供應(yīng)鏈管理要素與運行機制課件

1、第2章 供應(yīng)鏈管理要素與運行機制2.1 傳統(tǒng)企業(yè)運作模式及存在的問題 2.2 供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架 2.3 供應(yīng)鏈系統(tǒng)特征與分類2.4 集成化的供應(yīng)鏈管理 2.5 供應(yīng)鏈管理的運營機制2.1 傳統(tǒng)企業(yè)運作管理模式存在的問題傳統(tǒng)企業(yè)管理與運作模式已不能很好地適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，下面對起存在的主要問題進一步的分析：企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響 ；（只關(guān)注本企業(yè)的生產(chǎn)過程，較少或沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響。）供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”；（各自為政，相互脫節(jié)）部門主義障礙 ；（部門目標最大化，孤立評價部門業(yè)績，各職能部門片面追求部門利益，物流、信息流

2、扭曲變形。）信息共享性差 ；（企業(yè)間信息共享推進緩慢，信息處理不準確，不及時，數(shù)據(jù)無法繼承共享使用。）庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求 ；（庫存管理靜態(tài)的，單級的，庫存控制決策沒有與上下游作用聯(lián)系，沒有利用供應(yīng)鏈資源共同控制庫存。）2沒有市場相應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評價標準與激勵機制；系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商、零售商之間沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個企業(yè)都各行其是，只顧著安排自己的活動，影響了整體最優(yōu)；沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)，整個供應(yīng)鏈風險較大。供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏建立戰(zhàn)略伙伴的意識；（注重短期效益，導(dǎo)致供應(yīng)商價格競爭，失去供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場形式?jīng)Q定對經(jīng)銷商

3、態(tài)度，得不到相應(yīng)的信任與配合）。3由傳統(tǒng)縱向一體化管理模式轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變需要時間周期；優(yōu)秀的企業(yè)精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并攜手其他優(yōu)秀企業(yè)，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由這些企業(yè)完成；行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)保持領(lǐng)先地位優(yōu)勢和重要性的同時，競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立；供應(yīng)鏈管理強調(diào)快速響應(yīng)市場需求、戰(zhàn)略管理、柔性化，低風險、成本-效益目標；惠普、IBM、戴爾、沃爾瑪競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立成功案例：【案例】肯德基供應(yīng)鏈管理內(nèi)部大家可能不知道百勝集團，但平時耳熟能詳?shù)目系禄?、必勝客、小肥羊這些品牌都是他們家的哦，那你就可以知道百勝的來頭可不小。這樣一家在國內(nèi)開了7000家餐

4、廳的餐飲巨擘，背后一定有一個強大的供應(yīng)鏈支持，才能保證每天大家在餐廳吃到這些美味的食品。那么問題來了，肯德基、必勝客們每天是怎么把食材買回來的呢?2.2 供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架供應(yīng)鏈管理應(yīng)涉及六大領(lǐng)域：需求管理（demand management）、計劃（planning）、訂單交付（fulfillment）、物流管理（logistics management）、采購供應(yīng)（sourcing）、逆向物流（reverse logistics）。逆向物流采購供應(yīng)物流管理訂單交付供應(yīng)鏈管理涉及領(lǐng)域需求管理計劃集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃供應(yīng)生產(chǎn)訂單交付需求管理回流基于Internet/

5、Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)各種技術(shù)支持供應(yīng)鏈全程物流管理由圖2-1可見：供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其是以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，圍繞需求管理、采購供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流支持、訂單交付來實施的，其目標在于提高客戶服務(wù)水平和降低總的額交易成本，并尋求兩個目標之間的平衡。圖2-1 供應(yīng)鏈管理涉及的領(lǐng)域以需求管理（demand management）、計劃（planning）、訂單交付（fulfillment）、物流管理（logistics management）、采購供應(yīng)（sourcing）、逆向物流（reverse logistics）六個領(lǐng)域為基礎(chǔ)，可以

6、將供應(yīng)鏈管理細分為：基本職能領(lǐng)域和輔助職能領(lǐng)域?；韭毮茴I(lǐng)域主要包括：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、制造、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理、市場營銷等輔助職能領(lǐng)域主要包括：客戶服務(wù)、設(shè)計工程、會計核算、人力資源等28由此供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容包括：物料實體供應(yīng)鏈中的流動企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的運輸、倉儲和實物分銷戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和需求計劃管理 供應(yīng)鏈的設(shè)計（節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和布局）與優(yōu)化 企業(yè)內(nèi)部各工序與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求同步管理基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、集成化生產(chǎn)計劃、跟蹤和控制基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運輸、庫存、包裝等）管

7、理企業(yè)間資金流管理（融資、匯率、資金使用成本等問題）供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息交互管理供應(yīng)鏈管理注重總成本（從原材料到最終成產(chǎn)品的費用綜合，total owned cost)與客戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各項職能活動有機的結(jié)合在一起，從而最大限度的發(fā)揮出供應(yīng)鏈的整體力量，達到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。美國俄亥俄州立大學(xué)蘭伯特教授及其研究小組提出供應(yīng)鏈管理的三個基本組成部分：供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈管理要素供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：主要包括工廠選址與優(yōu)化，物流中心選址與優(yōu)化，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程：主要包括客戶關(guān)系管理CRM，客戶服務(wù)管理，需求管理，訂單配送管理，制造

8、流程管理，供應(yīng)商關(guān)系管理SRM，產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化，回收物流管理。供應(yīng)鏈管理要素：主要包括運作計劃與控制，工作結(jié)構(gòu)設(shè)計（指企業(yè)如何完成工作任務(wù)），組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)（基于供應(yīng)鏈的采購，制造、配送的整體流程結(jié)構(gòu)），信息流及其平臺結(jié)構(gòu)，權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈的風險分擔和利益共享，文化與態(tài)度。圖2-2-1供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費者/最終用戶圖2-2-2 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程33歸結(jié)為: 對物流網(wǎng)絡(luò)、信息流集成、業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)鏈關(guān)系

9、的管理。正向供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計合作伙伴選擇合作關(guān)系管理回收與拆卸采購與供應(yīng)運輸與配送分銷與需求生產(chǎn)作業(yè)倉儲與庫存零件再造材料再生供應(yīng)鏈集成化組織與績效評價基于Internet的全球信息網(wǎng)絡(luò)集成與共享信息網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)資源計劃 計劃與控制系統(tǒng)集成的同步性計劃與控制 生產(chǎn)管理 倉儲管理 運輸與配送 包裝方式 庫存管理 裝卸搬運 341.物流網(wǎng)絡(luò)職能管理創(chuàng)造客戶價值，并降低物流成本，以提升企業(yè)價值；協(xié)調(diào)物流與制造作業(yè)，實現(xiàn)同步化運作；提供個性化客戶服務(wù)，提升客戶服務(wù)滿意度；提供各結(jié)點企業(yè)的物流信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾。2.物流信息流的管理收集信息，整合運輸系統(tǒng)、定單系統(tǒng)和生產(chǎn)制造

10、系統(tǒng)以進行全面物流管理；關(guān)注定單變化情況，根據(jù)定單的變化修正生產(chǎn)、物流及倉儲計劃。3.供應(yīng)鏈管理流程管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費者/最終用戶三個基本組成部分：供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理元素2022/7/204.供應(yīng)鏈關(guān)系的管理客戶關(guān)系管理（CRM）改善與顧客的關(guān)系 最大目標就是樹立客戶對企業(yè)的忠誠度，其次是降低企業(yè)的成本，實現(xiàn)客戶與企業(yè)的互動。供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）致力于改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系 實現(xiàn)有效的供應(yīng)商管理，必須

11、建立起共贏的合作伙伴關(guān)系 ，雙方通過長期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度 2.2.2 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的十大主要問題需求與供應(yīng)鏈計劃管理供應(yīng)鏈庫存管理供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理物流管理供應(yīng)鏈資金流管理供應(yīng)鏈信息流管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈風險管理圖23 供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域主要關(guān)鍵要素結(jié)構(gòu)391、需求與供應(yīng)鏈計劃供應(yīng)鏈計劃在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中處于中心位置，是連接所有相關(guān)的供應(yīng)鏈企業(yè)制造系統(tǒng)與外部市場的樞紐，是供應(yīng)鏈管理中最重要的關(guān)鍵要素之一。供應(yīng)鏈計劃的制定，由核心企業(yè)主導(dǎo)。主要功能：1.了解和掌握市場需求，采用先進需求管

12、理和預(yù)測技術(shù)，將互聯(lián)網(wǎng)時代的碎片化需求整合，準確掌握客戶需求信息和客戶動態(tài)2.定義供應(yīng)鏈活動范圍3.規(guī)劃供應(yīng)鏈客戶訂單承諾能力 （ATP）、多供應(yīng)商物流計劃、分銷需求計劃、集中與分散交貨計劃、訂單交付周期壓縮計劃4.制定主生產(chǎn)計劃，包括需求預(yù)測和需求管理、主生產(chǎn)計劃編制、制造支持、減少庫存資金占用、供應(yīng)鏈需求反查功能、物流資源匹配支持等40412、供應(yīng)鏈信息流 信息流是供應(yīng)鏈上各種計劃、訂單、報表、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)過程、交付過程等指令和其他關(guān)鍵要素相互之間傳遞的數(shù)據(jù)流，包含了整個供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運輸、績效評價與激勵、風險防范、合作關(guān)系、設(shè)施和顧客的信息和對信息的分析。 信息流直接影響物流、資金

13、流、商流及其他關(guān)鍵要素的運行質(zhì)量，因此加強對信息流的有效管理，對企業(yè)的響應(yīng)速度和資源運用效率至關(guān)重要。供應(yīng)鏈信息與其他關(guān)鍵要素的關(guān)系結(jié)構(gòu)42客戶服務(wù)管理風險防范機制績效評價與激勵機制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合作關(guān)系管理設(shè)施選址決策運輸管理庫存管理供應(yīng)鏈計劃433、客戶服務(wù)管理 為了提高“客戶滿意度”，企業(yè)必須將潛在客戶和現(xiàn)有客戶作為管理的中心，將企業(yè)的供應(yīng)鏈運營圍繞著客戶進行，因此，企業(yè)必須完全掌握客戶信息，把握客戶動態(tài)，快速響應(yīng)個性化需求，提供便捷的購買渠道、良好的售后服務(wù)與客戶關(guān)懷等，始終提供優(yōu)質(zhì)可靠的服務(wù)。444、庫存管理 庫存的功能，是通過維持一定量的庫存來克服由于市場需求變化和供應(yīng)的不確定性風險

14、對供應(yīng)鏈帶來的不利影響，如下圖3所示。 企業(yè)為了提高客戶訂單準時交付率，常常要維持足夠的庫存量，這樣即使供應(yīng)鏈上的企業(yè)出現(xiàn)問題，也不至于影響整個供應(yīng)鏈的服務(wù)水平，然而，增加庫存水平必然導(dǎo)致成本上升，也會削弱供應(yīng)鏈的競爭力。 如何控制好供應(yīng)鏈中的庫存水平，是供應(yīng)鏈管理要解決的重要問題。45各類風險事件等計劃供應(yīng)商采購生產(chǎn)交付顧客信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流原材料庫存成品庫存圖3 庫存在供應(yīng)鏈管理中的角色定位465、運輸管理 運輸管理的功能，是通過供應(yīng)鏈物理鏈路物流網(wǎng)絡(luò)，借助于運輸工具把產(chǎn)品/物料快遞、高校送到客戶手中，如圖4所示，一旦物理鏈路中斷，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)就會癱瘓

15、，因此運輸管理對供應(yīng)鏈十分重要。47供應(yīng)商分銷商制造商顧客運輸鏈路運輸鏈路運輸鏈路圖4 運輸在供應(yīng)鏈管理中的作用486、設(shè)施選址決策設(shè)施，指生產(chǎn)和運作過程得以進行的硬件手段，通常是由工廠、車間、設(shè)備、倉庫、配送中心等物質(zhì)實體所構(gòu)成。設(shè)施選址是指如何運用科學(xué)的方法確定設(shè)施的數(shù)量、地理位置、規(guī)模，并分配各設(shè)施所服務(wù)的市場范圍，使之與供應(yīng)鏈的整體經(jīng)營運作系統(tǒng)有機結(jié)合，以實現(xiàn)有效、經(jīng)濟的供應(yīng)鏈運作。保證設(shè)施選址決策的合理性和正確性是供應(yīng)鏈運行的前提。497、合作關(guān)系管理為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低供應(yīng)鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴之間操作的一貫性，必須著重構(gòu)建供應(yīng)鏈企

16、業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。只有供應(yīng)鏈整體競爭力提高了，每個企業(yè)才能在從中獲得成長。508、供應(yīng)鏈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新是企業(yè)的核心能力構(gòu)成要素之一，是提高企業(yè)的組織效率、管理水平和競爭能力的有效措施。供應(yīng)鏈組織創(chuàng)新是企業(yè)組織優(yōu)化的重要組成部分，而且這種優(yōu)化超越了企業(yè)的邊界，聯(lián)結(jié)起供應(yīng)鏈的上、下游企業(yè)，致力于形成一種現(xiàn)代的、能夠支持整個供應(yīng)鏈管理的全新組織體系，不但對提高供應(yīng)鏈的競爭能力起著非常重要的作用，而且創(chuàng)造了新的組織管理理論。519、供應(yīng)鏈績效評價與激勵機制 供應(yīng)鏈激勵的目標主要是通過某些激勵手段，調(diào)動合作雙方的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使供應(yīng)鏈的

17、運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標。 如果機制設(shè)置不當將會造成系統(tǒng)無法正確判斷供應(yīng)鏈運行狀況，以及不利于各成員合作關(guān)系的協(xié)調(diào)。5210、供應(yīng)鏈管理中的風險防范機制 供應(yīng)鏈管理的實踐中，存在很多導(dǎo)致供應(yīng)鏈運行中斷的風險，如911恐怖襲擊事件、非典、地震等。 供應(yīng)鏈的風險防范機制功能相當于微機安裝的防火墻軟件，不時的對系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行備份和攔截外界病毒的襲擊，使系統(tǒng)良好運行。 供應(yīng)鏈管理通過該機制，能快速應(yīng)付無法預(yù)測的風險的發(fā)生，以最低成本、最有效地保證供應(yīng)鏈依然能正常運行。該機制設(shè)置的合理性和靈活性是供應(yīng)鏈正常運行的保證。532.2.3 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

18、（1）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個鏈上物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。 （2）供應(yīng)鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。 54（3）供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是對所有相關(guān)企業(yè)采用集成的管理思想和方法，而不僅僅是把各個節(jié)點企業(yè)簡單的連接起來，或?qū)I(yè)務(wù)外包出去。（4）供應(yīng)鏈管理強調(diào)在企業(yè)間建立合作伙伴關(guān)系，通過提高相互信任程度和合作關(guān)系水平，提高整個供應(yīng)鏈對客戶的服務(wù)水平。（5）建立供應(yīng)鏈管理協(xié)調(diào)與激勵機制是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，如果沒有供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運作，以上所提出的供應(yīng)鏈管理的目標都是很難實現(xiàn)的。傳統(tǒng)企業(yè)管理不曾遇到這樣的問題。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的

19、關(guān)鍵要素設(shè)施選址首鋼為什么搬家一、矛盾的焦點是環(huán)保 首鋼距北京市中心天安門只有17公里，地處城市西部上風向的首鋼涉鋼系統(tǒng)，在北京石景山地區(qū)集中了焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼和軋鋼等高耗能、耗水及高排放的生產(chǎn)工序。首鋼產(chǎn)能與產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對北京市區(qū)空氣環(huán)境質(zhì)量產(chǎn)生了巨大的負面影響，使得首鋼的發(fā)展與首都環(huán)境、以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的矛盾日益突出。 首鋼的搬家事件讓王岐山市長以及陸昊副市長頗費一番心思，搬家涉及到搬遷費用、城市稅收以及10多萬人員的安置等等。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素設(shè)施選址首鋼為什么搬家二、曾經(jīng)的選擇方案 北京市政府工業(yè)局局長曾提出問題：“如果首鋼不搬家，而是把搬家的資金投入在環(huán)保設(shè)備上是否可

20、以改善？” 當北京成功申辦2008年奧運會后，首鋼為盡快減輕北京的環(huán)境壓力，在鋼鐵市場“熱火朝天”的時候，承受著銷售收入減少80億元，4.5萬職工成為富余人員的壓力，作出2003年底壓縮北京地區(qū)鋼產(chǎn)能200萬噸的決定。之后，首鋼熄高爐、滅焦爐、停特鋼電爐，為了頭頂首都的藍天不惜自身的利益于損失，采取了一個接一個重大步驟。盡管首鋼不斷努力尋求與首都的“雙贏”局面，然而來自國家有關(guān)部門和到首鋼進行實地考察的許多專家依然認為，首鋼的環(huán)保工作雖然已經(jīng)取得了較高水平，但與北京極低的大氣環(huán)境容量相比，仍然存在無法徹底解決的矛盾。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素設(shè)施選址首鋼為什么搬家三、首鋼搬遷的最后決策 2005

21、年2月18日，國家發(fā)改委經(jīng)報請國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)批準，正式作出批復(fù)，原則同意首鋼實施壓產(chǎn)、搬遷、結(jié)構(gòu)調(diào)整和環(huán)境治理的方案，并同意在河北省唐山地區(qū)曹妃甸建設(shè)一個具有國際先進水平的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)作為首鋼搬遷的載體。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素設(shè)施選址首鋼為什么搬家四、首鋼搬遷引申出的教訓(xùn) 它的環(huán)境投資欠賬太多，現(xiàn)在所有的環(huán)保投資都只能屬于“補課”性質(zhì)。 首鋼1995年更換領(lǐng)導(dǎo)后到現(xiàn)在，累計投入15多億元人民幣用于治理環(huán)境污染，僅2002年環(huán)保投入就達2.41億，幾乎相當首鋼一年利潤的50。但是，相比投資110億元的“造芯”計劃，環(huán)保投資還是少而又少。最后，“新型”產(chǎn)業(yè)并未能使首鋼轉(zhuǎn)型（北京的芯片產(chǎn)業(yè)也最終沒有撐

22、起來），還不得不使鋼鐵主體產(chǎn)業(yè)徹底搬家。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素風險防范一場大火引發(fā)危機 2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，但火災(zāi)仍然帶來了巨大的損失：塑料晶體格被扔得滿地都是，足夠生產(chǎn)數(shù)千個手機的8排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，車間里煙霧彌漫，煙塵落到了要求非常嚴格的凈化間，破壞了正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。晶片是移動電話中的核心部件，突然間的一場大火使處理無線電信號的RPC芯片一下子失去了來源。面對如此重大的變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)

23、水平。 諾基亞公司和愛立信公司都是這家飛利浦公司晶片生產(chǎn)廠的客戶，面對移動電話銷售火爆的情況，核心元件的缺位無疑是致命的。面對這場危機，諾基亞和愛立信兩家公司的反應(yīng)形成了鮮明的對照，其結(jié)果也有天壤之別?；馂?zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。誰能想到，這場持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然改變了這兩家知名的移動電話生產(chǎn)公司的實力平衡。 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素風險防范 面對危機，諾基亞公司采取了積極的應(yīng)對措施： 一、向飛利浦公司表明芯片供應(yīng)對諾基亞的重要性，隨時了解飛利浦公司的供應(yīng)能力； 二、重新設(shè)計芯片，找到了日本和美國的供應(yīng)商，讓其承擔生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù)； 三、要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計劃，盡可

24、能減輕火災(zāi)造成的供應(yīng)量減少； 四、設(shè)計專門的快速生產(chǎn)計劃，以便火災(zāi)恢復(fù)后，飛利浦公司能快速地生產(chǎn)芯片。612.3 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分類2.3.1 供應(yīng)鏈的系統(tǒng)特征供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成，是一個典型的復(fù)雜系統(tǒng)。復(fù)雜性：多層、多級、多類。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)涉及的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個不同類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。 動態(tài)性：為了企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，節(jié)點企業(yè)動態(tài)更新。響應(yīng)性：快速響應(yīng)市場需求，用戶的需求變動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。交叉性：節(jié)點企業(yè)的多重身

25、份。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。632.3.2 供應(yīng)鏈的類型按照不同的劃分標準，供應(yīng)鏈可分為以下類型：1.穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈在市場環(huán)境中的運作特點，可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈 ?；谙鄬Ψ€(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強；基于相對頻繁變化、復(fù)雜得需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較強；實際運作管理中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)的改變供應(yīng)鏈的組成。2.平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)鏈綜合能力和用戶需求的關(guān)系來劃分的平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈。每個供應(yīng)鏈在一定時期，在相對穩(wěn)定的生

26、產(chǎn)技術(shù)和管理水平條件下，由所有節(jié)點企業(yè)，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商等形成一定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力。當供應(yīng)鏈綜合能力可滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，各項技術(shù)經(jīng)濟指標可以達到比較好的狀態(tài)；當市場需求變化加劇，供應(yīng)鏈企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，造成供應(yīng)鏈成本、庫存和浪費增加等現(xiàn)象時，供應(yīng)鏈處于失衡狀態(tài)。平衡的供應(yīng)鏈可以實現(xiàn)各主要職能，比如：采購追求低采購成本、生產(chǎn)追求規(guī)模效益、分銷追求低運輸成本、市場追求產(chǎn)品多樣化和財務(wù)追求資金周轉(zhuǎn)快之間的均衡。失衡的供應(yīng)鏈使各主要智能及其績效水平惡化客戶需求供應(yīng)鏈綜合能力市場需求新產(chǎn)品生產(chǎn)比較均衡、成本水平基本穩(wěn)定、庫存維持均衡客戶需求供應(yīng)鏈綜合能力市

27、場需求增長 生產(chǎn)超時、成本增加、庫存增加、浪費增加圖2-1 平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈3.效率型供應(yīng)鏈與響應(yīng)型供應(yīng)鏈基于需求特征的產(chǎn)品類別分析 供應(yīng)鏈構(gòu)成類型與特點與它所支持的產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)有很大關(guān)系；每條供應(yīng)鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產(chǎn)品；根據(jù)產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)，競爭方式差異很大產(chǎn)品類別（Fisher教授）功能性產(chǎn)品（functional products)：滿足客戶基本功能需要;創(chuàng)新性產(chǎn)品（innovative products) ：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品;需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期 超過2年 3個月-1年 邊際貢獻率 5-20% 20-60% 產(chǎn)品多樣性 低(每

28、一目錄10到20個) 高(每一目錄上千) 平均預(yù)測失誤率 10% 40-100% 平均缺貨率 1-2% 10-40% 季末降價率 0% 10-25% （MTO)按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品的提前期 6個月-1年 1天-2周針對功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品的不同，人們根據(jù)在實踐中總結(jié)的經(jīng)驗，提出兩種類型的供應(yīng)鏈：效率型供應(yīng)鏈（efficient supply chain)與響應(yīng)型供應(yīng)鏈（responsive supply chain)。效率型供應(yīng)鏈（efficient supply chain)主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品以及在供應(yīng)鏈的運輸?shù)?。響?yīng)型供應(yīng)鏈（resp

29、onsive supply chain)主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。效率型供應(yīng)鏈與響應(yīng)型供應(yīng)鏈的比較功能性產(chǎn)品邊際貢獻率低缺貨損失不大目標在于降低成本有效性供應(yīng)鏈。創(chuàng)新性產(chǎn)品邊際貢獻率高缺貨損失較大快速響應(yīng)需求變化反應(yīng)性供應(yīng)鏈。效率型供應(yīng)鏈 響應(yīng)型供應(yīng)鏈 基本目標 以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求對不可預(yù)測需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品特征 產(chǎn)品技術(shù)和市場需求平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大產(chǎn)品設(shè)計 績效最大化而成本最小化模塊化，盡可能延遲產(chǎn)品差異定價策略 邊際收益低，采取低價格策略邊際收益高，采取高價格策略訂

30、貨提前期 不增加成本縮短提前期采取主動措施（大量投資）減少提前期制造策略 保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略 追求高回報，合理的最小庫存 消除大量規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存運輸策略 低成本運輸快捷運輸供應(yīng)商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心產(chǎn)品類別與運作模式相互匹配 可以預(yù)測 不可預(yù)測 變化很少 變化很多 品種少 品種多 價格穩(wěn)定 價格先高后低 提前期短 提前期長 利潤低 利潤高功能性產(chǎn)品 創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運作資源響應(yīng)型作業(yè) 效率型作業(yè)柔性供應(yīng)商合理配置庫存加工時間短快速反應(yīng)低成本供應(yīng)商庫存最小化利用率高低成本有效性與反應(yīng)性供應(yīng)鏈的側(cè)重有效性供應(yīng)

31、鏈的運作目標集運運作 : 批量運輸，降低成本質(zhì)量保證 : 全面質(zhì)量管理零缺陷的訂貨發(fā)送交貨模式 生命周期支持 : 閉環(huán)供應(yīng)鏈、降低成本反應(yīng)性供應(yīng)鏈的運作目標快速反應(yīng)：預(yù)測消費者需求，高速的訂貨發(fā)送運作 降低庫存：控制庫存資產(chǎn)和庫存周轉(zhuǎn)率 減少差異4.精細化供應(yīng)鏈與敏捷性供應(yīng)鏈（）精細供應(yīng)鏈 源于精細生產(chǎn)，采用準時制生產(chǎn)方式準時生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT）日本豐田汽車公司從20世紀60年代開始推行；旨在消除生產(chǎn)過程中各種浪費；運作特點：前道工序按計劃生產(chǎn)，向下推動供給后道工序繼續(xù)加工； 后道工序根據(jù)生產(chǎn)需要到前道工序提取自己所需的在制品 。精細生產(chǎn)方式（Lean Producti

32、on）美國MIT的John Krafoik教授根據(jù)準時生產(chǎn)方式提出精細生產(chǎn)方式；“精”是指精簡、質(zhì)量高；“細”是指所有的經(jīng)營活動有效率、有效益、沒有浪費；一句話概括：消滅浪費，創(chuàng)造價值。精細生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式比較大量生產(chǎn)方式精細生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點標準化品種單一品種規(guī)格多樣系列化工藝裝備專用,高效,昂貴柔性高,效率高勞動分工細致，簡單而重復(fù)較粗，多技能而豐富操作工人不需專門技能多技能庫存水平高低制造成本低更低產(chǎn)品質(zhì)量高更高權(quán)責分配集中分散精細化供應(yīng)鏈精細化供應(yīng)鏈核心：盡可能減少“浪費”，消除不增值的物流作業(yè)，最大程度地滿足客戶需求。功能特征：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)簡潔面向定單的同步性運作 企業(yè)間的工作流集

33、成 企業(yè)間的分工與合作關(guān)系 動態(tài)聯(lián)盟的協(xié)同組織 采購與供需協(xié)調(diào)性 基于因特網(wǎng)/EDI的電子業(yè)務(wù)模式 開放式的企業(yè)信息系統(tǒng) （）敏捷供應(yīng)鏈源于敏捷制造，采用基于時間的競爭戰(zhàn)略，追求零時間敏捷制造模式（Agile Manufacturing，AM） 美國國會委托里海大學(xué)首次提出敏捷制造的概念面對的競爭環(huán)境：幾乎無法預(yù)測、快速變化強調(diào)企業(yè)之間更大范圍、更高程度上的集成與合作敏捷思想立足于對產(chǎn)品市場的綜合分析 不斷全面協(xié)調(diào)與提高企業(yè)各項職能 敏捷制造強調(diào)“競爭合作協(xié)同” 敏捷性供應(yīng)鏈以變化的需求為出發(fā)點 以縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期和物流周期為目標 以柔性生產(chǎn)技術(shù)為特點 由具有核心競爭力的企業(yè)整合而成的虛擬企

34、業(yè)(Virtual Enterprise)或動態(tài)聯(lián)盟 敏捷供應(yīng)鏈的功能特征：市場的快速響應(yīng)性信息集成與共享性擬實的動態(tài)模擬性動態(tài)合作聯(lián)盟組織流程的動態(tài)集成性敏捷物流模式虛擬組織網(wǎng)絡(luò)通訊流程一體化市場響應(yīng)性ERP系統(tǒng)JIT生產(chǎn)JIT物流需求管理敏捷供應(yīng)鏈與精益供應(yīng)鏈的區(qū)別敏捷供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈競爭戰(zhàn)略時間領(lǐng)先成本領(lǐng)先供應(yīng)目標快速響應(yīng)市場需求、最大化客戶滿意度最小化供應(yīng)鏈成本關(guān)注重點利潤率高，要求有效利潤率低，要求高效需求特征市場需求難以預(yù)測有歷史數(shù)據(jù)，可以預(yù)測庫存策略生產(chǎn)中保持適量緩沖庫存、柔性化生產(chǎn)JIT生產(chǎn)，追求零庫存伙伴選擇敏捷性、柔性、質(zhì)量水平、協(xié)調(diào)能力成本、質(zhì)量水平生命周期短較長生產(chǎn)方式

35、多品種、小批量少品種、大批量組織形式虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)長期合作、戰(zhàn)略合作人力資源敏捷型員工專業(yè)分工、個人操作技能低 (功能性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(變化流程)需求不確定性供應(yīng)不確定性雜貨、服裝、視頻、石油和天然氣時裝、加劇、計算機、流行音樂水力發(fā)電、某些食品加工電信、高端電腦、高端手機低 (功能性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(變化流程)需求不確定性供應(yīng)不確定性效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈風險規(guī)避供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈.圖2-13 考慮需求不確定性和供應(yīng)不確定性的供應(yīng)鏈類型5.推動式供應(yīng)鏈與拉動式供應(yīng)鏈推動式供應(yīng)鏈一般是以制造企業(yè)的生產(chǎn)為中心，以制造商為驅(qū)動源點；傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈

36、幾乎都屬于推式供應(yīng)鏈，側(cè)重于供應(yīng)鏈的效率；強調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)按基于預(yù)測的預(yù)先制定的計劃運行。 供應(yīng)商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商消費者推動源點制造商零售商產(chǎn)品市場需求定單生產(chǎn)和分銷決策都根據(jù)長期的歷史需求預(yù)測結(jié)果做出，難以應(yīng)付變化的市場需求；依據(jù)歷次訂單需求量預(yù)測來安排當期的生產(chǎn)決策，容易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)；為了應(yīng)對不缺貨而設(shè)置大量的安全庫存；服務(wù)水平下降，缺貨和積壓并存；訂貨提前期長，容易出現(xiàn)過時滯銷損失。拉動式供應(yīng)鏈以消費端的客戶需求為中心，以銷售商為驅(qū)動源點 ；供應(yīng)商制造商分銷網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商零售商拉動源點消費者拉動式供應(yīng)鏈制造商零售商產(chǎn)品市場需求當期需求信息拉動式運作推動式與拉動式的比較推動式運作

37、拉動式運作反應(yīng)能力較差較好庫存過時的風險較大較小庫存水平較大較小提前期一般較大一般較小服務(wù)水平一般較低一般較高對提前期長的產(chǎn)品支持好差運輸和制造的經(jīng)濟規(guī)模較高較低推-拉式供應(yīng)鏈上游的幾層以推動的形式運作，而其余的層次采用拉動式模式 推動部分與拉動部分的接口處被稱為“推拉邊界” 優(yōu)點：降低庫存與物流成本；增加最終產(chǎn)品型號，滿足顧客差異化需求； 實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模運輸；縮短交貨提前期，提高快速反應(yīng)能力； 降低需求不確定性，減小企業(yè)經(jīng)營風險；實施難度相對不大，具有可行性。最終客戶推動方式基于歷史預(yù)測生產(chǎn)和補充零部件拉動方式根據(jù)最終客戶準確需求裝配產(chǎn)品原材料推拉邊界傳統(tǒng)電腦生產(chǎn)商的運作模式：備貨式生產(chǎn)

38、（Make to Stock）問題：訂貨提前期長、交貨成本高、不能滿足個性化需求根據(jù)長期預(yù)測確定需求量原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商 店制造Push 推動式成品庫存成品庫存成品庫存Dell電腦生產(chǎn)商運作模式：采用推拉供應(yīng)鏈模式總體預(yù)測、模塊化制造、延遲裝配策略原材料供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)裝配制造中心配送中心商店零件庫存根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)推動根據(jù)需求和裝配線能力生產(chǎn)客戶需求牽引沒有成品庫存 1.采購者在Internet下單2.在網(wǎng)上處理訂單，節(jié)約成本40到50美元3.確認交易成立僅用60秒4.戴爾為供應(yīng)商每年節(jié)約15億美元最快1天內(nèi)完成生產(chǎn)并出貨至戴爾交貨前13周將預(yù)估數(shù)量告知代工廠交貨前

39、2周向代工廠商確認交貨數(shù)量6.修改訂單用2小時7.每15分鐘確認一次生產(chǎn)情況5.每隔1小時更新一下訂單戴爾供應(yīng)鏈的威力1.顧客下單到出貨時間存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4天2.每人每小時的生產(chǎn)效率，提高160%3.訂單處理效率提高50%4.訂單錯誤率降低50%5.每座工廠零件存貨空間100平方英寸6.每間工廠成品存貨空間09.在8到12小時內(nèi)出貨通過5至7天代工廠完成生產(chǎn)8.戴爾出貨時間不出2小時6. 集中性供應(yīng)鏈與分散性供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈計劃的集中與分散計劃績效： 準時交貨 訂單履行提前期 資金周轉(zhuǎn)時間 供應(yīng)鏈管理成本供應(yīng)商客戶運作計劃供應(yīng)計劃采購計劃制造計劃物流計劃銷售計劃采購計劃采購制造銷售物流送貨作業(yè)采購作

40、業(yè)生產(chǎn)作業(yè)物流作業(yè)送貨作業(yè)采購作業(yè)信息系統(tǒng)集成與共享采購定價訂貨提前期單位生產(chǎn)成本資源利用率物流成本計劃執(zhí)行度訂單履行質(zhì)量訂單執(zhí)行時間集中分散優(yōu)缺點集中分散？考察績效：準時交貨訂單履行提前期資金周轉(zhuǎn)時間供應(yīng)鏈管理總成本集中計劃分散計劃平滑需求波動靈活性好較高的準確性容易產(chǎn)生本位主義供應(yīng)鏈采購的集中與分散分散采購模式市場特征表現(xiàn)為買方市場、市場價格穩(wěn)定的交易性物料適合采用分散型采購模式 程序簡單，便于操作，采購周期比較短，有利于及時滿足企業(yè)對該物料的需求 很難形成規(guī)模經(jīng)濟效益 集中采購模式企業(yè)聯(lián)合采購；內(nèi)部集中采購；供需合作供貨成本優(yōu)勢，運營優(yōu)勢，戰(zhàn)略優(yōu)勢供應(yīng)鏈配送的集中與分散集中型配送：一個中

41、心機構(gòu)為整個分銷鏈作出貨物的配送決策 分散性配送：分銷網(wǎng)絡(luò)中的多個結(jié)點部門單位分別作出配送決策 集中配送分散配送決策中心的數(shù)量集中指揮，可能只有一個決策點授權(quán)管理，決策點至少兩個以上決策效果有效度分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的整體最優(yōu)化分銷鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的局部最優(yōu)化多組織實施難度多組織下共同決策，較難實現(xiàn)多組織下自行決策，容易實現(xiàn)信息共享的難度容易實現(xiàn)信息的集成與共享信息的集成與共享比較困難客戶的服務(wù)水平高于同等數(shù)量庫存的分散型同等庫存數(shù)量下服務(wù)水平較低庫存數(shù)量的水平低于相同服務(wù)水平的分散型相同服務(wù)水平下庫存數(shù)量較高需求預(yù)測的精度平滑需求波動，預(yù)測精度較高分散預(yù)測再匯總，預(yù)測總體誤差大訂單的牛鞭效應(yīng)較小較大配送

42、方式直接運輸配送直接運往顧客不經(jīng)配送中心通過倉儲配送倉庫保持庫存根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送直接轉(zhuǎn)運配送倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點產(chǎn)品到達倉庫，然后轉(zhuǎn)運往顧客庫存期不長于12小時制造廠家配送中心客戶直接運輸配送轉(zhuǎn)運配送配送方式優(yōu)缺點比較配送方式優(yōu)點缺點直接運輸配送 節(jié)省了物流中心的運營成本 交貨提前期縮短 分銷渠道中的產(chǎn)品庫存小 沒有貨物集聚，無法利用風險分擔 零擔運輸可能增多，運輸成本高通過倉儲配送貨物集聚，利用風險分擔 多產(chǎn)品組合一起并單配送 運輸整車性程度提高 庫存持有成本提高 交貨提前期將延長直接轉(zhuǎn)運配送 無倉庫保管成本 多產(chǎn)品組合一起并單配送 運輸整車性好且交貨期短 配送中心運作管

43、理難度高 配送中心運作計劃很關(guān)鍵 物流運作的信息化投資大一號店案例：集成化供應(yīng)鏈倉儲物流管理1號店一直把“怎么樣給顧客想要的商品，在他想要的地方和時間送到他手上，而且保質(zhì)保量”為核心。展示商品、促銷，把顧客吸引過來，最終實現(xiàn)這一切的還需要物流的支持，和有效服務(wù)的保障。這一切就需要供應(yīng)鏈管理。 一號店面臨什么樣的挑戰(zhàn)？ 我們知道電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟整個在迅猛的發(fā)展，而且我們還同時知道中國的電子商務(wù)還處在嬰兒期，還有巨大的空間，大家看到訂單的增長，因為各種各樣的促銷和競爭對手的促銷，訂單的變化很大，經(jīng)?？梢砸惶鞌?shù)倍的變化，這個時候你怎么樣處理，因為它是一個快速增長的。1號店我們爆倉了至少5次，從最初

44、的6千多平米的倉庫現(xiàn)在已經(jīng)到26萬平米的倉庫，這個增長是好事情，但是所有的這些到了最后還是有很多物理限制。比如剛才講的爆倉，倉庫太大的成本很高，倉庫太小了很多東西沒有辦法實現(xiàn)。一號店的模式一號店希望整個供應(yīng)鏈模式相當有柔性，就供應(yīng)鏈單模式來講，很難變得有柔性，降低成本，提的效力，有實體商品，有服務(wù)性的虛擬商品，倉庫假如有寄送的話就是有一些藏品，倉儲成本基本上由供應(yīng)鏈承擔，還有轉(zhuǎn)單的模式，比如平臺接受了大量的流量，顧客的訂單，然后轉(zhuǎn)給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商去完成最后的所有的物流和最后的服務(wù)。一號店的配送模式配送環(huán)節(jié)有多個模式，可以自配送，可以到供應(yīng)商處自己取貨配送，或者供應(yīng)商直接配送。 一號店把顧客分

45、為個人顧客、企業(yè)顧客和團購，這樣物流方式是不一樣的，很多時候企業(yè)顧客大量的商品，給他們員工福利，或者節(jié)假日買的商品都是成箱成箱的，甚至一車一車的買，這時候不需要經(jīng)過一號店處理，就直接由供應(yīng)商品我們企業(yè)顧客運過去。 集成化平臺 有兩個關(guān)鍵點：一個叫做最后一公里，就是對于怎么樣把商品送到公司，這時候由一號店自己的配送團隊去做。有一個叫做第一公里，第一公里大家容易忽略，其實就是一號店希望自己的庫存要少，但是太少了會影響缺少率，這時候假如是依賴供應(yīng)商配送經(jīng)常按照他的時間表去配送，太少了他不愿意送，他要集中到一定量才，這樣其實是增大了一號店的庫存，同時也經(jīng)常導(dǎo)致缺貨。如果把很多的供應(yīng)商的貨接過來，叫第一

46、公里去取貨，大家會肯定幾個好處。第一我可以按照自主的頻率去取貨，第二提高效率，可以一次把多個供應(yīng)商把貨取回來，這樣出貨率高，同時讓自己的倉儲成本下降。 這些概念首先要有一個集成化的平臺，這是我們做電商開始就非常注重這一點，以前亞馬遜叫做下一代明天，我當時思考這幾點非常重要，第一就是這個系統(tǒng)一定是要集成化，不能有很多獨立的，是一個系統(tǒng)。第二，它要時時的，我可以隨時知道任何一件商品，這件商品處于什么狀態(tài)，在哪里，是在供應(yīng)商的倉庫里，還是在運送的過程中，還是在分檢的過程中，還是包裝的過程中，還是最后送到顧客的過程當中，對每一件商品，整個供應(yīng)鏈時時性非常重要。供應(yīng)鏈集成化化的信息平臺就供1號店內(nèi)部用，

47、給供應(yīng)商用，供我們物流配送商用，供我們的顧客用，基本上我們所有的合作伙伴都可以用這個平臺。從這個平臺上我們分享的是同一個信息，但是每一個功能用的不一樣，而且我們自己1號店就是下達物流指令，采購指令，跟蹤所有的配送狀態(tài)等等，這樣就相當于一個平臺被多個不同的用戶同時使用?？偨Y(jié) 供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)的核心競爭力，因為這個直接關(guān)系到顧客體驗，關(guān)系到我們能夠把成本足夠降低，讓商務(wù)模式改進。管理系統(tǒng)，一個是集成化，可以看到所有的系統(tǒng)在一個大平臺上共享數(shù)據(jù)，共享服務(wù)，這些服務(wù)所有的都被得到。還有就是所有的數(shù)據(jù)必須是實時的，讓供應(yīng)鏈透明，要有足夠的榮幸，可以隨時改變商務(wù)模式，隨著規(guī)模最大成本要逐漸下降。一號店

48、的體驗就是通過這幾年持續(xù)改善，一號店的成本是持續(xù)在下降，效率在提高，周轉(zhuǎn)率也在增快，就是從開始到現(xiàn)在一號店周轉(zhuǎn)率確實持續(xù)下降了，但是還有很大的改善空間，就是持續(xù)的逐漸的穩(wěn)健的去改善。 2.4 集成化的供應(yīng)鏈管理集成化供應(yīng)鏈管理：通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機的集成并優(yōu)化運行，通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的物料流、管理過程中的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈有機的集成起來進行管理，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境下市場對各個企業(yè)生產(chǎn)和管理過程提出高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求，才能最后實現(xiàn)供應(yīng)鏈全局動態(tài)最優(yōu)的終極戰(zhàn)略目標。

49、導(dǎo)入案例立豐公司是全球供應(yīng)鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）的350個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)工人。它在很多國家和地區(qū)（主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材料生產(chǎn)運輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司最重要的核心能力之一，就是它在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應(yīng)廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對各生產(chǎn)廠家的管理控制就像管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零件商10000件服裝的訂單為例來說明它

50、處理訂單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于日本有最好的拉鏈和紐扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到Y(jié)KK（日本最大的拉鏈制造商），向中國的工廠訂購適當數(shù)量的拉鏈。考慮到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇在泰國最好的加工地點，同時為了滿足交貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以后，10000件服裝全部到達歐洲，如同出自一家工廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設(shè)計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要?，F(xiàn)在，人們在服裝上越來越愛時髦，一年好像有6、7個季節(jié)似的，衣服的式樣或顏色變化很快。因此，定

51、或者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事先定不下來。常常是，只能在交貨期前5周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道。面對這些高要求，立豐公司能靠著與其他供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)定織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周，立豐從訂貨者那里得知所需顏色并迅速告知有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定樣式，但我已為你組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3周的時間制作這么多服裝?！弊詈蟮慕Y(jié)果當然是令人滿意的。按照一般的情況，如果讓最后的縫制廠自己去組織

52、前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使之能像一個公司那樣行動?？傊鼡碛械氖袌龊蜕a(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對整個供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管理技術(shù)是其最重要的核心能力。這種能力使它能像大公司一樣思考和贏利，而像小公司一樣靈活自如。集成管理是一種管理理念，既是構(gòu)成管理系統(tǒng)的方式，又是解決復(fù)雜系統(tǒng)的綜合方式。整個系統(tǒng)的集成管理系統(tǒng)要素的集成管理系統(tǒng)功能的集成管理特征：整體優(yōu)化性整合性協(xié)同性層次性動態(tài)性集成化供應(yīng)鏈管理的核心第一個控制回路（運作回路）：顧客化需求集成化計劃業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控

53、制第二個控制回路（策略回路）：顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性創(chuàng)造性團隊第三個控制回路（性能評價回路）：作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路。業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制集成化計劃顧客化需求調(diào)整適應(yīng)性協(xié)調(diào)性評價價值增值性創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享顧客化策略集成化供應(yīng)鏈管理作業(yè)回路策略回路性能評價回路2.4.1 集成化供應(yīng)鏈管理理論模型集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息流物流資金流組織流供應(yīng)商制造商分銷商零售商商流工作流供應(yīng)鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)向顧客提供價值最大的服務(wù)。供應(yīng)商制造商分銷商零售商 顧客價格 利益關(guān)鍵流：原材料、產(chǎn)品， 服務(wù)，信息

54、，資金供應(yīng)鏈系統(tǒng)調(diào)整適應(yīng)性業(yè)務(wù)重組回路主要涉及供需合作關(guān)系問題、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈（重建）精細化策略等問題。面向?qū)ο蟮倪^程控制創(chuàng)造性團隊回路主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。顧客化（定制化）需求顧客化（定制化）策略回路主要涉及客戶滿意度策略、客戶滿意評價理論、面向定制化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。信息共享同步化計劃回路主要涉及JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。2.4.2 集成化供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)1.實施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題 目前企業(yè)要實施集成

55、化供應(yīng)鏈管理，就必須面對和解決許多有關(guān)供應(yīng)鏈的問題，比較典型的問題主要包括：供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系不緊密。供應(yīng)鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%2 0%）供應(yīng)鏈庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在35個月）供應(yīng)鏈信息共享性性差，信息扭曲現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，部門之間的沖突 目標重構(gòu) 產(chǎn)品壽命周期變短，訂單交付不及時 外部競爭加劇，企業(yè)與企業(yè)之間協(xié)調(diào)性差 缺乏應(yīng)對不斷增加的客戶需求和經(jīng)濟發(fā)展的不確定的影響 采購價格和匯率的影響 用戶個性化、多樣化需求，要求越來越高，等等。要解決這些問題，真正實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)要進行以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：（1）企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題和供應(yīng)鏈

56、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的匹配問題；（2）企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；（3）企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；（4）企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度；（5）所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；（6）建立風險分擔與利益共享的合作機制。集成化供應(yīng)鏈管理的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換與處理示意圖 需求方 銷售商（用戶）訂貨向供應(yīng)方 發(fā)來的瀏覽請求 發(fā)出的數(shù)據(jù) 用戶和訂貨信息下載 向供應(yīng)商發(fā)布 制造商生

57、產(chǎn)與 采購需求信息 庫存信息處理 主生產(chǎn)計劃處理 企業(yè)內(nèi)部瀏覽物料需求計劃 生成原材料外購件需求計劃在制品 完工產(chǎn)品車間生產(chǎn)作業(yè) 信息 入庫信息計劃 材料與人工設(shè)備消耗成本執(zhí)行核算 Internet Internet 生產(chǎn)進度信息 Internet 2.集成化供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)的步驟企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向集成化供應(yīng)鏈管理模式，一般要經(jīng)過五個階段，包括從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次的集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用的信息技術(shù)等方面，其步驟如圖2 - 11所示。122物料流采購物料控制生產(chǎn)銷售分銷用戶服務(wù)物料流用戶服務(wù)物料管理制造管理分銷物料

58、流用戶服務(wù)物料管理制造管理分銷物料流用戶服務(wù)供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)鏈用戶源供應(yīng)鏈聯(lián)盟匯階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)集成化供應(yīng)鏈管理實施步驟模型圖階段1：基礎(chǔ)建設(shè)這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較松散。這時的供應(yīng)鏈管理主要具有以下特征：123 企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨

59、等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過高，所以企業(yè)的目標在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本-效益障礙。關(guān)于銷售、制造、計劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題。 組織部門界限分明，單獨操作，往往導(dǎo)致相互之間的沖突。采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產(chǎn)部門通過各種工藝過程實現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應(yīng)鏈和庫存，而部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。處于這一階段的企業(yè)主要應(yīng)加強供應(yīng)鏈管理觀念的轉(zhuǎn)變，在各自管理層次貫徹基于流程化的思想，使各級管理者盡快擺脫過去那種只注重各自職能目標的思維方

60、式，對出現(xiàn)困難要一個一個地解決。與此同時，企業(yè)要強調(diào)辦公自動化，加強信息化建設(shè)，轉(zhuǎn)變觀念的同時，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立基于信息化的管理流程平臺，逐漸形成一體化的思維方式。7/20/2022Copyright 西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院 蒲國利 126階段2：職能集成管理 職能集成強調(diào)滿足用戶的需求。事實上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、運輸、庫存等成本的增加。此時供應(yīng)鏈管理主要有以下特征： 將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來。 強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。 積極為用戶提供各種服務(wù)，滿足用戶需求。