商品結構調查報告

1、商品結構調查報告1、便利店商品種類：一是即時消費品，買了就能用，買了就能吃；二是應季性商品，夏天有冷飲，冬天有熱飲；三是應急性商品，家里來客人所用商品，一時急需的商品，突然用完的商品；四是小量商品，一次用不多，用不完可扔掉；五是調劑性商品，感到寂寞時，想吃休閑食品，感到孤獨時，想翻看休閑雜志。2、7-11的冏品結構為：酒類13.6%食品4 6.7%糖果12.1%雜貨11.9%雜志、報紙6.5%速食7 .9%其他1 .3%。便利店的商品配置策略從以下幾個方面入手：1.商品品種配置便利店中商品配置的結構比例應該與消費者支出的商品投向比例相當。要正確地確定商品品種的結構比例，必須對消費者的購買比例做

2、出正確的判斷與 分析。便利店商品品種配置的步驟如下：根據(jù)歷史資料或市場調查計算商品庫存比例，確定商品庫存結構，即資金分 配比例。根據(jù)銷售數(shù)據(jù)分析消費者購買取向，從而確定各商品類別中的品種數(shù)。商品品種配置比例的調整，根據(jù)消費者購買比例制定的商品品種配置比例并不是固定不變的，它會隨著經(jīng)濟形勢、消費者偏好、流行趨勢而改變的。因此，需要在連鎖總部設置“商品配置自動統(tǒng)計分析信息系 統(tǒng)”，將各分店的每日銷售信息進行統(tǒng)計分類，定期顯示出變動曲線，并制定一 定日期(一般為一個月)配置比例變動的上下限紅線，及時提示相關部門對發(fā)生的變 化做出反應。(4)新品種的預留空間與舊品種的序列淘汰制。商品選擇策略便利店的營

3、業(yè)空間和規(guī)模不是很大，而且本著方便社區(qū)的經(jīng)營宗旨，應該把 經(jīng)營的重點放在20 %高利潤、高銷售額的主營商品上。便利店的主營商品一般 是相對固定的。確定主營商品后，便利店需要實施的一項重要商品策略就是對商 品的規(guī)格進行篩選。在一般超市的貨架上，往往可以看到同一種商品有好幾種不 同的規(guī)格以適應消費者不同的消費需獲但是在哪店,由于陳列空間郁艮，要盡量把某種商品 的銷售量集中在23種規(guī)格上，而且這樣還能夠以較大規(guī)模的集中訂貨獲得較 低的進貨價。此外，便利店中同一種商品的品牌不必太多，經(jīng)過認真的市場調 查和分析后，便利店應將某種商品確定在有限的幾個知名品牌上，通過增加單位 產(chǎn)品的銷售量來保證利潤額的實現(xiàn)

4、。商品陳列原則便利店商品的陳列應遵循以下幾點配置原則：牛奶、面包、蔬菜、水果、糧油制品等日配品，是現(xiàn)代社會人們生活中的必 需品，顧客的購買頻率較高，銷售額和銷售量較大，而且也是顧客進行價格比較 的重點商品，是價格策略的主要商品，因此要配置在商店賣場的前端。在收銀臺通道附近陳列休閑類商品，如：書刊雜志、膠卷、電池、香煙、口 香糖等，這些商品屬于隨意性較強的商品，往往是不在顧客的采購計劃中的，通 過這樣的陳列，可以使顧客在等候收銀時隨手購買，從而增加商店的銷售額。頭貨架是賣場中顧客接觸頻率最高的地方，顧客無論進出都要經(jīng)過端頭貨架， 特別是其中一頭又正對著入口，因此這里配置的商品要能夠刺激顧茗留住魅

5、 如 特介 商品、促銷商品、新產(chǎn)品、換季商品、高利潤冏品等。通道貨架的商品陳列，要重視商品系列的互補性，實行配套陳列，特別是不 同貨架通道的轉換和食品區(qū)通道與百貨區(qū)通道的轉換，要注意商品的延續(xù)生例如4調 味品與糧油制品、童用品/文具司童食品、廚房用品與速食品等。便利店賣場的最后端的商品陳列，負有誘導顧客走向賣場最里面的責任。一 般來講，用保鮮柜來陳列新鮮食品最為合適，而且要采用傾斜陳列的方式，使顧 客的視線能夠盡可能多地接觸到商品。從商品結構來分析，中國與日本較為相似，食品均占據(jù)了6成以上的份額， 食品以外，非食品的份額在3成左右。但日本的日配和快餐所占的比例達到了 30%以上，從最能體現(xiàn)便利

6、店便利性的日配和快餐商品來看，日本便利店的便利 性是很高的。 在美國，香煙以及其他煙草制品是最主要的收益來源，再 加之部分汽車相關商品的銷售，使得非食品合計占到4成的銷售額。從服務類 的銷售占比來看，由于日本的服務種類豐富，手續(xù)費的收取額度相對較高，使得 服務類項目真正成為企業(yè)收益的一部分，而不僅僅是公益性的行為。目前日本的 服務類收益占比為4.6%，高出中國5倍以上。 三國便利店的SKU總數(shù)沒有太 大的差距，但平均到單位面積以后不難發(fā)現(xiàn)，中國的便利店的單位面積SKU數(shù) 大大高出了美國，也高出日本8個SKU。更多的SKU，意味著更加復雜的商品管 理和更加嚴格的陳列要求。日本便利店在上世紀70年

7、代中期就在門店中引入 了快餐，當時是放在收銀臺上的冷藏式設施。后來由于生產(chǎn)工廠的質量管理水平 參差不齊，于是在70年代出現(xiàn)了以米飯廠家(飯團供應商)為中心的日本日配 食品協(xié)同組織，便利店企業(yè)通過與該組織合作來管理所有快餐生產(chǎn)廠家。到2000 年的時候，加入該組織的便利店企業(yè)專用工廠就有223家。該組織體系內的廠 家主要向便利店、一般餐飲企業(yè)提供米飯、面包、蔬菜、面條、腌制食品等商品。 與外部公司共同開發(fā)日配、快餐為日本便利店企業(yè)節(jié)省大量負擔的同時，也提升 了其專業(yè)性。同時，日本便利店企業(yè)的日配、快餐多由專屬工廠來加工，這些 專屬工廠面向某個便利店企業(yè)單獨供貨，由于采取統(tǒng)購統(tǒng)銷的模式，工廠不需要 擔心生產(chǎn)的商品賣不出去，同時工廠也不需要花大量精力在企業(yè)宣傳和產(chǎn)品推廣 上，只需要專心開發(fā)商品和做好生產(chǎn)管理，保證質量和味道即可。日本先進的便 利店企業(yè)的專屬工廠達到100多個，如此龐大的專屬工廠體系支撐了日本便利 店行業(yè)龐大的日配、快餐銷售體系。大力發(fā)展日配、快餐同時也跟日本便利店的 高密度開店有關系。為了節(jié)省物流成本，通常是在一個地區(qū)集中開店，但集中開 店沒有一定的客流支撐是很困難的，在客