國企管控問題解決思路

1、國企管控問題解決思路在經(jīng)過多年的集團(tuán)管控咨詢經(jīng)驗(yàn)積累之后，專家提出了對國企集團(tuán)管控的解決思路。解決的框架(1W對子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙1、集團(tuán)公司董事長不擔(dān)任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔(dān)任；2、子公司董事會中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出；3、子公司高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理；4、通過控制董事會和高管層、關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員來控制子公司。(2：強(qiáng)化集團(tuán)控制力，推進(jìn)內(nèi)部重組整合，促進(jìn)資源優(yōu)化配置1、現(xiàn)金流監(jiān)控是重點(diǎn)2、完善審計(jì)監(jiān)督體系，加強(qiáng)績效審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理3、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化4、加強(qiáng)投資管控，防范投資風(fēng)險(xiǎn)5、強(qiáng)化績效管控

2、，構(gòu)建“目標(biāo)責(zé)任一監(jiān)管審計(jì)一考核獎(jiǎng)懲”三位一體的評價(jià)管理體系6、加強(qiáng)集團(tuán)管理控制，依法行使出資人權(quán)利7、減少管理幅度和層次，促使組織機(jī)構(gòu)扁平(3對公司高級管理者監(jiān)督體系的設(shè)計(jì)中國公司監(jiān)督制度的主要問題是機(jī)制不健全，因此我們應(yīng)把主要精力放在完善各種制度 上，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為監(jiān)督提供一個(gè)良好的平臺。華彩咨詢專家認(rèn)為公司的監(jiān)督體系 應(yīng)從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個(gè)方面入手，其中內(nèi)部監(jiān)督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。 同時(shí)融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融資結(jié)構(gòu)就會有什么樣的 公司監(jiān)督模式。企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，包括完善監(jiān)事會的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會獨(dú)立行使監(jiān)督 職能;另外

3、，需要引入并購機(jī)制;還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充分發(fā)揮職工 對公司發(fā)展和管理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對管理層的監(jiān)督力度。具體的操作(1完善公司治理公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé)權(quán)利的制度安排，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架 構(gòu)，它包括公司經(jīng)理層、董事會、股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系。通過這個(gè)架構(gòu)， 公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定。公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架 構(gòu)。(2改進(jìn)管控能力管控能力，是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是 戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力，是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。 增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力

4、是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng) 營風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。加強(qiáng)管控能力的方法：集團(tuán)公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理 退出這三步。主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際;符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不 大、層次不高最好不要進(jìn)入有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重 組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司。在此基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括7項(xiàng)內(nèi)容：1、減少管理層次；2、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)；3、建立財(cái)務(wù)和會計(jì)集中控制制度；4、防范投資

5、風(fēng)險(xiǎn)；5、防范法律風(fēng)險(xiǎn)；6、建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系；7、做好集團(tuán)體系建設(shè)。（3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避免會遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹立風(fēng)險(xiǎn)意識， 針對各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng) 險(xiǎn)報(bào)告等措施，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估主要內(nèi)容有：1、籌資風(fēng)險(xiǎn)評估，如企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限的 制定、籌資成本的估算和籌資的償還計(jì)劃等都應(yīng)事先評估、事中監(jiān)督、事后考核。2、投資風(fēng)險(xiǎn)評估，企業(yè)對各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項(xiàng)目和金 額大小確定審批權(quán)限，對投資過程中可能出現(xiàn)的

6、負(fù)面因素應(yīng)制定應(yīng)對預(yù)案。3、信用風(fēng)險(xiǎn)評估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評估指標(biāo)體系，確定信用授予標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定客戶 信用審批程序，進(jìn)行信用實(shí)施中的實(shí)時(shí)跟蹤。信用活動規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨(dú)立信用部門， 管理信用活動、控制信用風(fēng)險(xiǎn)。4、合同風(fēng)險(xiǎn)評估，企業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時(shí)采取應(yīng)對措 施的控制科學(xué)試驗(yàn)，必要時(shí)可聘請律師參與。風(fēng)險(xiǎn)防范控制是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時(shí)可設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)評估部門或崗 位，專門負(fù)責(zé)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識別、規(guī)避和控制。集團(tuán)管控的預(yù)期結(jié)果（1：強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)制在組建母子關(guān)系體制過程中，應(yīng)著重從建立良好的集團(tuán)關(guān)系入手，澄清幾個(gè)基本認(rèn)識， 達(dá)成雙方的共識，從而才可能

7、使集團(tuán)均處于良好的和諧運(yùn)行狀態(tài)之中。1、樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，采用集團(tuán)結(jié)構(gòu)，帶來了投資與經(jīng)營的分離， 所以作為集團(tuán)的經(jīng)營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應(yīng)該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地傳達(dá)給子公 司，這樣整個(gè)系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對立關(guān) 系而應(yīng)該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進(jìn)行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效 果。母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張狀態(tài)是很重 要的。2、完善集團(tuán)的協(xié)調(diào)機(jī)制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進(jìn)行工作：1）加強(qiáng)思想溝通，增進(jìn)相互的了解；2）加強(qiáng)信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落

8、后于社會變化；3）注重集團(tuán)內(nèi)部的信息交流；4）了解其他公司的情況3、建立良好的信任關(guān)系。通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經(jīng)營方略的采用意識，并重新認(rèn)識作 為集團(tuán)一員的價(jià)值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識。（2）強(qiáng)化集團(tuán)的競爭優(yōu)勢1、人員優(yōu)勢，可以培養(yǎng)出真正的經(jīng)營者。2、資金優(yōu)勢。1）母公司可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一方面，采用集團(tuán)結(jié)構(gòu)，由于母公司只對按其 所控股權(quán)對子公司承擔(dān)有限的責(zé)任。另一方面，在現(xiàn)有的公司中，可能大量存在因?yàn)楹ε嘛L(fēng) 險(xiǎn)而不下決心進(jìn)行經(jīng)營而最終不能獲得成功的例子。2）容易進(jìn)行資產(chǎn)交易。由于公司是通過擁有一定量的股權(quán)對子公司進(jìn)行控制，所以通過 股權(quán)的轉(zhuǎn)讓可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的買賣活動。3）可產(chǎn)生資金放大效應(yīng)。從形式上看，要控制一個(gè)公司，至少要掌握其股票的50%以上， 但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票 的30-40%甚至5-10%）就能控制一個(gè)公司，并能操縱其經(jīng)營業(yè)務(wù)。這樣母公司就可以以較 少的股份控制眾多的企業(yè)，按照自己的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，從而