管理學(xué)原理-7領(lǐng)導(dǎo)ppt課件

1、第七章 領(lǐng) 導(dǎo).思索什么是指點？如何才干做一個好的指點？.第七章構(gòu)造框圖指點質(zhì)量實際指點行為實際指點權(quán)變實際指點的含義威信及其組成要素管理者施加影響的方法指點與管理的區(qū)別指點的作用指點概述指點實際領(lǐng) 導(dǎo).了解指點質(zhì)量實際，民主造風(fēng)、民主作風(fēng)、放 任自流作風(fēng)的含義和優(yōu)缺陷了解指點者和管理者的區(qū)別和聯(lián)絡(luò)掌握指點的含義掌握指點影響力的來源、典型指點實際，包括管理方格圖實際、費特勒模型費特勒模型和應(yīng)變指點方式實際指點生命周期實際本章要求. 第一節(jié) 指點概述.什么是指點？美國前國務(wù)卿基辛格Henry Kissenger：“指點就是要讓他的人們，從他們?nèi)缃竦牡胤?，帶著他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。 哈佛商學(xué)院的

2、約翰科特(John Kotter)：指點主要處置變化的問題，指點者經(jīng)過開發(fā)未來前景而確定前進的方向，然后，他們把這種前景與其他人進展交流，并鼓勵其他人抑制妨礙到達這一目的 美國指點力專家?guī)鞚伤古c波斯納“指點力：以身作那么(Model the way) 、共啟愿景(Inspire a shared vision) 、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀(Challenge the process) 、使眾人行(Enable others to act) 、鼓勵人心(Encourage the heart) 美國前總統(tǒng)艾森豪威爾：指點力必需建立在指點影響下屬的根底之上李瑞環(huán)：“領(lǐng)，帶著，走在前面，干在前面，身先士卒。“導(dǎo)，引

3、導(dǎo)，教導(dǎo)。.一、指點的含義P2421、指點的概念 所謂指點就是指帶著和指點群眾實現(xiàn)共同確定的目的的各種活動的總和過程指點者.2、指點的要素指點者必需求有部下或跟隨者指點者擁有影響部下或跟隨者的才干或力量指點的影響力職權(quán)與威信指點的目的是經(jīng)過影響部下來到達群體或組織的目的 指點的本質(zhì)是人際影響，即改動其他群體成員的態(tài)度或行為。.指點施加作用的方式手 段 含 義 具 體 形 式 特 點 作 用 指揮 是指領(lǐng)導(dǎo)者憑借權(quán)威，直接命令或指導(dǎo)下屬行事的行為部署、命令、指示、要求、指導(dǎo)、幫助強制性、直接性、時效性是領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng)常使用的領(lǐng)導(dǎo)手段激勵 是指領(lǐng)導(dǎo)者通過作用于下屬心理來激發(fā)其動機、推動其行為的過程能夠

4、滿足人的需要，特別是心理需要的種種手段自覺自愿性、間接性和作用持久性 是領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)動下屬積極性，增強群體凝聚力的基本途徑溝通 是指領(lǐng)導(dǎo)者為有效推進工作而交換信息，交流情感，協(xié)調(diào)關(guān)系的過程信息的傳輸、交換與反饋，人際交往與關(guān)系融通，說服與促進態(tài)度（行為）的改變等是領(lǐng)導(dǎo)者保證管理系統(tǒng)有效運行，提高整體效應(yīng)的經(jīng)常性職能.【思索】指點者就是管理者嗎？一個人能夠既是管理者，也是指點者，也能夠兩者是相分別的；在理想情況下，一切的管理者都應(yīng)該是指點者，但并不等于說一切的指點者都處于管理崗位上。 本章的指點者指的是那些可以影響他人并擁有管理權(quán)益的人.二、威信及其組成要素P245一威信的含義 是指由管理者的才干、

5、知識、品德、作風(fēng)等個人要素所產(chǎn)生的影響力 留意： 這種影響力是與特定的個人相聯(lián)絡(luò)的，與其在組織中的職位沒有必然的聯(lián)絡(luò).二威信的構(gòu)成1.專長方面的威信 由于指點者具有各種專門的知識和特殊的技藝或?qū)W問淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在任務(wù)中顯示出的在其專長方面的一言九鼎的影響力。2.質(zhì)量方面的威信 由于指點者優(yōu)良的指點作風(fēng)、思想程度、品德涵養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。.三影響威信的要素1.品格 主要包括指點者的品德、品行、人格等。優(yōu)良的品格會給指點帶來極大的影響力2.才干 才干經(jīng)過實際來表達，指點者的才干主要反映在其以往的任務(wù)業(yè)績上。所以，組織中的某一成員假設(shè)具有較強的業(yè)務(wù)才干

6、，或者曾經(jīng)獲得過輝煌的成就，那么其走上管理崗位后往往具有較大的號召力。.3.知識 一個人的才干是和知識聯(lián)絡(luò)在一同的。知識程度的高低主要表現(xiàn)為對本身和客觀世界的認識程度4.感情 人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感，相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大.三、管理者施加影響的方法P2461.經(jīng)過合法的懇求方式 對下屬任務(wù)范圍內(nèi)的事情，采用合法的懇求比命令或強迫效果要好給予了員工尊重2.經(jīng)過獎勵等輔助方式 不屬于下屬任務(wù)范圍內(nèi)的事情3.經(jīng)過懲罰性方式 對下屬任務(wù)范圍內(nèi)的事情。但效果不是很好，并會隨著懲罰次數(shù)的增多而減弱.4.經(jīng)過恰當(dāng)?shù)年U明方式 下屬不情愿或不太情愿接受管理者要他做的任務(wù)時候

7、5.經(jīng)過本人的個性方式 運用本人品格或?qū)ｉL方面的影響力6.經(jīng)過鼓勵號召的方式 理想和品德價值觀念，最好能結(jié)合本身的模范行為來鼓勵和號召7.經(jīng)過對信息情報進展控制的方式 這種方式有很大的危險性，一旦下屬發(fā)現(xiàn)上當(dāng)，就會對管理者失去根本的信任.四、指點的作用指點者的職責(zé)指點作用指點迷津、指點任務(wù)方法協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾鼓勵作用排憂解難、鼓舞斗志 指點任務(wù)的著重點是調(diào)發(fā)動工的積極性和把握好大方向.第二節(jié) 指點實際 .【思索】在他心目中有效的指點是怎樣的?.主要內(nèi)容指點質(zhì)量實際指點行為實際指點權(quán)變實際.一、 指點質(zhì)量實際P2471、指點質(zhì)量實際Trait theory的根本觀念 指點的有效性取決于

8、指點者的個人質(zhì)量特征.2、指點質(zhì)量實際的分類對指點特性來源所做的不同解釋1傳統(tǒng)指點質(zhì)量實際 指點者所具有的質(zhì)量是天生的，是由遺傳要素決議的2現(xiàn)代指點質(zhì)量實際 指點者的質(zhì)量和特性是在實際中構(gòu)成的，是可以經(jīng)過后天的教育訓(xùn)練培育的.3、與指點高度相關(guān)的特質(zhì)進取心指點愿望老實與耿直自信智慧任務(wù)相關(guān)知識前往.4、指點質(zhì)量實際的缺陷它忽視了被指點者的位置和影響作用現(xiàn)實上指點者的特征是變化的特征的重要性與結(jié)果相當(dāng)不一致 自20世紀40年代開場人們開場放棄從個體所具備的特質(zhì)方面研討指點的有效性.二、指點行為實際P248一指點行為實際的根本觀念 指點的有效性取決于指點行為和風(fēng)格 行為實際主要研討指點者應(yīng)該做什么

9、和怎樣做才干使任務(wù)更有效。集中在兩個方面：一是指點者關(guān)注的重點是什么，是任務(wù)的義務(wù)績效，還是群體維系？二是指點者的決策方式，即下屬的參與程度。.二主要的指點行為實際1、勒溫實際2、指點方式的延續(xù)一致體實際3、四分圖實際4、管理方格圖實際.1、勒溫實際P248 從指點者如何運用職權(quán)的角度，將指點方式分為三種根本的類型：民主造風(fēng)專權(quán)型指點民主作風(fēng)民主型指點放任自流作風(fēng)放任型指點.1專權(quán)型指點Authoritarian 是指以力服人，將權(quán)益定位于指點者個人，靠權(quán)益和強迫命令實施指點.2民主型指點(Democratic) 將權(quán)益定位于群體，靠以理服人、以身作那么實施指點.3放任型指點(Laissez-

10、faine) 將權(quán)益定位于組織中的每一個成員，采取放任自流的指點方式，實行的是無政府管理.【思索2】 在下面幾種情況下，應(yīng)分別運用什么樣的指點方 式才最為有效？ 1、大樓著火，決策最正確滅火方式2、目的管理中確定下屬目的3、熱情又有充分才干的科研人員的管理【思索1】他以為這三種指點方式哪一種更好？.2、 指點方式的延續(xù)一致體實際美國學(xué)者坦南鮑姆和施米特以為，指點方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡類型這些指點方式是隨著指點者授予下屬自主權(quán)的程度而變化的.指點方式的延續(xù)一致體實際以上級為中心的指點方式以下屬為中心的指點方式 經(jīng)理權(quán)益的運用(主管人員自在區(qū)) 下屬的自在領(lǐng)域(非主管人

11、員自在區(qū))經(jīng)理作出決策由下屬執(zhí)行經(jīng)理作出并向下屬銷售決策經(jīng)理提出方案并允許下屬提出問題經(jīng)理提出決策想象交下屬討論修正經(jīng)理提出問題征求意見后作出決策經(jīng)理規(guī)定界限由團體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使決策權(quán). 坦南鮑姆和施米特以為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的規(guī)范，勝利的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在詳細情況下采取恰當(dāng)行動的人.3、四分圖實際P249以任務(wù)為重定規(guī)緯度initiating structure 指點者注重規(guī)定他與任務(wù)群體的關(guān)系，建立明確的組織方式、意見交流渠道和任務(wù)程序。包括設(shè)計組織構(gòu)造，明確職責(zé)、權(quán)益、相互關(guān)系和溝通方法，確定任務(wù)目的和要求，制定任務(wù)程序、任務(wù)方

12、法和制度。 以人為重關(guān)懷緯度consideration 注重建立指點者與被指點者之間的友誼、尊重和信任的關(guān)系。包括尊重下屬的意見，給下屬以較多的任務(wù)自主權(quán)，體察他們的思想感情，留意滿足下屬的需求，平易近人，平等待人，關(guān)懷群眾，作風(fēng)民主。.指點行為四分圖高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)以任務(wù)為重以人為重高績效高稱心度.補充：密歇根大學(xué)的研討員工導(dǎo)向：注重人際關(guān)系，總會思索下屬的需求，并成認人與人之間的不同消費導(dǎo)向：傾向于強調(diào)任務(wù)的技術(shù)或義務(wù)事項，主要關(guān)懷的是群體義務(wù)的完成情況，并把群體成員視為到達目的的工具高群體消費率與高任務(wù)稱心度正相關(guān).4、管理方格圖實際Managerial

13、grid 1.99.95.51.19.1前進對消費的關(guān)懷低高對人員的關(guān)懷低高.鄉(xiāng)村俱樂部式1.9指點者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)懷義務(wù)和效率。前往.貧乏式1.1對消費和員工都較少關(guān)懷，指點者付出最少的努力完成任務(wù)；前往.中庸之道型或中間式5.5折中的在關(guān)懷人和關(guān)懷消費兩者之間獲得平衡(都過得去但又不突出)，維持足夠的義務(wù)效率和令人稱心的士氣；前往.義務(wù)式血汗工廠型 9.1只注重擔(dān)務(wù)效果而不注重下屬的開展以及士氣；前往.團隊式協(xié)作型 9.9指點者經(jīng)過協(xié)調(diào)和綜合任務(wù)相關(guān)的活動而提高義務(wù)的效率與士氣。布萊克和莫頓以為“團隊式最正確. 對管理方格圖實際的評價前往.案例分析看球賽引起的風(fēng)波 .東風(fēng)機械廠

14、發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠獨一進展倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球競賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，他調(diào)查了沒有，我們并沒有影響消費義務(wù)，而且主任沒等幾個青年把話說完，嚴峻地警告說：“我不論他們有什么理由，假設(shè)下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。誰知，就在宣布“禁令的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班

15、的班長是怎樣回事，班長無可奈何地從任務(wù)袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了。說著，班長瞅了瞅了大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只需靈敏一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐嵩绺赏炅?，您也不車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，他看看我，我看看他，都在議論著這回該有好戲看了。.討論1、根據(jù)管理方格圖實際來分

16、析車間主任的管理風(fēng)格2、他覺得應(yīng)該如何處置這件事情？.三對指點行為實際的評價一切的指點行為實際的研討都面臨一個共同的問題：無法找到一種普遍適用的最正確的指點行為方式?，F(xiàn)實上，不同的環(huán)境導(dǎo)致了不同的結(jié)果，因此，很難作出概括性的陳說指點行為實際欠缺的是對影響勝利與失敗的情境要素的思索.三、指點權(quán)變實際P251一根本觀念 權(quán)變實際以為不存在一種“普適的最正確指點方式，指點任務(wù)劇烈的遭到所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，指點和指點者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即 S= f L，F(xiàn)，E 詳細的說，指點方式是指點者特征、跟隨者特征和環(huán)境的函數(shù).S= f L，F(xiàn)，ES：指點方式L：指點者 主要指指點者的個人質(zhì)量、價

17、值觀和任務(wù)閱歷F：被指點者 主要指跟隨者的個人質(zhì)量、任務(wù)才干、價值觀等E：環(huán)境 主要指任務(wù)特性、組織特征、社會情況、文化影響、心思要素等.費特勒模型應(yīng)變指點方式實際二權(quán)變實際.1、費特勒模型P251費特勒以為任何指點方式均能夠是有效的，其有效性完全取決于其能否與所處環(huán)境相順應(yīng)他提出了：三種環(huán)境要素兩種指點方式八種情境類型.1三種環(huán)境要素指點者與下屬之間的相互關(guān)系指點者得到被指點者擁護和支持的程度職位權(quán)益組織賦予指點者正式位置所擁有的權(quán)益義務(wù)構(gòu)造下屬所從事的任務(wù)或義務(wù)的明確性.最不愿與之共事的同事Least Preffered Co-worker questionnaire ,LPC分級表想一想

18、跟他一同共事最難把任務(wù)干好的那個人吧。他可以是如今跟他一同任務(wù)的人，也可以是過去認識的人。他未必一定是他不喜歡的人，可卻是跟他一塊最難把事辦好的人。請他描畫一下對他來說，他是什么樣子的。請利用以下16對意義截然相反的描畫詞來描畫他。每對描畫詞間分為八個等級，除由這對描畫詞所代表的兩種極端情況外，還有一些中間形狀。請圈出最能代表他要描畫的那個人真實情況的等級數(shù)。要是他的小計分是64分，他就可以算是一位把處好與人的關(guān)系放在首位的指點人，小計分是57分，他就是一位首先注重完成義務(wù)的指點人。.令人愉快的8765令人不快的4321友好的8765不友好的4321不隨和的1234隨和的5678樂于助人的87

19、65使人泄氣的4321冷淡的1234熱情的5678緊張的1234輕松的5678疏遠的1234密切的5678冷若冰霜的1234溫暖人心的5678易合作的8765不好合作的4321支持的8765敵意的4321討厭的1234有趣的5678愛爭執(zhí)的1234和諧的5678自信的8765優(yōu)柔寡斷的4321效率高的8765效率低的4321低沉陰郁的1234興高采烈的5678開誠布公的8765懷有戒心的4321.2兩種指點方式任務(wù)義務(wù)型指點低LPC型對同事的評價大多運用敵意的詞語比較注重任務(wù)義務(wù)的完成人際關(guān)系型指點高LPC型對同事的評價大多運用好心的詞語比較注重人際關(guān)系.3八種指點情境P294好差明確 不明確

20、不明確明確 強 弱強 弱強 弱強 弱 有利低LPC型適中不利義務(wù)導(dǎo)向型低LPC上下級關(guān)系義務(wù)構(gòu)造職位權(quán)益情景類型指點所處環(huán)境有效指點方式 關(guān)系導(dǎo)向型 (高LPC)低LPC型高LPC型.案例分析: 新來的財務(wù)處長 市針織總公司財務(wù)處長劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財務(wù)處長李剛繼任。財務(wù)處在公司內(nèi)部具有舉足輕重的位置。原處長劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬相互協(xié)作，在沒有嚴厲監(jiān)視下做好各自的任務(wù)。不斷以來，財務(wù)處的任務(wù)頗有效率。李剛正值年富力強，既有學(xué)歷，又有任務(wù)閱歷，被以為是接替前任的適宜人選。李剛本人也滿心希望指點好財務(wù)一班人。就職兩個多月來，李剛覺得財務(wù)處的任務(wù)

21、下降了，不順心的事接二連三。一次，李剛急著要用最新的本錢資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛以為這是故意的。又有一次，由于一位老職員誤報情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報告中出現(xiàn)過失。為此，李剛很惱火，當(dāng)著其他同事的面批判了這位老職員。那天剛上班，處里一位年輕的女職員來請事假，說是要去火車站接人。李剛不準假，結(jié)果引發(fā)了一場猛烈的爭吵。如此等等，令李剛深感苦惱。.看完以上案例，請分析：李剛與其前任劉仁的指點方式有什么不同？(用密歇根大學(xué)的研討來分析)試用費特勒模型分析本案例：李剛為什么無法指點該財務(wù)處？假設(shè)他是李剛的上級，他有什么方法處理這個問題？.應(yīng)如何指點？他的部門因預(yù)算的限制，有必要進展整編。他

22、請了他部門中的一位閱歷豐富的人擔(dān)任這項任務(wù)。她在他部門的每個領(lǐng)域都任務(wù)過，并不斷盼望著能提供協(xié)助。他感到她有才干履行這一使命，可她卻似乎對這項義務(wù)的重要性反響淡然。此時，他該當(dāng)怎樣辦？本人擔(dān)負起整編的擔(dān)子，但積極聽取她的建議將這項義務(wù)授予給她，讓她本人決議如何完成義務(wù)同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的才干和閱歷大膽地接受這項義務(wù)本人擔(dān)起整編的擔(dān)子，并明確指示她要做什么和嚴密地監(jiān)視她的任務(wù).思索針對不同下屬，如何實施指點？保羅赫塞Paul Hersey博士在20世紀60年代率先提出了“情境指點方式實際 肯尼思布蘭查德提出了晉級版的情境指點，令這一管理方式更適宜現(xiàn)代企業(yè)的運用 .2、應(yīng)變指點方式實際

23、指點生命周期實際也叫赫塞布蘭查德的情境指點實際注重下屬的權(quán)變實際該實際以為根據(jù)下屬的成熟度程度選擇正確的指點風(fēng)格會獲得指點的勝利該實際提出了四種成熟程度四種指點風(fēng)格.根本假設(shè)與邏輯構(gòu)造 指點的效能取決于下屬或雇員接納指點者的程度。無論指點者的指點風(fēng)格如何、指點行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決議的。 指點者所處的情境是隨著下屬的任務(wù)才干和志愿程度而變化的。下屬的技藝、才干與志愿程度是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不情愿任務(wù)，往往是由于他們?nèi)狈Ρ匾募妓嚭筒鸥桑蛉狈ψ宰孕判暮推桨哺小?指點者應(yīng)對下屬的特征給予更多的關(guān)注和注重，根據(jù)下屬的詳細特征確定適宜的指點風(fēng)格。成熟度.1四種成熟程度P253

24、 成熟度是指人們對本人的行為承當(dāng)責(zé)任的才干和愿望的大小。包括兩個要素：義務(wù)成熟度或任務(wù)成熟度 義務(wù)成熟度是相對于一個人的知識和技藝而言的，假設(shè)一個人具有無需他人的指點就能完成其任務(wù)的知識、才干和閱歷，那么他的義務(wù)成熟度就是高的心思成熟度 心思成熟度與做事的愿望和動機有關(guān)，假設(shè)一個人能自覺去做，而無需外部的鼓勵，就以為他有較高的心思成熟度；反之那么低. 根據(jù)下屬成熟程度的不同，將下屬分為四種類型不成熟(M1) 義務(wù)成熟度和心思成熟度都低稍成熟(M2) 義務(wù)成熟度低，心思成熟度高較成熟(M3) 義務(wù)成熟度高，心思成熟度低成熟(M4) 義務(wù)成熟度和心思成熟度都高.2四種指點方式命令式高任務(wù)低關(guān)系：指

25、點者決策，強調(diào)指揮和控制，不注重人際關(guān)系和鼓勵壓服式高任務(wù)高關(guān)系：指點者既給下屬以一定的指點，又留意維護和鼓勵下屬的積極性參與式低任務(wù)高關(guān)系：指點者與下屬共同參與決策，指點者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通授權(quán)式低任務(wù)低關(guān)系：指點者幾乎不加指點，由下屬獨立自主地開展任務(wù)、完成義務(wù).3應(yīng)變指點方式實際P254S3 S2 高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)義務(wù)行為較成熟成熟不成熟成熟度M4M3M2M1高低關(guān)系行為高授權(quán)參與壓服命令 S1S4稍成熟.【思索】在以下情形下，指點者應(yīng)該采取怎樣的指點方式？.應(yīng)如何指點？1他所指點的跨部門義務(wù)小組正在努力于完成一項全廠范圍的調(diào)研報告。義務(wù)小

26、組中有一個成員出席過去的五次會議不斷都遲到，他對此既不負疚也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的本錢數(shù)據(jù)。如今他必需在3天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到義務(wù)小組。此時，他該當(dāng)怎樣辦？明確通知他他希望他做什么，并嚴密監(jiān)視他完成這份任務(wù)同他討論他為什么不斷遲到，并對他完成該義務(wù)的努力予以支持強調(diào)何時該交來這些本錢數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持認定他會預(yù)備好這些本錢數(shù)據(jù)并交到義務(wù)小組.應(yīng)如何指點？2他的部門因預(yù)算的限制，有必要進展整編。他請了他部門中的一位閱歷豐富的人擔(dān)任這項任務(wù)。她在他部門的每個領(lǐng)域都任務(wù)過，并不斷盼望著能提供協(xié)助。他感到她有才干履行這一使命，可她卻似乎對這項義務(wù)的重要性反響淡然。此時，他該當(dāng)怎樣辦？本人擔(dān)負起整編的擔(dān)子，但積極聽取她的建議將這項義務(wù)授予給她，讓她本人決議如何完成義務(wù)同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的才干和閱歷大膽地接受這項義務(wù)本人擔(dān)起整編的擔(dān)子，并明確指示她要做什么和嚴密地監(jiān)視她的任務(wù).應(yīng)如何指點？3他的員工要他思索對他們的任務(wù)進度做一調(diào)整。過去他不斷鼓勵和支持他們提建議。這次，他的員工已清楚地認識到需求作一更改，并且曾經(jīng)預(yù)備好另一進度方案，建議他試行。他的成員都非常能干