管理技能培訓(xùn)課程管理技能培訓(xùn)ppt課件

1、主講教師：錢錦國錢錦國教師引見儒學(xué)指點(diǎn)力開創(chuàng)人國學(xué)智慧運(yùn)用研討者國家一級人力資源管理師浙江大學(xué)特聘教授南京讀書會興辦人、主講人2021年度江蘇省管理風(fēng)云榜金牌培訓(xùn)師2021年度國際職業(yè)培訓(xùn)師行業(yè)協(xié)會IPTS認(rèn)證中國十大培訓(xùn)師雁群效應(yīng) 雁是一種不耐高寒的飛行動物，所以，每年他們都有兩次長間隔的集體飛行：冬天，他們從冰冷的北半球飛向遙遠(yuǎn)而暖和的南半球避寒；夏天，他們又從炎熱的南半球飛向涼爽的北半球避暑，每年成群結(jié)隊(duì)飛行數(shù)萬公里。對于這種重缺乏斤的飛行動物，很難想象她們是如何完成這種艱巨義務(wù)的。仔細(xì)察看發(fā)現(xiàn)，雁群是很有次序地列隊(duì)飛行的，而且一定是箭型，前面必需有領(lǐng)頭雁。但領(lǐng)頭雁由于飛在最前面，所以接

2、受的空氣阻力最大，沒有哪一只雁可以不斷堅(jiān)持飛究竟，因此它們實(shí)行輪番飛行的制度，一只雁不行了，就換上第二只。領(lǐng)頭雁不僅要接受最大的空氣阻力，關(guān)鍵是要判別飛行方向，一旦飛行方向錯誤，它們就達(dá)不到目的地。所以，不論是哪一只雁，只需輪到本人領(lǐng)飛時(shí)，都必需認(rèn)識本人肩負(fù)的使命和重?fù)?dān)不但要排除空氣阻力，還要搞清楚飛行的方向。錢錦國教師近照失去了熱情，聯(lián)想將會怎樣？ 過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。但隨著聯(lián)想的高速開展，規(guī)模的不斷擴(kuò)展，這種執(zhí)行力似乎正一點(diǎn)一點(diǎn)失去它原來的威力。一位擔(dān)任聯(lián)想企業(yè)文化建立的人員也成認(rèn)：“現(xiàn)實(shí)的情況能夠是，由于開展速度太快，很多需求

3、強(qiáng)調(diào)的和貫徹的艱苦決策包括文化根本就沒有落實(shí)，以致人家覺得他聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微。 一位聯(lián)想員工這樣說道：“聯(lián)想其實(shí)是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，他只需不犯大錯誤就被以為是功德圓滿，而假設(shè)他學(xué)會太極拳并用它來巧妙化解各種落到他頭上的事情，他一定會活得更風(fēng)光！ 而一位網(wǎng)友聯(lián)想員工對聯(lián)想的現(xiàn)狀那么從另外一種角度描畫：在聯(lián)想任務(wù)都會有這樣一個領(lǐng)會：“做一件事太難！這個難就難在聯(lián)想內(nèi)部組織關(guān)系分立，匯報(bào)關(guān)系層層，等級威嚴(yán)，各部門遇事推委，相互制衡，頭頭們都喜歡選能知

4、名、見效快的事情來做，那些費(fèi)力但能給公司帶來益處的事情，卻誰也不愿承當(dāng)。 目前聯(lián)想的中層有很大一部分是隨聯(lián)想的開展生長起來的干部，其管理才干并不非常優(yōu)秀，由于才干緣由他們不能對高層的想法有很好的了解，所以執(zhí)行力遭到很大衰減。他們經(jīng)常是做本人熟習(xí)的事，而把本人沒自信心的事推出去，創(chuàng)新也就無從談起。聯(lián)想對干部也很有“人情味，一旦進(jìn)入管理層，便相對穩(wěn)定，只需與直接上級配合得好，即使不是很有作為，也很少會下來。每年的人事調(diào)整，除非晉級，便是平級調(diào)動，很少有免職和降級。如此滋長了多打“太極拳的方式主義。 其實(shí)繼任者楊元慶也不斷在努力改動這種情況，從1997年起，他便力圖在聯(lián)想中參與“楊式變奏曲，他先后將

5、“嚴(yán)厲文化和“推門運(yùn)動引入聯(lián)想，試圖改動聯(lián)想的執(zhí)行現(xiàn)狀和部門壁壘。但他的努力似乎一直沒有構(gòu)成強(qiáng)音，最后免不了默默消逝在聯(lián)想文化強(qiáng)音的海洋中，以致于2004年他在去香港“檢討前給員工的一封信中質(zhì)問道：“為什么聯(lián)想失去了熱情，失去了如狼似虎的野心？中層管理者的職責(zé)定位承上啟下的脊梁擔(dān)當(dāng)責(zé)任的支柱維護(hù)全局的紐帶目的達(dá)成的牛虻文化建立的標(biāo)桿案例研討 李建明是一家建筑公司的工程經(jīng)理，今年48歲，下屬15人。他20歲中專畢業(yè)后開場當(dāng)施工員，任務(wù)勤勤懇懇，多次被評為先進(jìn)任務(wù)者。他還謙虛好學(xué)，利用業(yè)余時(shí)間自學(xué)建筑設(shè)計(jì)專業(yè)并獲得大學(xué)文憑。自從擔(dān)任工程經(jīng)理一職后，她就告戒本人千萬不要高高在上，不要脫離任工，要像以

6、前一樣，把本人看作一名普通員工。于是他規(guī)定本人每周一、周三到甲工地上班，周二、周四到乙工地上班，周五到設(shè)計(jì)室去上班。平常，他從不搭架子，哪里忙，他就出如今哪里，現(xiàn)場調(diào)度、整理物料、協(xié)助施工、清掃衛(wèi)生，每天從早忙到晚。假設(shè)到經(jīng)理室去找她，經(jīng)常要吃閉門羹。管理者的職能定位夫?yàn)橹斡畜w，上下不可相侵。管理者的根本職能管控-次序理順-效率方案組織指揮控制溝通鼓勵教導(dǎo)管理管控+理順次序+效率管理的根本問題打車還是打牛？管理者的根本義務(wù)管理之本在人，人之本在心，管理的根本義務(wù)在于化育人心。管理才干定位崗位開展階梯：13MOMMFLMBMBsEICHiPoHigh Pro個人奉獻(xiàn)者 管理他人 管理管理者 部門

7、指點(diǎn) 事業(yè)部指點(diǎn)集團(tuán)總裁董事長管理者的才干構(gòu)造 作為一個秘書要會打字，作為一個鍛工要會打鐵、作為一個培訓(xùn)師要會講課。每一種職業(yè)都需求具備相應(yīng)的技藝。作為一個管理者，必需具備哪些根本技藝？ 非管理者 基層管理者 中層管理者 高層管理者 概括分析才干 人際交往才干 業(yè)務(wù)技術(shù)才干15績效1 以行為為導(dǎo)向14 發(fā)明力17 決策的質(zhì)量24 行政技藝/技術(shù)技藝27 告知30 智慧31 擅長社交32 快速學(xué)習(xí)36 鼓勵他人無需利用權(quán)威影響他人39 組織才干42 同事關(guān)系43 毅力47 制定方案51 處理問題52 流程管理53 追求效果56 慧眼識人57 獨(dú)當(dāng)一面58 戰(zhàn)略的敏銳性未雨綢繆61 技術(shù)學(xué)習(xí)63

8、綜合任務(wù)體系65 管理愿景和目的按組織的方式行事管理人員績效1 以行為為導(dǎo)向8 與上級相處輕松自若9 發(fā)號施令的技藝12 沖突管理14 發(fā)明力15 以顧客為中心16 及時(shí)做出決策17 決策的質(zhì)量24 行政技藝/技術(shù)技藝29 耿直可靠30 智慧35 任務(wù)的管理與衡量36 鼓勵他人無需利用 權(quán)威影響他人39 組織才干43 毅力46 高瞻遠(yuǎn)矚49 表達(dá)技藝50 確定輕重緩急51 處理問題52 流程管理53 追求效果54 自我開展57 獨(dú)當(dāng)一面58 戰(zhàn)略的敏銳性未雨綢繆62 時(shí)間管理 63 綜合任務(wù)體系最能夠的弱點(diǎn)：2 處置不明朗局面9 發(fā)號施令的技藝12 沖突管理13 勇于面對下屬14 發(fā)明力19

9、培育下屬和其他人員20 指揮他人25 人員雇傭與配置27 告知28 創(chuàng)新管理35 任務(wù)的管理與衡量36 鼓勵他人46 高瞻遠(yuǎn)矚48 人際手腕55 自我認(rèn)識60 組建高效團(tuán)隊(duì)65 管理愿景和目的最能夠的弱點(diǎn)：36 鼓勵他人45 個人學(xué)習(xí)58 戰(zhàn)略的敏銳性65 管理愿景和目的個人奉獻(xiàn)者管理者的特質(zhì)霍蘭德人職匹配模型： 現(xiàn)實(shí)型 研討型 常規(guī)型 藝術(shù)性 管理型 社會型案例研討 張相成是一位高級工程師，他在本行業(yè)干了15年，因此在技術(shù)方面有相當(dāng)豐富的閱歷，在新產(chǎn)品開發(fā)部，大家都以為他是一名優(yōu)秀的工程師。前不久，原來的新產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理移民去國外了?？偨?jīng)理任命張相成為新產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理。 張相成上任后，決心把

10、新產(chǎn)品開發(fā)部搞得更好。他自學(xué)了一周，又向其他經(jīng)理討教了有關(guān)管理的方法。他決心成為一名好經(jīng)理。 在第一個月里，張相成點(diǎn)燃了“新官上任三把火： 1、嚴(yán)厲執(zhí)行規(guī)章制度。小王由于公交車脫班，遲到了10分鐘，張相成經(jīng)理當(dāng)眾狠狠批判了小王，并說：“新產(chǎn)品開發(fā)部不需求沒有時(shí)間概念的員工。 2、下級服從上級。一天，張相成經(jīng)理要一份國外新產(chǎn)品的資料。他叫小吳周一交給他。小吳放棄周末休憩連干了3天，周一準(zhǔn)時(shí)交給了張相成經(jīng)理，張經(jīng)理冷靜臉說：“放在桌上，讓我看看。事后，又在分管技術(shù)的副總面前說小吳不能勝任任務(wù)，建議調(diào)出新產(chǎn)品開發(fā)部。 3、嚴(yán)厲完成義務(wù)。一次，老林由于處理一位客戶的技術(shù)問題而遲交了1天一項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)方

11、案。張相成經(jīng)理大發(fā)雷霆，公開聲稱，新產(chǎn)品開發(fā)部不需求做事遷延的人。 管事還是管人？ 高 9 8 對 7 人 的 6 關(guān) 心 5 程 度 4 3 2 低 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 對事情的關(guān)懷程度 高 1.9鄉(xiāng)村俱樂部型對員工的需要關(guān)懷備至創(chuàng)造了一種舒適友好的氛圍和工作基調(diào) 9.9團(tuán)隊(duì)型工作的完成來自于員工的貢獻(xiàn),創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系5.5中庸之道通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡來管理 1.1貧乏型對必須的工作付出最少努力以維持最低的組織成員關(guān)系 9.1任務(wù)型由于工作條件安排達(dá)到高效率的動作，使人的因素影響將到最低程度管理的公式1【公式1】：管理=管事+理

12、人【公式2】：管理=不論之管+不生之生【公式3】：管理=管得合理管理合理化，必需經(jīng)由制度合理化來顯現(xiàn)，制度合理，才干管得合理。制度的落實(shí)制度的合理性制度的可行性制度的考核力度管理者的身膂力行制度的內(nèi)化禮之用，和為貴制度推行的三重境界建立敬畏感引發(fā)羞恥感構(gòu)成自然感一、團(tuán)隊(duì)認(rèn)知團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵：團(tuán)隊(duì)是指成員自覺努力，相互取長補(bǔ)短，整體績效大于個體績效之和的群體。團(tuán)體的概念：群體是指兩個以上的個體遵守同一規(guī)范，在同一目的指點(diǎn)下協(xié)同活動的人群組合。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別：目的區(qū)別技藝區(qū)別人際區(qū)別責(zé)任區(qū)別素質(zhì)區(qū)別績效區(qū)別 二、團(tuán)隊(duì)凝聚管理的真正要義就在于如何影響團(tuán)隊(duì)，并促成團(tuán)隊(duì)構(gòu)成強(qiáng)大的凝聚力！團(tuán)隊(duì)凝聚的五大要素團(tuán)

13、隊(duì)凝聚的源泉：關(guān)愛團(tuán)隊(duì)凝聚的根基：信心團(tuán)隊(duì)凝聚的動力：目的團(tuán)隊(duì)熔煉的紐帶：信任團(tuán)隊(duì)熔煉的關(guān)鍵：協(xié)作三、團(tuán)隊(duì)鼓勵認(rèn)清鼓勵的本來面目：鼓勵是把雙刃劍，不鼓勵不行，鼓勵不合理也不行1、沒有鼓勵，等待鼓勵；有了鼓勵，引發(fā)不平2、不要指望鼓勵一個人，就能調(diào)動一大片鼓勵不是施恩，也不是義務(wù)，而是彼此的感應(yīng)。員工的認(rèn)知是鼓勵有效的保證。每個人都要擅長自我鼓勵請對以下鼓勵要素進(jìn)展重要性排序有趣的任務(wù)任務(wù)有保證工資稱心現(xiàn)代化的設(shè)備調(diào)和的人際關(guān)系被上司認(rèn)可任務(wù)的成就感有開展的時(shí)機(jī)任務(wù)具有挑戰(zhàn)性良好的福利政策赫次伯格的雙要素實(shí)際：真正鼓勵的要素鼓勵：有趣的任務(wù)被上司認(rèn)可任務(wù)的成就感有開展的時(shí)機(jī)任務(wù)具有挑戰(zhàn)性保?。喝?/p>

14、務(wù)有保證工資稱心調(diào)和的人際關(guān)系良好的福利政策鼓勵起點(diǎn)：識透需求擅長鼓勵的管理者首先要學(xué)會洞察人性，洞悉人心非物質(zhì)鼓勵的方法目的鼓勵法行為鼓勵法暗示鼓勵法競賽鼓勵法反響鼓勵法情境鼓勵法案例研討：某市政工程班組把暫時(shí)的工程包給泥工班做，泥工正在用發(fā)掘機(jī)作業(yè)，市政工程班組的施工員在泥工班不知情的情況下把發(fā)掘機(jī)調(diào)走，轉(zhuǎn)作它用，致使泥工班窩工。泥工班班長去找市政施工員和工程經(jīng)理溝通時(shí)，工程經(jīng)理和施工員以為本人是本工程的擔(dān)任人，有權(quán)益調(diào)度發(fā)掘機(jī)；而泥工班班長以為指點(diǎn)欺負(fù)人，由于找發(fā)掘機(jī)的費(fèi)用是泥工班出的，指點(diǎn)在爭奪本人的資源。此事的后果是泥工班與施工員對抗-“他以為哪邊的活比較緊急，我們就不干，我們就不聽他的安排。工程經(jīng)理知道后打給泥工班班長，約他馬上到工程部來討論協(xié)調(diào)此事，后5分鐘，泥工班班長還沒有到，于是工程經(jīng)理又打給泥工班的承包人，打出去1分鐘左右，泥工班班長就到了。工程經(jīng)理就發(fā)火了-“我喊他，他不來，他的老板喊他才來，泥工班班長也不示弱-“我在18樓指揮作業(yè)呢，過來要一定時(shí)間吧，他有什么理由批判我。雙方互不相讓，拍桌子、打板凳，協(xié)調(diào)會不了了之