯編輯副編審編審技術(shù)編輯技術(shù)設(shè)計員助理技術(shù)編輯技術(shù)編輯校對三級校對二級校對一級校對3、工作分析的作用工作分析是人力資源管理的平臺!人力資源規(guī)劃績效管理招聘錄用培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息為人員招聘錄用提供了明確的標準為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)為科學的績效管理提供了幫助二、工作分析的流程工作分析是一個系統(tǒng)的分析評價過程，通過工作分析的模型、工作分析的內(nèi)在關(guān)系，將工作分析分為準備階段、信息獲取、分析階

13、段、結(jié)果表達、評價與控制五個階段。1、工作分析的系統(tǒng)模型信息源雇員主管機構(gòu)圖部門職責外部專家信息收集方法問卷面談觀察工作記錄職位信息職位目的工作職責考核標準工作關(guān)系知識要求技能要求經(jīng)驗要求所用設(shè)備工作描述目標任務(wù)責任人力資源功能招聘選拔業(yè)績考核薪酬管理等工作規(guī)范技能要求體能要求知識要求能力要求2、工作分析的步驟準備階段調(diào)查階段分析階段結(jié)果表達階段評價/控制階段工作分析的范圍；工作分析的方法；啟動準備。信息收集提綱；選定方案；信息收集；信息等級確認。信息審核；信息分類；歸納總結(jié)。編制工作描述和任職者說明。結(jié)果運用；工作分析評價；工作分析控制。3 工作分析的方法定性的方法觀察法訪談法問卷調(diào)查法工作

14、日志法資料分析法工作實踐法量化的方法職位分析問卷法管理職位描述問卷職能工作分析法（FJA）1、觀察法工作分析人員通過對特定對象的觀察，把有關(guān)工作的內(nèi)容、原因、方法、程序等信息記錄并收集，然后做系統(tǒng)分析的方法。應(yīng)與面談結(jié)合使用，以獲得全面信息。優(yōu)點: 能有效收集非語言行為資料；直接觀察工作能更能深入和全面地了解職務(wù)工作信息。局限性：（1）分析人員難以控制可能影響職務(wù)活動的外部變量，造成觀察的結(jié)果不準確；（2）適用對象有局限；（3）觀察的結(jié)果難于用數(shù)量表示，不利于統(tǒng)計分析 ；（4）觀察的樣本數(shù)通常較少，耗時較長。被觀察者姓名： 日期：觀察者姓名： 觀察時間：工作類型： 工作部分：觀察內(nèi)容：1什么時

15、候開始正式工作？ 2上午工作多少小時？ 3上午休息幾次？ 4第一次休息時間從 到 ？5第二次休息時間從 到 ？6上午完成產(chǎn)品多少件？ 7平均多長時間完成一件產(chǎn)品？ 8與同事交談幾次？ 9每次交談約多長時間？ 10室內(nèi)溫度 度？11上午抽了幾支香煙？ 12上午喝了幾次水？ 13什么時候開始午休？ 14出了多少次品？ 15搬了多少次原材料？ 16工作地噪音分貝是多少？ 工作分析觀察提綱（部分）2、訪談法是由工作分析人員通過與有關(guān)人員或小組進行面對面的交談，獲取與工作有關(guān)的信息，包括個人訪談法和小組訪談法。優(yōu)點：工作者本身也是自己行為的觀察者，因此，他可以提供常常不易觀察到的情況。缺點：分析人員的主

16、觀判斷；工作者可能夸大自己所從事工作的重要性、復(fù)雜性，導致工作信息失真；訪談雙方的談話技巧對效果影響較大。訪談問題提綱你平時需要做哪些工作？主要的職責有哪些？如何去完成它們？在哪些地點工作？工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？基本的績效標準是什么？工作有哪些條件和環(huán)境？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？3、問卷調(diào)查法通過結(jié)構(gòu)化的問卷收集信息的一種方法。問卷設(shè)計質(zhì)量是成敗的關(guān)鍵。優(yōu)點：不必親臨現(xiàn)場，手續(xù)簡便，便于全面調(diào)查，得到廣泛資料，節(jié)省時間，費用低，速度快，便于資料整理。缺點：被調(diào)查者主觀態(tài)度對調(diào)查結(jié)果干擾性大，問卷設(shè)計費時、費力，費用高。調(diào)查問卷范例一

17、般工作分析問卷（部分）1）職務(wù)名稱 2）比較適合任此職的性別是 A男性 B.女性 C男女均可3）最適合任此職的年齡是 A20歲以下 B2130歲 C31 40歲D. 4150歲 E.51歲以上4）能勝任此職的文化程度是 A初中以下B高中、中專C大專D.本科E.研究生以上5）此職的工作地點在 A本地市區(qū) B本地郊區(qū) C外地市區(qū) D.外地郊區(qū) E.其他6）此職的工作主要在（指75以上時間） A在室內(nèi) B在室外 C室內(nèi)外各占一半7）任此職者的一般智力最好在 A90分以上 B7089分 C3069分 D.1029分 E.9分以上8）此職的工作信息主要來源是 A書面材料（文件、報告、書刊雜志、各種材料等

18、） B數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)、圖表、財務(wù)數(shù)據(jù)的材料） C圖片材料（設(shè)計草圖、照片J照片、地圖等） D模型裝置（模型、模式、模板等） E視覺顯示（數(shù)學顯示、信號燈、儀器等） F測量裝置（氣壓表、氣溫表等各種表具） G人員（消費者、客戶、顧客等）4、工作日志法 工作日志法是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點：使用范圍較?。恍畔⒄砹看?，歸納工作繁瑣。工作日志表示例工作日志 姓 名： 職 位： 所屬部門： 直接上級： 從事本業(yè)務(wù)工齡： 填寫期限：自 年 月 日至 年 月 日說明：1、在每天工作開始前將工

19、作日志放在手邊，按工作活動發(fā)生的順序及時填寫，切勿在一天結(jié)束后一并填寫。2、要嚴格按照表格要求進行填寫，不要遺漏任何細小的工作活動。3、請您提供真實的信息，以免損害您的利益。4、請您注意保管，防止遺失。日期工作開始時間工作結(jié)束時間序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結(jié)果時間消耗備注 指工作分析者通過直接參與某項工作，從而深入細致地體驗、了解分析工作的特點和要求。5、 工作實踐法優(yōu)點：彌補員工由于不善表達等原因而無法提供的有效工作分析信息缺點：不適合一些需要進行大量訓練和危險的工作 6、關(guān)鍵事件記錄法 是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上詳細記錄其中關(guān)鍵事件以及

20、具體分析其崗位特征、要求的方法。 關(guān)鍵事件記錄法實際操作步驟 （1）把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。（2）卡片分類，并取得一致意見。（3）對類別予以明確的概括和定義。（4）資格條件比較。從關(guān)鍵事件分類與概括中，可能得出數(shù)個任職資格條件，通過賦予不同的權(quán)重對這些任職資格條件的重要程度進行排序。7、職位分析問卷法Position analysis questionnarie (PAQ)是心理學家麥考密克利用清單方式確定工作要素的方法。194個標準化的問項，涉及6個方面：信息投入腦力過程體力過程同他人的關(guān)系工作環(huán)境其他特點7、職位分析問卷法（續(xù)）從6個維度評價：信息使用度耗費時間對工作的重要性發(fā)生的可能

21、性適用性特殊計分優(yōu)點：一個量化分數(shù)，可以對不同的工作進行比較。缺點：只對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用；可讀性差。8、管理職位描述問卷 管理職位描述問卷是專門針對管理性工作而設(shè)計的職位分析問卷。主要對九個方面的管理工作進行評定：人員管理計劃和組織決策組織發(fā)展控制代言人協(xié)調(diào)咨詢行政管理優(yōu)點 專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點 在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時顯得無能為力。9、職能工作分析法（FJA） 核心是要對每一項工作按照員工工作時對信息、人、事的處理方式進行等級劃分，并在此基礎(chǔ)上歸納出任職說明書、績效標準、培訓要求等。四、工作說明書的編寫基于組織結(jié)

22、構(gòu)圖；統(tǒng)一格式，文字易懂；一般將工作描述和任職者說明合二為一。招聘專員的職務(wù)描述職務(wù)名稱：招聘專員 所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021 工資等級：9-13直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合的人才工作要點：1、制訂和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃2、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作工作要求：認真負責、有計劃性、熱情周到工作責任：1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、提出人員招聘計劃2、執(zhí)行企業(yè)招聘計劃3、制訂、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制訂招聘工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員的材料管理7、應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別8、負責建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫

23、9、完成直屬上司交辦的所有工作任務(wù)衡量標準1、上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料的完整性工作難點：提供詳盡的工作報告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況招聘專員的任職資格職務(wù)名稱：招聘專員 所屬部門：人力資源部職務(wù)代碼：XL-HR-021 工資等級：913直接上級職務(wù)：人力資源部經(jīng)理一、知識和技能要求1、學歷要求：本科及以上2、工作經(jīng)驗：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗3、專業(yè)背景：從事人力資源招聘工作2年以上4、英文水平：達到國家四級水平5、計算機水平：熟練使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向

24、應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；準確、巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠準確、快速地將希望表達的內(nèi)容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應(yīng)聘者的心理4、處理事務(wù)能力：能夠?qū)⒍囗棽⑿械氖聞?wù)安排得井井有條三、綜合素質(zhì)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨立工作能力強，能夠獨立完成布置招聘會場、接待應(yīng)聘人員、應(yīng)聘者非智力因素評價等任務(wù)3、工作認真細心，能準確的把握同行業(yè)的招聘情況四、其他要求1、能夠隨時出差2、假期一般不超過一個月3 工作設(shè)計與工作分析一、工作設(shè)計1.工作設(shè)計的概念工作設(shè)計（Job design）又稱職務(wù)設(shè)計、崗位設(shè)計，是指根據(jù)組織需要，界定一

25、項工作所要完成的任務(wù)，任務(wù)被完成的方式以及工作內(nèi)容如何分配的過程。2.工作設(shè)計的內(nèi)容（1）工作任務(wù)方面的設(shè)計（2）工作環(huán)境的設(shè)計（3）工作職能方面的設(shè)計（4）工作關(guān)系方面（5）人員特性設(shè)計（6）工作標準與業(yè)績的設(shè)計3.工作設(shè)計的程序（1）選擇工作設(shè)計目標環(huán)節(jié)（2）確定工作設(shè)計具體目標（3）記錄現(xiàn)狀（4）分析記錄事實（5）制定改進方案（6）實施與評價新的方案4.工作設(shè)計的方法（1）機械型工作設(shè)計方法（2）生物型工作設(shè)計方法（3）知覺運動型工作設(shè)計方法（4）激勵型工作設(shè)計方法5.工作時間設(shè)計的新思路（1）縮短工作周（2）彈性工作制（3）電子辦公二、工作評價1.工作評價的含義與功能工作評價（job

26、evaluation）即評定工作的價值，在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標準，對職位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責任大小、任職資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。2.工作評價的步驟（1）組建評價工作組（2）收集相關(guān)信息（3）分析處理信息，制定評價標準（4）對各職位進行評價（5）編制工作評價報告書（6）反饋與總結(jié)3.工作評價的方法（1）排序法（2）分類法（3）評分法（4）因素比較法4 勝任素質(zhì)模型一、勝任素質(zhì)概念及內(nèi)涵勝任素質(zhì)，又稱勝任特質(zhì)、勝任能力、勝任素質(zhì)，是指組織人員具有的、與一定職位的良好績效存在顯著關(guān)聯(lián)，可以有效觀察、測評和改善的知識、技能、動機、品質(zhì)、價值觀等行為特征。 4 勝任素

27、質(zhì)模型勝任素質(zhì)的特征（1）綜合性（2）可衡量性（3）可獲取勝（4）差異性二、勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型是指在將勝任崗位工作所需要的核心勝任素質(zhì)進行提取的基礎(chǔ)上，對各種能力和素質(zhì)進行不同層次的定義以及相應(yīng)層次的行為描述，確定有關(guān)人員完成特定工作所應(yīng)具備的各種能力和品質(zhì)的級別，最后形成的一套可用于直接測量的指標的總和，其基本結(jié)構(gòu)包括勝任素質(zhì)因子及定義、評價等級及相應(yīng)的行為描述和標志。（1）冰山模型（2）洋蔥模型（3）全腦模型三、勝任素質(zhì)模型的建立流程（1）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標（2）選定目標崗位（3）明確績效標準（4）選取校標樣本組（5）收集數(shù)據(jù)資料（6）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任素質(zhì)模型（7）評估與確認

28、（8）驗證勝任素質(zhì)模型（9）修訂勝任素質(zhì)并調(diào)整勝任素質(zhì)模型2022/7/20南京理工大學泰州科技學院79手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以重新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。導入案例2022/7/2

29、0南京理工大學泰州科技學院80 近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我2個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！?人力資源經(jīng)理分辯到：“招人也是需要時間的，我又不

30、是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？” 2022/7/20南京理工大學泰州科技學院81思 考：組織隨時都能從市場上招聘到自己所需要的各種人員嗎？為什么？何種類型的人員難以找到？組織的人力資源隊伍總是穩(wěn)定的嗎？何種原因會影響組織人力資源的穩(wěn)定？當企業(yè)出現(xiàn)人手不足時，招聘是唯一解決的辦法嗎？如果人員過剩，企業(yè)將如何解決？2022/7/20南京理工大學泰州科技學院82第三章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃1 人力資源戰(zhàn)略概述2 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化 的整合3 人力資源規(guī)劃概述4 人力資源需求預(yù)測5 人力資源供給預(yù)測6 人力資源供需平衡與規(guī)劃編制2022/7/20南京理工大學泰州科技學院831 人

31、力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展歷程戰(zhàn)略（Strategy）：軍事術(shù)語，一場戰(zhàn)爭或戰(zhàn)斗背后所隱含的偉大構(gòu)想。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院84二、人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要和人力資源管理不斷發(fā)展的需要，而制定的人力資源管理的綱領(lǐng)性的長遠規(guī)劃。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院85三、人力資源戰(zhàn)略的類型（康奈爾大學）員工隊伍形成方式吸引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略（史戴斯和頓菲）企業(yè)變革程度家長式戰(zhàn)略任務(wù)式戰(zhàn)略發(fā)展式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略2022/7/20南京理工大學泰州科技學院862 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化 的整合一、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在

32、追求長遠目標時，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院87圖示：企業(yè)總體戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略財務(wù)管理戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2022/7/20南京理工大學泰州科技學院88企業(yè)戰(zhàn)略的類型基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異戰(zhàn)略市場焦點戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略發(fā)展式市場式大家庭式官僚式兼并聯(lián)合收購二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略2022/7/20南京理工大學泰州科技學院89三、人力資源戰(zhàn)

33、略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能在戰(zhàn)略制定階段為分析提供相關(guān)信息人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施2022/7/20南京理工大學泰州科技學院902022/7/20南京理工大學泰州科技學院91四、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合基本競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略2022/7/20南京理工大學泰州科技學院923 人力資源規(guī)劃概述 一、人力資源規(guī)劃（Human resource planning）是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對在未來變化中人力資源的供給與需求狀況進行預(yù)測，對現(xiàn)有人

34、力資源存量進行分析與規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益的一項企業(yè)管理活動。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院93二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容供給和需要的比較結(jié)果，也可稱作凈需求。闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。確定人力資源投資預(yù)算。1.人力資源總體規(guī)劃2022/7/20南京理工大學泰州科技學院942.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃名稱目標政策預(yù)算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標準、人員的來源范圍、人員的起點待

35、遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、HR結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標準、提升比例、未提升人員的安置職位變動引起的工資變動2022/7/20南京理工大學泰州科技學院95人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)）規(guī)劃名稱目標政策預(yù)算培訓開發(fā)計劃培訓的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓計劃安排、培訓時間和效果保證培訓開發(fā)的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資、獎金的數(shù)額員工關(guān)系計劃降低非期望離職率、減少投訴和不滿、提高工作效率員工參

36、與、加強溝通法律訴訟費退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)效率提高退休政策、解聘程序安置費、人員重置費2022/7/20南京理工大學泰州科技學院96三、HRP的目標得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源；能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖唤ㄔO(shè)一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院97四、HRP的必要性有助于獲取和引進企業(yè)的第一資源人力資源；有助于減少未來的不確定性；有助于減少人力資源流動對企業(yè)的不利影響；有利于及時調(diào)整企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)；有助于適

37、應(yīng)人力資源的剛性特征。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院98內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境現(xiàn)有HR需求分析與預(yù)測供給分析與預(yù)測HRP制定評估平衡第四節(jié) 人力資源規(guī)劃準備階段預(yù)測階段實施階段評估階段五、HRP的程序2022/7/20南京理工大學泰州科技學院994 人力資源需求預(yù)測估算人才時應(yīng)該考慮的因素：企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮現(xiàn)有人才的離職和退休管理體系的變更、技術(shù)的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃政府政策2022/7/20南京理工大學泰州科技學院100一、人力資源需求預(yù)測的含義人力資源需求預(yù)測是對企業(yè)地未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院101二

38、、人力資源需求預(yù)測的方法1、主觀判斷法這是一種最為簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。該方法主要用于進行短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院1022、德爾菲（Delphi）法也稱為“專家征詢法”或“集體預(yù)測法”；預(yù)測精度取決于預(yù)測者的個人經(jīng)驗和判斷能力；信函方式，操作簡單；“背靠背”避免從眾行為；多輪反饋，意見趨于集中。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院103Delphi法調(diào)查表預(yù)測項目：公司專業(yè)技術(shù)職位與類的合理人才數(shù)量比上次(第x次)的調(diào)查結(jié)果為：(1)職位

39、不需要設(shè)置。因為(2)1:0.5，原因：(3)1:1，原因；(4)1:1.5，原因：(5)1:3，原因：上次調(diào)查的中間值為1:1，四分位點1:0.5和1:1.5，極端值1:3，回答職位不需要的占5%您的新估計：請說明理由是：2022/7/20南京理工大學泰州科技學院1043.趨勢預(yù)測法 根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢，并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院105年度12345678人數(shù)450455465480485490510525趨勢預(yù)測法舉例人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出a=435.357 b=

40、10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。預(yù)測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院1064、回歸預(yù)測法從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)進行預(yù)測的方法。找出與人力資源需求關(guān)系密切的多種因素，并依據(jù)過去的資料確定這些因素與人力資源需求的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程，預(yù)測未來的人力資源需求。Y=a+b1X1+b2X2+bnX

41、n2022/7/20南京理工大學泰州科技學院1075人力資源供給預(yù)測一、人力資源供給預(yù)測的含義指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院108二、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測影響因素工資性因素（基本因素）非工資性因素：文化因素、勞動者因素2022/7/20南京理工大學泰州科技學院1091.技能清單反映員工工作能力特征的列表；用于對晉升人員的確定、職位調(diào)動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓及員工職業(yè)生涯規(guī)劃。2.人員替換體現(xiàn)現(xiàn)有人員狀況，以及晉升或調(diào)動的可能性，以預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院

42、110人員替代法圖 資格代碼0-立即可以晉升1-1年內(nèi)可晉升2-2年內(nèi)可晉升t-需要培訓2022/7/20南京理工大學泰州科技學院1113.馬爾可夫預(yù)測基本假定是企業(yè)內(nèi)部員工流動模式與流動比率會在未來大致重復(fù)；可以找出過去人力資源變動的規(guī)律，以此推測未來的人員狀況。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院112例題假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分步情況，如表所示，預(yù)測未來的人員分布狀況。職位ABCD人數(shù)4080100150 確定人員轉(zhuǎn)換率ABCD離職率合計A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.22022/7/20南

43、京理工大學泰州科技學院113 結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年的人員分布情況和預(yù)測人員供給初期人數(shù)ABCD離職率合計A4036 4B8085616C1001075510D150309030預(yù)測的供給446610595602022/7/20南京理工大學泰州科技學院114練習某廠有經(jīng)理（M）、車間主任（D）、班長（G）、技術(shù)工人（W）四類職位，其初始人數(shù)和人員轉(zhuǎn)移率矩陣如下，預(yù)測未來人員分布情況。初始人數(shù)職位MDGW離職10M0.80.220D0.10.70.240G0.050.80.050.1500W0.010.890.12022/7/20南京理工大學泰州科技學院115計算2022/7/2

44、0南京理工大學泰州科技學院116三、人力資源外部供給預(yù)測影響因素本地區(qū)人口總量與人力資源供給率；本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成；總體經(jīng)濟狀況；地方勞動力市場狀況；本地區(qū)同一行業(yè)勞動力供求狀況；職業(yè)市場狀況預(yù)測方法文獻法直接調(diào)查法對應(yīng)聘人員進行分析2022/7/20南京理工大學泰州科技學院1176人力資源供需平衡與規(guī)劃編制一 、人力資源供求不平衡的調(diào)整供給需求擴大經(jīng)營規(guī)模，開拓新的增長點永久性裁員或辭退員工提前退休凍結(jié)招聘縮短工作時間，工作分享富余人員培訓2022/7/20南京理工大學泰州科技學院118供給需求外部聘用提高工作效率延長工作時間調(diào)寬工作范圍業(yè)務(wù)外包2022/7/20南京理工大學泰州科技學院

45、119供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配人力資源內(nèi)部重新配置有針對性的培訓人員置換2022/7/20南京理工大學泰州科技學院120 二、供需平衡的方法比較方法速度員工受傷害的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享和工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓慢低2022/7/20南京理工大學泰州科技學院121方法速度可以撤回的程度供給小于需求加班快高臨時雇用快高外包快高培訓后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低三、人力資源規(guī)劃的編制1.編寫人員配置計劃2.配置人員需求3.編寫人員供給計劃4.制定培訓計劃5.編寫人力資源費用預(yù)算6.編寫人力資源政策調(diào)整計劃2022/7/20南

46、京理工大學泰州科技學院1222022/7/20南京理工大學泰州科技學院123案例：綠色化工公司白士笛三天前才調(diào)到人力資源部當助理，雖然他進入這家專業(yè)從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。白士笛面對桌上那一堆文件、報表，有點昏頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計劃。其實白士笛已經(jīng)把這任務(wù)仔細地看過好幾遍了。他覺得要編制好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143 人，基層與中層管理干部79 人，工程技術(shù)人員38 人，銷售員23 人。2022/7/20南京理工大學泰州科技學院

47、124其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類型的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人的離職率高達8%，而技術(shù)和管理人員的離職率只有3%。再則，按照即定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒行一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先考慮婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意地排斥婦女和下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的現(xiàn)實卻是，銷售員幾乎全是男的，只有一位女銷售員；中、基層管理

48、干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍領(lǐng)工人中約有11%是婦女和下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。 2022/7/20南京理工大學泰州科技學院125白士笛還有七天就得交計劃，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)，以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女和下崗職工政策的計劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一翻，白士笛還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這種快速增長。問題：老白在編制計劃時要考慮哪些情況和因素？他該制訂一項什么樣的招工計劃？在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些方法？ 豐田公司全面招聘體系的目的就是

49、招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段，前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。 第一階段，豐田公司委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構(gòu)，進行初步的人員甄選。應(yīng)聘人員會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程，許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構(gòu)也會根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。 第二階段是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度

50、心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員，更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過第一階段和第二階段的應(yīng)聘者有關(guān)資料轉(zhuǎn)入豐田公司。 豐田公司的全面招聘體系導入案例 第三階段，豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估。 第四階段，應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集體面試，分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好，他們以什么為榮，什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘

51、員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。 通過以上四個階段，員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第五階段的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況，和特別的情況，如酣酒、藥物濫用的問題。 最后在第六階段，新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關(guān)注和培訓。 如何通過招聘為企業(yè)獲取人才競爭的優(yōu)勢？怎樣從眾多的應(yīng)聘者中為企業(yè)選取真正需要的人才？如何以最低的成本投入獲取最大的招聘效益？這將是本章討論并解決的問題。思 考第二章 人員招聘與配置1 員工招聘概述2 人員招募3 人員甄選4 人員錄用與配置5

52、人員招聘活動的評估10萬人擠爆北京春季人才大市場招聘會 1 員工招聘概述一、招聘的含義 招聘是指企業(yè)采取一些科學的方法，尋找、吸引具備資格的個人到本企業(yè)來任職，從而選出適宜人員予以錄用的管理過程。 組織需要招聘人員的原因：成立新的組織；職位空缺；公司業(yè)務(wù)擴大；現(xiàn)有員工不稱職；現(xiàn)有員工隊伍結(jié)構(gòu)不合理。組織哪些崗位需要招人？需要招多少人？ 人力資源規(guī)劃招聘工作量的前提組織需要招什么樣的人？擬招聘崗位對任職者的素質(zhì)有哪些要求？ 工作分析招聘工作質(zhì)的前提招聘工作的前提招聘的目的確保組織的空缺職位獲得合適的任職者。招聘的宗旨以最低的投入招到最合適的人，實現(xiàn)組織最佳的人崗匹配。1 員工招聘概述1 員工招聘

53、概述二、招聘的意義 如果讓微軟最優(yōu)秀的20個人離開公司，那么微軟將會變成一家無足輕重的公司。 微軟總裁比爾蓋茨 你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。 IBM總裁華生1 員工招聘概述招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段招聘是確保較高員工素質(zhì)的基礎(chǔ)招聘可以保證員工隊伍的穩(wěn)定招聘可以為企業(yè)樹立良好的形象招聘有利于組織文化的建設(shè)招聘關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展1 員工招聘概述三、招聘的原則合法性公開公正人事相宜統(tǒng)籌性內(nèi)部優(yōu)先效率優(yōu)先四、招聘的職責分工用人部門人力資源部門1、招聘計劃的制定2、招聘崗位的工作說明書及錄用標準的提出3、應(yīng)聘者初選，確定面試人員名單1、招聘信息發(fā)

54、布2、應(yīng)聘者申請登記，資格審查3、通知參加面試的人員4、負責面試、考試工作5、錄用人員名單、人員工作安排及試用期間4、面試、考試工作的組織5、個人資料的核實，人員體檢6、正式錄用決策7、員工培訓決策8、錄用的員工績效評估與招聘評估9、人力資源規(guī)劃修訂6、適試用合同的簽訂7、試用人員報到及生活方面的安置8、正式合同的簽訂9、員工培訓服務(wù)10、錄用員工的績效評估和招聘評估11、人力資源規(guī)劃修訂用人部門產(chǎn)生人員增補需要工作分析制定招聘計劃主管部門審批發(fā)布招聘信息接待應(yīng)聘者、收集求職資料招募資格審查、初選不同意應(yīng)聘者申請同意五、招聘的程序及內(nèi)容準備資格審查、初選筆試、面試體檢、背景調(diào)查適應(yīng)性培訓試用正

55、式錄用招聘評估甄選錄用運用各種測評方法招聘流程圖評估一、招募的含義 招募是指通過各種途徑和方法尋找和吸引候選人前來組織應(yīng)征的過程。2 人員招募二、組織政策對招募的影響組織是否提供“內(nèi)部晉升機制”組織的薪酬戰(zhàn)略組織的職業(yè)安全保障政策組織對自身形象的宣傳策略2 人員招募三、招募的渠道與方法1、內(nèi)部招募的途徑與方法1）內(nèi)部招募的途徑內(nèi)部晉升崗位輪換返聘2 人員招募2）內(nèi)部招募的方法員工推薦法職位公告法檔案法2 人員招募2、外部招募的來源與方法廣告招聘職業(yè)介紹機構(gòu)校園招聘人員推薦外部招募招聘會網(wǎng)絡(luò)招聘2 人員招募內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點:可信度高；忠誠度高；適應(yīng)能力強；激勵性強；費用低。缺點:可能造成內(nèi)部

56、矛盾；容易造成“近親繁殖”“團隊思維；失去選取外部優(yōu)秀人才的機會；會出現(xiàn)漣漪現(xiàn)象。優(yōu)點：為組織注入新鮮血液；有利于組織創(chuàng)新；人際關(guān)系單純；方便快捷，培訓成本低缺點：篩選時間長，難度大；招聘成本高；新員工進入角色慢；影響內(nèi)部員工積極性；決策風險大。3、內(nèi)部招募與外部招募的對比2 人員招募一、初步篩選1、簡歷甄選法 簡歷： 是申請者職業(yè)經(jīng)歷、教育背景、成就和知識技能等的簡明扼要的書面介紹。分析簡歷結(jié)構(gòu)審查客觀內(nèi)容判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求審查邏輯性把握整體印象注意獲取有價值信息3 人員甄選2、篩選求職申請表姓名性別年齡婚否身高血型視力健康狀況職稱學歷畢業(yè)學校畢業(yè)時間專業(yè)通訊地址郵編電話原工作單

57、位原崗位主要經(jīng)歷專業(yè)技能及特長描述 應(yīng)聘職位： 年 月 日 3 人員甄選二、筆試優(yōu)點缺點試題取樣多效率高受測者壓力小成績評定客觀對于求職者的態(tài)度、品行及口頭表達能力和操作技能等不好考察3 人員甄選三、心理測評法 心理測評是使用已標準化的實驗工具如心理量表，來間接考察求職者素質(zhì)和性格等個性特點的評價方法。智力測試能力測試個性測試職業(yè)興趣測試3 人員甄選四、評價中心技術(shù)主要包括： 又稱情境模擬法，即創(chuàng)造一個模擬的管理系統(tǒng)或工作場景，將被測試者納入該系統(tǒng)，采用多種評價技術(shù)和手段，觀察和分析被測試者在模擬的工作情景下的心理和行為，以測量其管理能力和潛能的測評方法。無領(lǐng)導小組討論角色扮演法公文筐處理管理

58、游戲3 人員甄選 要求：請您先用3分鐘時間內(nèi)，將答案與理由寫在答題卡上，在此期間，請不要討論。 在主考官說“討論開始”之后進行自由討論，討論時間限制在15分鐘以內(nèi)。在討論開始時，每個人首先要用1分鐘時間闡述自己的觀點。注意：每人每次發(fā)言時間不要超過2分鐘，但對發(fā)言次數(shù)不作限制。 在討論期間，你們的任務(wù)是： 1、整個小組形成一個決議，即對問題達成一致共識 2、小組選派一名代表在討論結(jié)束后向主考官報告討論情況和結(jié)果無領(lǐng)導小組討論案例案例無領(lǐng)導小組討論案例荒島逃生 私人飛機落在荒島上，只有6人存活。這是逃生工具只有一只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒有水和食物。 請排列逃生順序。角色分配：1、孕婦：懷孕

59、八個月2、發(fā)明家：正在研究新能源（可再生、無污染）汽車3、醫(yī)學家：長年研究艾滋病的治療方案，已取得突破性進展4、宇航員：即將遠征火星，尋找適合人類居住的新星球5、生態(tài)學家：負責熱帶雨林搶救工作組6、流浪漢（3分鐘閱題時間，1分鐘自我觀點陳述，15分鐘小組討論，1分鐘總結(jié)陳詞）案例五、面試 面試是指在特定的時間和地點，由面試考官和應(yīng)聘者按照面試組織方預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談，相互觀察、相互溝通的過程。3 人員甄選1）面試的類型：結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試3 人員甄選面試前的準備階段面試的開始階段面試的實施階段面試的結(jié)束階段面試評估階段2）面試的基本程序：3 人員甄選3）面試的優(yōu)缺

60、點時間長費用較高可能存在偏見不易量化優(yōu)點缺點全面考察應(yīng)聘者加強交流彌補其他方法的不足3 人員甄選一、人員錄用1、人員錄用的主要策略（1）多重淘汰式（2）補償式（3）結(jié)合式4 人員錄用與配置2、人員錄用的程序（1）背景調(diào)查（2）體檢（3）聘用與辭謝（4）簽訂勞動合同4 人員錄用與配置二、人員配置1、人員配置的重要性（1）充分開發(fā)企業(yè)人力資源（2）有效發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功能（3）提高群體質(zhì)量4 人員錄用與配置二、人員配置2、人員配置的原理（1）要素有用原理（2）能崗匹配原理（3）互不增值原理（4）動態(tài)適應(yīng)原理（5）彈性冗余原理4 人員錄用與配置一、招聘的成本效益評估招聘成本 招聘總成本=招募費用+甄選費