組織行為學(xué)精簡(jiǎn)版

1、第一章組織行為學(xué).組織行為學(xué)：它研究個(gè)體、群體和架構(gòu)對(duì)組織中行為的影響，其目的是利用這門知識(shí)來提 高組織的效能。.循證管理：是對(duì)系統(tǒng)性研究的補(bǔ)充，指的是在現(xiàn)有最佳的科學(xué)證據(jù)的支持下做出管理決策。第二章組織多元化.多元化：組織面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)是勞動(dòng)力多元化，這個(gè)概念指的是，在性別、年齡、人 種、種族、性取向以及其他方面，組織構(gòu)成越來越呈現(xiàn)異質(zhì)性的特點(diǎn)。主要關(guān)注在一個(gè)特定國家內(nèi)部人和人之間的區(qū)別。.多元化的分層：表層多元化、深層多元化.多元化管理：28頁(1)多元化管理界定：多元化敏感性、氛圍和工作方式；多元化管理可以令每一個(gè)人都充 分和敏感地意識(shí)到他人的需求以及人們之間的差異。(2)幽招募、開

2、發(fā)與留住多元化員工強(qiáng)調(diào)多元化群體中的高相似性實(shí)施有效的多元化項(xiàng)目：平等對(duì)待；利用多元化；培養(yǎng)開發(fā)技能第三章態(tài)度與工作滿意度.態(tài)度：個(gè)體對(duì)待客觀事物、人和事件的評(píng)價(jià)和行為傾向，它反映了一個(gè)人對(duì)某一對(duì)象的內(nèi) 心感受。態(tài)度的核心是價(jià)值觀，態(tài)度的心理成分包括認(rèn)知、情感和行為三種成分。.態(tài)度的三種成分：(1)認(rèn)知成分：指對(duì)態(tài)度對(duì)象的認(rèn)識(shí)和理解。它是態(tài)度形成的基礎(chǔ)。 (2)情感成分:指對(duì)態(tài)度對(duì)象的情感體驗(yàn)。(如喜歡、討厭、羨慕、追求、支持、回避等)它是態(tài)度形成的核心。(3)行為成分:指對(duì)態(tài)度對(duì)象的反映傾向。它是態(tài)度的重要外部表 現(xiàn)。.態(tài)度的類型：(1)工作滿意度：個(gè)體對(duì)他所從事的工作的總體態(tài)度,是員工對(duì)所

3、得報(bào)酬與應(yīng)得報(bào)酬差距 的感知。(2)工作參與度:個(gè)體對(duì)工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為績(jī)效水平對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的重要程度。(3)組織承諾：?jiǎn)T工對(duì)組織及其目標(biāo)的認(rèn)同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。.員工表達(dá)不滿的方式：退出:離開組織的行為。包括尋找一個(gè)新的職位或者辭職。建議:采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境。包括改進(jìn)的建議，與上級(jí)討論所面臨的問題和某些形式的工會(huì)活動(dòng)。忠誠:消極地但是樂觀地期待環(huán)境的改善。包括面臨外部批評(píng)時(shí)為組織說話，相信組織及其管理層會(huì)做出正確的事。怠工:消極地聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展。包括長(zhǎng)期缺勤和遲到，降低努力程度，增加錯(cuò)誤率。第五章人格與價(jià)值觀一、人格個(gè)性是個(gè)體對(duì)他

4、人的反應(yīng)方式和交往方式的總和。它常常被稱為一個(gè)人所擁有的 可測(cè)量的人格特質(zhì)。二、人格特質(zhì).“大五”模型 p63研究發(fā)現(xiàn)得到廣泛證據(jù)支持的 5種人格特征，構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)。外傾性:衡量人在人際交往中的自如度隨和性:尊重和順從他人的傾向責(zé)任心:對(duì)待工作、對(duì)待事物的態(tài)度，衡量可靠性的尺度 情緒穩(wěn)定性:衡量人承受壓力的能力經(jīng)驗(yàn)的開放性：人對(duì)新奇事物興趣、好奇心的大小.大五因素的驗(yàn)證：責(zé)任感可預(yù)測(cè)所有人的工作績(jī)效外傾性可以預(yù)測(cè)管理及銷售人員工作績(jī)效經(jīng)驗(yàn)開放性可以預(yù)測(cè)培訓(xùn)效果隨和性在經(jīng)理和警察樣本中表現(xiàn)出效度三、約翰.霍蘭德的人格-工作適應(yīng)性理論答：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型六

5、、個(gè)體-組織的匹配.能力一工作匹配.人格工作匹配.價(jià)值觀-組織文化匹配第六章知覺與個(gè)體決策一、知覺是個(gè)體為了對(duì)自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺印象的過程?；蛘哒f，知覺是人腦對(duì)直接作用于感覺器官的當(dāng)前客觀事物的整體反映。二、知覺的偏差答：暈輪效應(yīng)、選擇性知覺、對(duì)比效應(yīng)、定型效應(yīng)、選擇效應(yīng)、期望效應(yīng)、首因效應(yīng)三、決策中常見的偏差答：自信過度性偏差、定位性偏差、確認(rèn)性偏差、易得性偏差、承諾升級(jí)、隨機(jī)性偏差、風(fēng) 險(xiǎn)厭惡、后視偏差四、知覺與個(gè)體決策的關(guān)系答：決策受知覺的影響。對(duì)“存在問題”和“需要決策”的認(rèn)識(shí)是知覺問題；決策需要對(duì)信 息進(jìn)行解釋、評(píng)估，需要評(píng)定備選方案的優(yōu)劣，這都會(huì)受決策者知覺的影

6、響。五、創(chuàng)造力的三要素模型答：個(gè)體的創(chuàng)造力需要具有專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造性思維技能和內(nèi)在任務(wù)動(dòng)機(jī)三要素，任何一項(xiàng)要素的水平越高，則個(gè)體的創(chuàng)造性也越高。六、個(gè)體決策和群體決策的比較（優(yōu)缺點(diǎn)）.群體決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）更全面、更完整的信息；（2）有更多選擇方案；（3）被廣泛接 受。群體決策能使執(zhí)行者對(duì)決策產(chǎn)生認(rèn)同感和執(zhí)行的責(zé)任感；（4）培養(yǎng)民主作風(fēng)和主人翁精神。.群體決策缺點(diǎn)：（1）決策過程所用時(shí)間長(zhǎng)，費(fèi)用比較大；（2）存在從眾壓力，可能產(chǎn)生有害妥協(xié)；（3）有時(shí)會(huì)被少數(shù)人控制局面；（4）責(zé)任不明。第七章激勵(lì)理論一、個(gè)體行為產(chǎn)生的心理過程（一）激勵(lì)(1)激勵(lì)就是激發(fā)和鼓勵(lì)，就是調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人們的積極性、 主動(dòng)性

7、、 創(chuàng)造性。(2)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)化人的動(dòng)機(jī)，改善人的行為，使之朝著達(dá)到組 織目標(biāo)的方向發(fā)展。(3)激勵(lì)是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。.激勵(lì)的意義激勵(lì)能開發(fā)人的潛能，提高工作的績(jī)效和滿意度。威廉詹姆斯的公式：績(jī)效=F (能力激勵(lì)).激勵(lì)理論的基本類型(1)內(nèi)容型激勵(lì)理論：著重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素。由于需要是動(dòng)機(jī) 形成的基礎(chǔ)和源泉，所以這種理論主要研究人的需要。(2)過程型激勵(lì)理論：著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。(3)調(diào)整型激勵(lì)理論:也稱為行為改造型，著重對(duì)調(diào)整和轉(zhuǎn)化人的行 為進(jìn)行研究。(二)自我決定和認(rèn)知評(píng)價(jià)理論.自我決出王里論自主自控可增強(qiáng)動(dòng)機(jī)，如果外部獎(jiǎng)勵(lì)被認(rèn)為是強(qiáng)制的，將會(huì)破壞員工

8、 的動(dòng)機(jī)。自我一致性：追求目標(biāo)的理由與自己的興趣及核心價(jià)值觀的一致性程 度。自我一致性高的員工，滿意度高，工作表現(xiàn)更好。.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論主要觀點(diǎn)激勵(lì)因素可以分為內(nèi)在激勵(lì)因素 (如成就感、責(zé)任、勝任工作所產(chǎn)生 的愉快)和外在激勵(lì)因素(如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等)。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)為過分強(qiáng)調(diào)外在的激勵(lì)因素會(huì)導(dǎo)致內(nèi)在激勵(lì)因素的萎縮，可能會(huì)降低動(dòng)機(jī)的總體水平。二、過程型激勵(lì)理論與管理(一)目標(biāo)設(shè)置理論.目標(biāo)設(shè)置理論中要觀點(diǎn)20世紀(jì)60年代末，愛德溫洛克提出目標(biāo)設(shè)置理論，探討了目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績(jī)效反饋的作用。(1)為了達(dá)到目標(biāo)是工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一。也就是說，目標(biāo)告訴員工需要做什么以及需要做出多大

9、努力。(2)明確而具體的目標(biāo)能提高工作績(jī)效。(3)困難的目標(biāo)一旦為人所接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績(jī)效。(4)有反饋比無反饋能帶來更高的工作績(jī)效。自發(fā)的反饋(員工能控制自己的進(jìn)度)比外部反饋更具激勵(lì)作用。.影響目標(biāo)和績(jī)效關(guān)系的權(quán)變因素影響目標(biāo)和績(jī)效的關(guān)系的權(quán)變因素有： 反饋、目標(biāo)承諾、自我效能感、任務(wù)特點(diǎn)和民族文化。(1)反饋有反饋比無反饋能帶來更高的工作績(jī)效。(2)目標(biāo)承諾目標(biāo)設(shè)置理論的前提假設(shè)是每個(gè)人都忠于目標(biāo)，即個(gè)人做出決定不降低或放棄這個(gè)目標(biāo)。(3)自我效能感自我效能感是指一個(gè)人對(duì)他能勝任一項(xiàng)工作的信心。在困難情況下，自我效能感低的人更易降低努力。(4)任務(wù)特點(diǎn)當(dāng)任務(wù)是簡(jiǎn)單而不是復(fù)雜

10、的；是經(jīng)過研究而不是隨機(jī)的；是相互獨(dú)立而不是相互依賴時(shí)，目標(biāo)對(duì)工作績(jī)效有更實(shí)質(zhì)的影響。(5)民族文化目標(biāo)設(shè)置理論是受文化限制的。它適用于部分國家，如美國和加拿大。它假定下屬有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性 (在權(quán)力距離上得分不 太高)，管理者和下屬尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)(在不確定性規(guī)避上的得 分低)以及雙方都認(rèn)為績(jī)效重要(在生活數(shù)量上得分高)。.目標(biāo)設(shè)置理論與目標(biāo)管理(1)目標(biāo)管理(MBO)強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，目標(biāo)是明確的可檢驗(yàn)的和可衡量的。強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體性；參與制定；時(shí)間規(guī)定；績(jī)效反饋。(3)目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)管理唯一不同是有關(guān)員工參與問題：目標(biāo)管理

11、極力主張員工參與，而目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為給下屬指定目標(biāo)也能取得同 樣好的效果。(二)公平理論.美國學(xué)者亞當(dāng)斯1967年提出該理論這種理論是在社會(huì)比較中探 討個(gè)人所作的貢獻(xiàn)與他所得的報(bào)酬之間如何平衡的一種理論。它側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)職工積極性的影響。.分配公平(1)人傾向于將自己的貢獻(xiàn)與所得與一個(gè)同自己條件相似的人或自己的過去作比較。(2)員工對(duì)報(bào)酬的滿足是一個(gè)社會(huì)比較過程。(3)一個(gè)人對(duì)自己報(bào)酬是否滿意，不僅受報(bào)酬絕對(duì)值，而且受相對(duì)值的 影響。(4)人需要分配上的公平，有了公平感，才心情舒暢積極工作，否則就 情緒低落。(5)公式：OA/IA=OB/舊(公平感)OA/IAOB/舊

12、利己性不公平，負(fù)疚感)OA/IAOB/IB 假己性不公平，委屈感) OoutputI - input.程序公平(1)分配公平，即個(gè)人間可見的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。程序公平一一用來確定報(bào)酬分配的程序的公平。(2)分配公平比程序公平對(duì)員工的滿意感有更大的影響，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。(3)管理者應(yīng)考慮公開分配的決策過程，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。 通過增加程序公平感，員工即 使對(duì)工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上 司和組織。.百動(dòng)公平(1)互動(dòng)公平是指?jìng)€(gè)體對(duì)尊嚴(yán)、關(guān)懷及尊敬的感知程度。(2)互動(dòng)公平與信息的傳播

13、者(通常是主管)密切相關(guān)。(3)缺乏互動(dòng)公平會(huì)說主管的壞話。.薪酬設(shè)計(jì)中的公平性問題(1)外部公平性：對(duì)于類似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企 業(yè)相比應(yīng)該基本相同，或者應(yīng)超過同等企業(yè)的薪酬水平。(2)內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平應(yīng)該與其對(duì)公 司的貢獻(xiàn)一致。(3)個(gè)體公平性：公司內(nèi)部有相同或相類似職位的員工，其薪酬水 平應(yīng)基本一致。(三)期望理論.期望理論是弗隆姆干1964年在工作與激勵(lì)一書中提出。期望 理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為可能帶來某種 結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。.期望理論中要關(guān)注3種關(guān)系：(1)努力一績(jī)效關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過一定努力會(huì)

14、帶來一定績(jī)效的可 能性。(2)績(jī)效一獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng) 勵(lì)結(jié)果的程度。(3)獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以 及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。理論啟示：提高激發(fā)力量.提高期望水平(1)目標(biāo)設(shè)置要具體可行(2)培訓(xùn)提高工作能力，增大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性(3)改善工作條件。.提高關(guān)聯(lián)性(工具價(jià)值)的認(rèn)識(shí)(1)重視目標(biāo)考評(píng)與反饋。(2)獎(jiǎng)勵(lì)必須與績(jī)效掛鉤，獎(jiǎng)賞得當(dāng)。.提高效價(jià)V水平(1)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)性化。(2)靈活福利.使組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)統(tǒng)一第九章群體與團(tuán)隊(duì)一、群體的定義與分類(一)什么是群體群體是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體

15、組合而成的集合體。(二)群體的分類1、按照群體的構(gòu)成原則分：正式群體一一是指由組織結(jié)構(gòu)確定的、工作分配很明確的群體。(1)命令型群體：由組織章程規(guī)定，它由直接向某個(gè)主管人員報(bào)告工作的下屬組成。(2)任務(wù)型群體：由組織決定，為完成一項(xiàng)任務(wù)而共同工作的群體。非正式群體-是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是員工為了滿足社會(huì)交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。(1)興趣群體：由志趣和目標(biāo)相同的人組成的群體。(2)友誼群體：基于共同特點(diǎn)和友情形成的群體。2、按群體存在的客觀性劃分：假設(shè)群體：又稱統(tǒng)計(jì)群體，指為研究和分析某一特定人群的需要而人為劃分的群體。實(shí)際群體：現(xiàn)實(shí)中客觀存在的各種群體。

16、3、按群體的參照性劃分：參照群體：又稱標(biāo)準(zhǔn)群體、榜樣群體，它的存在對(duì)人們有學(xué)習(xí)、借鑒和參照意義。實(shí)屬群體：個(gè)體是其成員的群體。二、群體發(fā)展的階段(一)群體發(fā)展的 5階段模型這5個(gè)階段是：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、中止階段。1、形成階段：群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定，群體成員各自摸索群體可以接受的行為 規(guī)范。當(dāng)個(gè)體開始把自己看作是群體的一員時(shí)，這個(gè)階段就結(jié)束了。2、震蕩階段:是群體內(nèi)部沖突階段。群體成員接受了群體的存在，但對(duì)群體加給他們的約 束，仍然予以抵制。而且，對(duì)于誰可以控制這個(gè)群體，還存在爭(zhēng)執(zhí)。這個(gè)階段結(jié)束時(shí)，群體 的領(lǐng)導(dǎo)層次就相對(duì)明確了。3、規(guī)范階段：在這個(gè)階段中,群體內(nèi)

17、部成員之間開始形成親密的關(guān)系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時(shí)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。當(dāng)群體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來， 群體對(duì)于什么是正確的成員行為達(dá)成共識(shí)時(shí)，這個(gè)階段就結(jié)束了。4、執(zhí)行階段：在這個(gè)階段中,群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，群體成員的注意力已經(jīng) 從試圖相互認(rèn)識(shí)和理解轉(zhuǎn)移到完成工作任務(wù)。5、中止階段:對(duì)于長(zhǎng)期性的工作群體而言，執(zhí)行任務(wù)階段是最后一個(gè)發(fā)展階段，而對(duì)暫時(shí)性的委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組等工作群體而言，因?yàn)檫@類群體要完成的任務(wù)是有限的，因此,還有一個(gè)中止階段。在這個(gè)階段中，群體開始準(zhǔn)備解散，高績(jī)效不再是壓倒一切的首要任務(wù)， 注意力放到了群體的收尾工作。(二)間斷一一平衡模型1、截止

18、日期明確的臨時(shí)性任務(wù)群體發(fā)展的序列是：(1)群體成員的第一次會(huì)議決定群體的發(fā)展方向；(2)第一階段的群體活動(dòng)依慣性進(jìn)行；(3)在第一階段結(jié)束時(shí)，群體發(fā)生一次轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體壽命周期的中間階段；(4)這個(gè)轉(zhuǎn)變會(huì)激起群體的重大變革；(5)在轉(zhuǎn)變之后，群體的活動(dòng)又會(huì)依慣性進(jìn)行；(6)群體的最后一次會(huì)議的特點(diǎn)是，活動(dòng)速度明顯加快。2、間斷一一平衡模型的特點(diǎn)間斷-平衡模型適用于有明確截止日期的臨時(shí)性任務(wù)群體，其特點(diǎn)是：群體長(zhǎng)期依據(jù)慣性運(yùn)行，其中只有一次短暫的變革時(shí)期，這一時(shí)期的到來，主要是由于群體成員意識(shí)到他們完成任務(wù)的時(shí)間期限和由此產(chǎn)生的緊迫感而引發(fā)的。三、群體的結(jié)構(gòu)(一)角色.角色一是指

19、處于某一地位的個(gè)體根據(jù)他人的期望表現(xiàn)出的一套行為模式.角色認(rèn)同指對(duì)一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性。.角色知覺個(gè)體對(duì)于自己在某種環(huán)境中應(yīng)該作出什么樣的行為反應(yīng)的認(rèn)識(shí)和了解。.角色期待一-別人認(rèn)為你在一個(gè)特定的情境中應(yīng)該作出什么樣的行為反應(yīng)。心理契約界定了每個(gè)角色的行為期待。.角色沖突一一不同角色要求之間的差異性。個(gè)體面臨多種角色期待時(shí)，就可能會(huì)產(chǎn)生角色(二)地位.地位是指他人對(duì)群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會(huì)性的界定。.典型的地位符號(hào)：辦公家具；室內(nèi)裝飾與辦公設(shè)備、用品；工作服；工作頭銜；財(cái)務(wù)自主程度；特權(quán)地位的主要來源：駕馭他人的權(quán)力；對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力；個(gè)體的個(gè)人特征.維廉姆懷特

20、在他的經(jīng)典性的飯店研究中：表明了地位的重要性。他以為,在一個(gè)群體中，如果行為是由地位高的人向地位低的人發(fā)起的，那么他們?cè)谝黄鹉軌蚝献鞯帽容^愉快。如果某種行為是由地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系統(tǒng)之間就會(huì)引起沖突。.地位和規(guī)范許多研究表明，地位對(duì)群體規(guī)范的效力和給人們帶來的從眾壓力會(huì)產(chǎn)生有趣的影響。比如，與群體其他成員相比， 一個(gè)地位較高的群體成員具有較大的偏離群體規(guī)范的自由。作為一個(gè)地位較高的人，他們的自主范圍比較大。 但是，只有高地位人的活動(dòng)不會(huì)嚴(yán)重妨礙群體目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)時(shí)，這一切才能成為現(xiàn)實(shí)。.地位公平如果群體成員認(rèn)為群體中存在不公平現(xiàn)象，就會(huì)引起群體內(nèi)的不均衡，并帶來各種各樣的修正

21、性行為。在群體內(nèi)部，通常有一致的地位標(biāo)準(zhǔn)，但在群體之間就不一樣了。第十章理解工作團(tuán)隊(duì)一、什么是團(tuán)隊(duì)？積極協(xié)團(tuán)隊(duì)一一是指由為數(shù)不多，具有不同背景、技能、知識(shí)的員工所組成的有共同目標(biāo), 作配合，相互承擔(dān)責(zé)任的特殊合作群體。二.團(tuán)隊(duì)與群體有何不同？（一）工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的對(duì)比工作群體工作團(tuán)隊(duì)掛字信息中性（仃時(shí)消帔）個(gè)體和任隗機(jī)的和不h寸的一目標(biāo)一協(xié)RJ效應(yīng)L赍任I技幗-柒體績(jī)效枳極個(gè)體的與墳同的 和F補(bǔ)充的三、團(tuán)隊(duì)的類型.問題解決團(tuán)隊(duì)致力于解決責(zé)任范圍內(nèi)的某一特殊問題,提出解決方案，但采取行動(dòng)的權(quán)力為了完成一項(xiàng)跨職能性任務(wù)而共.跨職能團(tuán)隊(duì)由來自同一等級(jí)但不同工作領(lǐng)域的員工組成, 同工作。.自我管理

22、團(tuán)隊(duì)一般由日常一起工作、生產(chǎn)一種完整產(chǎn)品或提供一項(xiàng)完整服務(wù)的員工組成。這種團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是隊(duì)員承擔(dān)一系列管理任務(wù):計(jì)劃和安排工作日程； 分配工作任務(wù)；把握工作步調(diào)；做出操作層面的決策；挑選隊(duì)員；評(píng)估成員工作績(jī)效等。.虛擬團(tuán)隊(duì)是利用計(jì)算機(jī)技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來,合作實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)與面對(duì)面活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)相比，有三點(diǎn)不同：缺少副言語或非言語的暗示；有限的社會(huì)背景；克服時(shí)空限制的能力。四、高效團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)過程.共同目的。高效團(tuán)隊(duì)有隊(duì)員公開承諾的有意義的目的，為隊(duì)員指引方向、提供推動(dòng)力。.具體目標(biāo)。成功團(tuán)隊(duì)把共同目的分解成具體的、可以測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)可行又具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)。.團(tuán)隊(duì)效能。

23、高效團(tuán)隊(duì)相信自己能成功。成功孕育成功。小成功能建立團(tuán)隊(duì)信心；培訓(xùn)提高成員技能。.心智模型與沖突水平。低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、功能正常的， 絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能失調(diào)的和破壞性的。.社會(huì)惰化。高效團(tuán)隊(duì)使隊(duì)員在集體和個(gè)體水平上都承擔(dān)責(zé)任。一、溝通的基本類型（一）溝通的方向性.自上而下的溝通:從一個(gè)群體或組織的一個(gè)層級(jí)向更低的層級(jí)方向的溝通稱為下行溝通PS:卡茨（D.Katz）和卡恩（R.L.Kahn）認(rèn)為下行溝通的五種目的是：傳遞工作指示；促使對(duì)工作及其他任務(wù)的關(guān)系的了解；提供關(guān)于程序與實(shí)務(wù)的資料； 反饋工作績(jī)效；闡明組織目標(biāo)，使員工增強(qiáng)“任務(wù)感”。下行溝通易于形成“權(quán)力氣

24、氛”，影響士氣，而且，由于曲解、誤解或擱置等因素會(huì)使信息 逐步減少或歪曲。.自下而上的溝通：上行溝通指的是信息流向群體或者組織中的更高層級(jí)，它往往被用來對(duì)高層人員提供反饋，向其報(bào)告目標(biāo)進(jìn)展情況和現(xiàn)存的問題。(書158)PS:員工基本能夠提供兩類信息：個(gè)人觀點(diǎn)、態(tài)度和績(jī)效的信息；關(guān)于績(jī)效的技術(shù)反饋信息.橫向溝通:當(dāng)溝通發(fā)生在同一工作群體之中、相同層級(jí)的工作群體之間、相同層級(jí)的管理者之間或者任何平等的工人之間時(shí)，我們稱之為水平溝通PS:橫向溝通的目的：任務(wù)協(xié)調(diào)；問題解決；信息分享；沖突解決(一)人際溝通(書 159)溝通方式：口頭溝通：指以口語作為傳遞手段的溝通,包括演說、會(huì)議、討論以及非正式的小

25、道消息傳播等。優(yōu)勢(shì)：快捷、反饋及時(shí)劣勢(shì)：信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，失真的可能性大(2)書面溝通：運(yùn)用書面文字或符號(hào)進(jìn)行的溝通,包括備忘錄、信件、組織內(nèi)部期刊、布告欄、公司手冊(cè)等。優(yōu)勢(shì)：嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確、邏輯性強(qiáng)、條理清晰，適合保存劣勢(shì)：比較呆板、耗費(fèi)時(shí)間、缺乏反饋(3)非言語溝通：與言語溝通相對(duì)的一種溝通方式,包括身體動(dòng)作、說話的語調(diào)或重音、面部表情以及相互之間的身體距離等。身體語言傳遞兩種最重要的信息：個(gè)體喜歡另一個(gè)人的程度以及對(duì)他的看法感興趣的程度；在發(fā)送者與接收者之間地位的感知。非言語溝通對(duì)言語溝通可能會(huì)有促進(jìn)或阻礙作用。如果補(bǔ)充言語溝通， 與言語溝通一致， 可使言語溝通更容易理解；非言語溝通如果運(yùn)用

26、不當(dāng)，常常使言語溝通更復(fù)雜，可能阻礙言語 溝通。二、組織溝通在組織溝通中，由各種溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式稱為溝通網(wǎng)絡(luò)。.正式的小群體網(wǎng)絡(luò).包括二種牛要類型:鏈?zhǔn)?、輪式和全通道式?書161).非正式溝通網(wǎng)絡(luò)：小道消息(grapevine)是通過群體或組織中非正式溝通網(wǎng)絡(luò)傳播的。小 道消息有三個(gè)主要特點(diǎn)：(1)不受管理層控制；(2)大多數(shù)員工認(rèn)為它比正式渠道發(fā)布的消息更可信、更可靠；(3)它在很大程度上服務(wù)于其內(nèi)部人員的自我利益。.電子溝通:電子郵件；內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)；博客、微博、微信等；視頻會(huì)議 二、溝通障礙1.過濾：指發(fā)送者有意操縱信息。2.選擇性知覺3.信息超載4.情緒5.語言6.溝通恐懼7

27、.沉默8.謊言第十二章領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)人或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者影響力是領(lǐng)導(dǎo)者在同人交往中，影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者心理和行為的能力。權(quán)變理論一、費(fèi)德勒模型（一）基本觀點(diǎn)：費(fèi)德勒的權(quán)變模型指出，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情境的控制程度。.確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了最難共事者問卷（LPC）用以測(cè)量個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果LPC得分高（即用相對(duì)積極的詞匯描述最難共事者），則回答者很樂于與同事形成友好的 人際關(guān)系，費(fèi)德勒稱為關(guān)系取向型 （他們可能與某個(gè)人不能很好共事，但有可能與其是很好的朋友。他們更注重與人的關(guān)系。）；如果對(duì)最難共事的同事看法比

28、較消極（LPC得分低），回答者可能主要感興趣的是生產(chǎn)率，因而被稱為任務(wù)取向型（他們認(rèn)為不是好同事就不可能是好朋友。工作任務(wù)第一，只有在完成工作任務(wù)的前提下，良好的人際關(guān)系才是有意義的）。.界定情境費(fèi)德勒認(rèn)為，有三項(xiàng)維度是確定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵要素。它們是領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者一一成員關(guān)系：指團(tuán)隊(duì)氛圍和員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力因素，如聘用、解雇、處罰、晉升、加薪等。.領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好。關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者在中等有利的情境下工作效

29、果更好。如何將費(fèi)德勒的觀點(diǎn)應(yīng)用于實(shí)踐 ？我們可以尋求領(lǐng)導(dǎo)者與情境之間的匹配。個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)決定了他最適合于何種情境類型。而情境類型則通過對(duì) 3項(xiàng)情境變量（領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力 ）的評(píng)估來確定。 按照費(fèi)德勒的觀點(diǎn)，假定個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)有效性有兩條途徑： 第一，替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。第二，改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。二、情境領(lǐng)導(dǎo)理論保羅赫塞和肯尼斯布蘭查德開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論，它被廣大的管理專家們所推崇，并常常作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。（一）基本觀點(diǎn)：情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的有效性。.明確前

30、提為什么要重視下屬？下屬可以接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)。成熟度這個(gè)術(shù)語是什么意思 ？成熟度是指?jìng)€(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。.四種領(lǐng)導(dǎo)槿式度有低有高，從而組合成指示（強(qiáng)指導(dǎo)弱支持 其強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為。推銷（強(qiáng)指導(dǎo)強(qiáng)支持參與（弱指導(dǎo)強(qiáng)支持 溝通。領(lǐng)導(dǎo)模式是由指導(dǎo)行為（任務(wù)導(dǎo)向）和支持行為（關(guān)系導(dǎo)向）共同構(gòu)成的行為方式，每一維4種具體的領(lǐng)導(dǎo)模式：）:領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干, ）:領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與授權(quán)（弱指導(dǎo)-弱支持）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

31、R2這些人.四種成熟度R1這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。R3這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。R4這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。低低丁行為雙FE3= 叁與有能力但刁三屜意推銷 無由自力三、領(lǐng)導(dǎo)者一成員交換理論（一）基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與成員相互作用為中心的過程。中心概念是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的互動(dòng)關(guān)系。.圈內(nèi)圈外.區(qū)別對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的個(gè)人關(guān)系存在差異，那些和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切的下屬稱作圈內(nèi)人員，其他下屬為圈外人員。圈內(nèi)下屬比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會(huì)。.領(lǐng)導(dǎo)、成員交換合作作為交換，圈內(nèi)下屬會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)更忠心，更支持，工作更努力，績(jī)效和滿意度會(huì)比圈外人高。領(lǐng)導(dǎo)者與圈外下屬的關(guān)系僅限于正式工作關(guān)系，他們占用領(lǐng)