溝通、領(lǐng)導、沖突ppt課件

1、中科院研討生院 運用心思學專業(yè) 人力資源方向在職研討生課程進修班講義掠影cnshu 精品資料網(wǎng).溝通溝經(jīng)過程的模型溝通的類型溝通在組織中的重要作用如何更有效地進展溝通 如何有效地推銷本人的觀念cnshu 精品資料網(wǎng).溝通的定義溝通是指普通人與人之間的信息交流過程溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)絡的最主要的方式，人醒著的時候大約有70%的 時間在進展溝通。在組織中溝通的效能越高，員工的稱心度也就越高。高級管理人員把大約78%的時間花在口頭溝通上，專業(yè)技術(shù)人員把61%的時間花在口頭溝通上，在幾乎一切的管理層次中，約有75%的時間花在各類溝通中。從研討者對中層管理人員的研討來看，以管理人員用于溝通的時間可以預

2、測管理人員的任務績效。cnshu 精品資料網(wǎng).信息源信息接受人信息通道 反響 妨礙 背景 溝通的過程cnshu 精品資料網(wǎng).溝通的妨礙認知要素價值取向要素人際溝通風格cnshu 精品資料網(wǎng).講臺57% 61% 57%37% 54% 37% 41% 51% 41% 31% 48% 31%空間位置對學生課堂參與的影響cnshu 精品資料網(wǎng).溝通的方式從溝通的方向看：自上而下的溝通、自下而上的溝通、程度溝通從溝通的正式性看：正式溝通、非正式溝通從言語運用的情況看：言語溝通、非言語溝通從溝通雙方的位置看：單向溝通、雙向溝通、從溝通的方式看：口頭溝通、書面溝通cnshu 精品資料網(wǎng).平行下行上行外向 組

3、織溝通的類型cnshu 精品資料網(wǎng). 100 90 81 73 66 59層級總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工 100 90 81 73層級總裁分公司經(jīng)理主管員工兩種層級制度下自上而下的溝通損失比較cnshu 精品資料網(wǎng).正式溝通鏈式溝通 輪式溝通 全通道式溝通cnshu 精品資料網(wǎng).cnshu 精品資料網(wǎng).小道音訊E=NH-CE心情、N信息需求、H預測滿足需求所需求的信息、C可以掌握的信息。假設(shè)信息的需求等于0N=0，音訊不會使人產(chǎn)生任何心情，因此小道音訊也沒有產(chǎn)生的根底。假設(shè)預測滿足某種需求所需的信息等于如今曾經(jīng)掌握的信息H=C，也不會產(chǎn)生小道音訊。當一個人沒有掌握采取行動和滿足需求所

4、需的任何信息時C=0，心情會到達最大值，他會感到極大的不安，因此也為小道音訊的傳播提供了最有利的條件。cnshu 精品資料網(wǎng).小道音訊的特點大多數(shù)員工都以為比高層管理者經(jīng)過正式渠道處理問題更可靠。小道傳播了正式溝通渠道不情愿傳播的信息。小道的傳播速度非?？?，這使管理者很難對付不應有的謠言。小道音訊越過公司的等級而自在的流動。小道音訊很有影響力。cnshu 精品資料網(wǎng).非正式溝通的方式單線傳播 閑聊式 隨機式 簇式 cnshu 精品資料網(wǎng).如何控制小道音訊管理者中有53%的人以為小道音訊是組織中的負面要素，有27%的人以為它是積極的要素，20%的人持中立的態(tài)度。管理者如今研討小道音訊，了解小道音

5、訊的傳播者是誰，傳播的音訊是什么，小道音訊如何起作用。公開，有意向非正式溝通渠道泄漏一些音訊，從而使小道音訊有更正確的信息，讓小道音訊為組織效力cnshu 精品資料網(wǎng).cnshu 精品資料網(wǎng).單向溝通與雙向溝通單向溝通的速度比雙向溝通快雙向溝通比單向溝通準確雙向溝通中，接受信息的人對本人的判別比較有自信心雙向溝通中，傳達信息的人遭到較大的心思壓力，由于隨時會遭到信息接受者的挑剔雙向溝通容易遭到干擾，并缺乏條理性。在提高員工稱心度方面，雙向溝通比較好cnshu 精品資料網(wǎng).口頭溝通與書面溝通1溝通方式 員工人數(shù) 平均分數(shù)口頭與書面混合 102 7.7口頭方式 94 6.17書面方式 109 4.

6、91 cnshu 精品資料網(wǎng).口頭溝通與書面溝通2召開管理人員會議，做口頭闡明 44人直接召見重要任務人員 27人在管理公報上宣布政策 16人在內(nèi)部備忘錄上闡明政策 14人在或內(nèi)部通訊系統(tǒng)上闡明政策 1人cnshu 精品資料網(wǎng).溝通在組織中的重要作用信息的不確定性越低，任務稱心度越高員工從管理者那里得到的反響越多，感遭到的任務壓力越小溝通可以預測流動率從期望實際的角度來看：努力-績效、績效-報酬、報酬-目的滿足，個體假設(shè)不能得到必要的信息讓他認識到這三者之間的聯(lián)絡，就不會有很高的動機。cnshu 精品資料網(wǎng). 溝通的開放性支持性非言語線索 建立性反響適宜的自我提示積極傾聽 促進溝通的技巧cns

7、hu 精品資料網(wǎng).測測他的人格我們都有一些沒通知他人的關(guān)于本人的和信息，看一下下面的句子，他能否贊同這些說法，1 表示很不贊同，5表示很贊同1.我有一個從沒有與人分享的重要2.假設(shè)與我的朋友分享一切的，他們會不喜歡我3.我的很多事情只需我本人知道 4.我的一些確實折磨著我5.當發(fā)生糟糕的事情時，我傾向于不通知他人6.我經(jīng)常害怕會泄露我本不想泄露的事情7.說出一個經(jīng)常會產(chǎn)惹事與愿違的結(jié)果，我真希望年、沒說過8.我有一個和私人的，任何人問起，我都會扯謊9.我如此為難，不能與人分享10.我對本人的消極想法從不通知他人cnshu 精品資料網(wǎng).喬韓窗口本人知道的 本人不知道的他人知道的 他人不知道的A

8、公開區(qū)B 盲目區(qū)C 隱秘區(qū)D 未知區(qū)cnshu 精品資料網(wǎng).喬韓窗口實際當一個人的公開領(lǐng)域擴展，那么其生活的更加真實，不論是與人交往還是自處，都會顯得輕松愉快而有效率，盲目領(lǐng)域變小，人對本人的認識越清楚，越能在生活中揚長避短，發(fā)揚本人的潛能?！盀榱肆私獗救?，人應該有勇氣尋覓自我，同時也應該謙虛去接納尋覓出來的自我。當我們深化到本人的內(nèi)心世界去探求，我們本人才能夠變得更調(diào)和，當我們對本身了解得越多，日記關(guān)系的開展越有利。cnshu 精品資料網(wǎng).適宜的自我揭露在一個值得信任的關(guān)系中把本人公開地流露給另一個人是逐漸了解自我的重要一步。并且，人因此而變得更富有效果。自我流露是改善個人順應的重要方式，當

9、人們壓制自我的時候，他的自我也就停頓前進了。經(jīng)過自我流露，人們逐漸認清本人那些傾向于隱瞞本人消極信息的人更能夠蒙受抑郁和焦慮。經(jīng)過自我流露，促進溝通效果，加強者際關(guān)系。cnshu 精品資料網(wǎng).積極的傾聽溝通首先是傾聽的藝術(shù)耳朵是通向心靈的道路會傾聽的人四處都受歡迎首先細心傾聽他人的意見松下幸之助一位優(yōu)秀的管理人員應該多聽少說，也許這就是上天為何賦予我們兩只耳朵，一張嘴巴的緣故吧瑪利 凱一個人力資源經(jīng)理應該花65%的時間傾聽,20%的時間發(fā)言,15%的時間用于閱讀和寫作William R Traceycnshu 精品資料網(wǎng).測測他的傾聽才干請看一下下面的標題能否代表了他的表現(xiàn)，請?zhí)睢笆腔颉胺?.

10、我經(jīng)常試圖同時聽幾個人的交談2.我喜歡他人只給我提供現(xiàn)實，讓我本人做出解釋3.我有時偽裝本人在仔細聽他人說話4.我以為本人是非言語溝通方面的好手5.我經(jīng)常在他人說話之前就知道他要說什么6.假設(shè)我不感興趣和某人交談，我經(jīng)常經(jīng)過留意力不集中的方式終了說話7.我經(jīng)常用點頭、皺眉等方式讓說話人了解我對他所說內(nèi)容的覺得8.經(jīng)常他人剛說完，我就緊接著談本人的看法9.他人說話的同時，我也在評價他的內(nèi)容10.他人說話的同時，我經(jīng)常在思索接下來我要說的內(nèi)容11.說話人的說話風格經(jīng)常影響到我對內(nèi)容的傾聽12.為了弄清對方所說的內(nèi)容，我經(jīng)常采取提問的方法，而不是進展猜測13.為了了解對方的觀念，我總會很下功夫14.

11、我經(jīng)常聽到本人希望聽到的內(nèi)容，而不是他人表達的內(nèi)容15.當我和他人意見不一致時，大多數(shù)人以為我了解他們的觀念和想法cnshu 精品資料網(wǎng).組織如何有效地溝通保證雙向溝通注重面對面的溝通管理者言行一致：對待壞音訊：在組織中創(chuàng)設(shè)這樣的氣氛，坦率報告壞音訊，使人們不懼怕壞音訊。把溝通視為一個繼續(xù)的過程。cnshu 精品資料網(wǎng).如何有效地推銷本人的意見建立可信度建立共同立場提供生動的證據(jù)建立感情聯(lián)絡cnshu 精品資料網(wǎng).復習及討論復習題：舉例闡明溝通的類型cnshu 精品資料網(wǎng).領(lǐng) 導特質(zhì)實際行為實際權(quán)變實際指點者的勝任力cnshu 精品資料網(wǎng).指點指點是在一定條件下，為實現(xiàn)組織目的而對組織內(nèi)群體或

12、個體實行影響的行動過程。指點效能=f指點者、被指點者、管理情景指點與管理的區(qū)別：管理更多與詳細操作和部分運做有關(guān)，涉及范圍較小，指點更多與宏觀思緒和整體開展有關(guān)，涉及范圍較大。cnshu 精品資料網(wǎng).指點體制的演化家長制指點體制專業(yè)型經(jīng)理體制：特點企業(yè)財富一切權(quán)與運營管理權(quán)分別；企業(yè)運營者從知曉消費過程的技術(shù)專家中選拔。職業(yè)經(jīng)理指點體制專家群體指點體制cnshu 精品資料網(wǎng).關(guān)于指點的特質(zhì)實際指點的個性特點：進取心、指點志愿、耿直與老實、自信、智慧、與任務相關(guān)的知識；高自我監(jiān)控才干；有領(lǐng)袖魅力的指點自信、遠見、清楚表述目的的才干、對目的的堅決信心、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、具有環(huán)

13、境敏感性。轉(zhuǎn)變型指點：能鼓勵下屬把組織的利益置于個人利益之上、對下級有宏大影響的指點者，這種指點會向下屬提出遠大的目的，能獲得下級的尊重和信任，用簡明的方式表達艱苦的目的，鼓勵下級積極思索問題和慎重處置問題，對下級的需求采取個別對待的方式，協(xié)助下級重新的視角對待問題。指點的生物學根底cnshu 精品資料網(wǎng).美國企業(yè)界以為企業(yè)家應具備的10大條件1協(xié)作精神：能博得人們的協(xié)作，愿與其他人一同任務，對人不是壓服，而是感化和壓服決策才干：根據(jù)現(xiàn)實而非根據(jù)想象，具有高瞻遠矚的才干組織才干：能發(fā)揚部屬的才干，擅長組織人力、物力和財力精于授權(quán)：能大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，抓住大事，把小事分給下屬擅長應變：能權(quán)宜通

14、達，機動進取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī)cnshu 精品資料網(wǎng).美國企業(yè)界以為企業(yè)家應具備的10大條件2勇于擔任：對上級、下級、產(chǎn)品用戶以及整個社會抱有高度責任心敢于求新：對新事物、新環(huán)境、新觀念具有敏銳的感受才干敢擔風險：對企業(yè)開展中不景氣的風險敢于承當，有改動企業(yè)容顏，發(fā)明新局面的雄心和自信心。尊重他人：注重和采用他人的意見，不武斷狂妄品德超人：品德為社會人士、企業(yè)員工所敬仰cnshu 精品資料網(wǎng).指點的行為實際俄亥俄州立大學的研討：結(jié)果維度指點者經(jīng)過界定和建構(gòu)本人與下屬的角色，以達成組織的目的，它包括設(shè)立任務、任務關(guān)系和目的的行為：關(guān)懷維度指指點者尊重和關(guān)懷下屬的看法與情感，更情愿建立互置信

15、任的任務關(guān)系密執(zhí)安大學的研討：員工導向注重人際關(guān)系，留意思索下屬的需求，成認人與人之間的不同；消費導向強調(diào)任務的技術(shù)或義務，關(guān)懷群體義務完成的情況，把群體成員視為到達目的的手段。管理方格論cnshu 精品資料網(wǎng).1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)懷消費1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)懷人1.1 貧乏型管理1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型管理5.5 中庸之道型管理9.1 義務型管理9.9 團隊型管理cnshu 精品資料網(wǎng).管理方格論1.9鄉(xiāng)村俱樂部管理對員工的需求關(guān)懷備至，發(fā)明了一種溫馨、友好的氣氛和任務基調(diào)；1.1貧乏型管理對必需的任務付出最少的努力以維持恰當?shù)慕M織成員關(guān)系；9.1義務型管理由于

16、任務條件的安排到達高效率的運作，使人的要素的影響降到最低的程度；9.9團隊型管理任務的完成來自于員工的奉獻，由于組織目的的“共同利益關(guān)系而構(gòu)成了相互的依賴，發(fā)明了信任和管理的關(guān)系；5.5中庸之道型管理經(jīng)過堅持必需完成的任務和維持令人稱心的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的能夠。cnshu 精品資料網(wǎng). 第一線監(jiān)視人員以任務為中心以員工為中心高產(chǎn)量部門低產(chǎn)量部門 1 6 7 3第一線監(jiān)視人員高產(chǎn)量部門 嚴密監(jiān)視普通監(jiān)視低產(chǎn)量部門 1 9 8 4cnshu 精品資料網(wǎng).密執(zhí)安大學的研討高消費效率部門與低消費效率部門之間員工的士氣沒有差別。部門指點者關(guān)系員工的，該部門消費效率高；經(jīng)常施加壓力抓消費

17、的，效率低；部門指點者與員工接觸多，該部門消費效率高；接觸少，消費效率低；部門指點者留意向下授權(quán)，聽取下屬意見，并讓他們參與決策的，該部門消費效率高；采取獨裁方式的，消費效率低。cnshu 精品資料網(wǎng).勒溫的研討從大學的附屬小學的5、6年級的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個面具制造實驗俱樂部，讓大學生指點他們，分別采用民主式和民主式的指點方式。cnshu 精品資料網(wǎng).民主式和民主式的指點方式的比較 民主式 民主式 一切政策的決議由一人操作 一切政策由集體決議。領(lǐng) 鼓勵、支持、最后認定 實現(xiàn)目的的技術(shù)和步驟由權(quán)威 指點解釋任務的步驟與行獨斷，每次做一個，成員無法 動方案，需求技

18、術(shù)指點時，知悉群體未來的方向 指點會提出2、3種方案權(quán)威經(jīng)常控制每個群體成員的 成員可以自在選擇和本人活動，即由指點決議與誰一同 一同干活的人，分工由大活動 家決議權(quán)威批判和表揚成員個人的活 指點不參與實踐任務，只對動，但他不與成員呆在一同 關(guān)系到整個全體的任務提出 表揚或批判cnshu 精品資料網(wǎng).1.民主型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。2.民主型群體成員表現(xiàn)出對指點的服從，而民主型全體中以任務為中心。3.民主型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我的運用頻率很低，注重“我們的感情。4.遇到波折時，民主型群體成員團結(jié)一致試圖處理問題，而民主型群體那么彼此推卸責

19、任。5.指點不在場時，民主型群體的成員仍能繼續(xù)任務，而民主型群體的成員那么任務動機大大降低。6.民主型群體的成員對群體活動稱心程度和滿足感比民主型群體的高。7.同一成員在民主型群體內(nèi)攻擊行為少，調(diào)到民主型群體后，攻擊性行為明顯添加。cnshu 精品資料網(wǎng).績效維持實際：PM實際 Performance and Maintenance TheoryP是目的達勝利能， P功能包括指點者任務方案、組織才干和義務期限壓力等要素；M是群體維持強化功能，M功能的作用在于經(jīng)過對下級的關(guān)懷體恤、緩和人際關(guān)系，并對下級鼓勵支持、給予表達意見的時機，激發(fā)自主性，加強成員之間的相互依存性，滿足部下需求等，以維持群體

20、的正常運營，保證組織目的的實現(xiàn)。cnshu 精品資料網(wǎng).MpPMpmPmPMcnshu 精品資料網(wǎng).中國的PM實際研討PM型：即P和M的分數(shù)都高于平均值，闡明其任務績效和團體維系才干都很好。40%P型：任務績效高，而團體維系才干低。13%M型：任務績效低，而團體維系才干高。16%pm型：兩種才干都低。31%cnshu 精品資料網(wǎng).行為類型PM型P型M型pm型情景要素任務鼓勵對待遇稱心度對任務單位的稱心度心思保健團隊精神會議效果信息溝通績效規(guī)范任務績效經(jīng)濟、社會開展等目的上屆指點班子的任務根底體制、組織構(gòu)造、文化背景、政策法規(guī)、經(jīng)濟開展程度、自然條件cnshu 精品資料網(wǎng).情景要素任務鼓勵：對任

21、務的興趣和責任感、任務的鼓勵程度待遇稱心度：對現(xiàn)有工資、獎勵等待遇的稱心程度單位稱心度：指點者對任務條件和環(huán)境的稱心程度心思保?。褐更c者對任務條件和環(huán)境等稱心程度團隊精神：指點者在任務中集體認識的強弱會議效果：對以會議方式處理問題的效果以及對會議的注重程度信息溝通：組織內(nèi)部上下左右間的信息、意見溝通情況?？冃б?guī)范：對完成義務以及完成義務目的所構(gòu)成的集體規(guī)范。cnshu 精品資料網(wǎng).指點的權(quán)變實際費德勒模型赫塞和布蘭查德的情境實際目的-途徑實際cnshu 精品資料網(wǎng).費德勒模型指點風格：LPC問卷，義務取向和關(guān)系取向情境要素：指點者成員的關(guān)系、義務構(gòu)造、職位權(quán)益8個維度cnshu 精品資料網(wǎng).1

22、. 高興 8 7 6 5 4 3 2 1 不高興2. 友好 不友好3. 接納 回絕 4. 有益 無益5. 熱情 不熱情6. 輕松 緊張7. 親密 疏遠 8. 熱心 冷漠9 .協(xié)作 不協(xié)作10.助人 敵意11.有趣 無聊12. 融洽 好斗13.自信 猶疑14.高效 低效15.開朗 郁悶 16.開放 防備cnshu 精品資料網(wǎng).費德勒模型指點風格與情境要素相匹配，會得到最正確的指點效果在非常有利和非常不利的情況下1、2、3、7、8，義務取向的指點比較好，在中等有利的情況下4、5、6，關(guān)系取向型的指點比較好。指點的風格是不能改動的，所以要改動情境來順應指點風格，或改動指點者來順應情境。cnshu 精

23、品資料網(wǎng).情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8上下級關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差義務構(gòu)造 明 明 模 模 明 明 模 模職位權(quán)益 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 高 績效 低有利情景中等情景不利情景義務導向關(guān)系導向cnshu 精品資料網(wǎng).赫塞和布蘭查德的情境實際指點維度：義務行為、關(guān)系行為指點風格：低關(guān)系-高義務：指示、高義務-高關(guān)系：推銷、低義務-高關(guān)系：參與、低義務-低關(guān)系：授權(quán)情境要素：下屬成熟度才干、志愿R1、R2、R3、R4cnshu 精品資料網(wǎng).低 義務行為 高高 關(guān)系行為 低高關(guān)系低義務低義務低關(guān)系高義務低關(guān)系高義務高關(guān)系R4R3R2R1cnshu 精品資料網(wǎng).目的-

24、途徑實際指點者的任務是協(xié)助下屬到達他們的目的，并提供必要的指點，有效的指點應提供正確的途徑，使員工更好地到達他們的目的。4種指點行為：指點型指點發(fā)布指令，決策時，下屬不參與；支持型指點對下屬友善關(guān)懷，從各方面予以支持；參與型指點決策時，征求并采用下屬的建議；成就取向型指點給下屬提出挑戰(zhàn)性的目的，并置信他們能到達目的。 2個情境要素：環(huán)境義務性質(zhì)、組織的規(guī)范等，下屬的特點個性、才干。指點風格要與環(huán)境和下屬的特點相匹配，才干獲得最正確效果。cnshu 精品資料網(wǎng).目的-途徑實際當義務不明或壓力過大時，指點型的指點會帶來更高的稱心度。當義務高度構(gòu)造化，并且安排的很好時，支持型的指點比較好。對于才干強

25、、閱歷豐富的下屬來說，指點型的指點不讓人喜歡。組織中的正式權(quán)益關(guān)系越明確，指點應表現(xiàn)出支持型的行為，降低指點性的行為。群體中存在劇烈的沖突時，指點型的指點比較適宜。內(nèi) 控型的員工喜歡參與型的指點。外控型的員工喜歡指點型的指點。當義務構(gòu)造不清時，成就取向型的指點將會提高下屬的等待程度，使他們堅信努力比會帶來勝利的任務績效。cnshu 精品資料網(wǎng).低 指示性程度 高 高 員工稱心度 低常規(guī)義務非常規(guī)義務cnshu 精品資料網(wǎng).生命周期實際適當?shù)闹更c者行為以來于所指點的下屬的“成熟度，即下屬在動機、勝任才干、閱歷和對責任的情趣等方面的成熟度，隨著下屬的成熟度從低到高開展，指點者需求從高度義務導向的行

26、為逐漸向很少義務導向行為；同時，人員導向的行為從很低的起點上升到中部，然后下降，闡明指點者的風格隨下屬成熟度變化的動態(tài)過程cnshu 精品資料網(wǎng).低 中等 高 下屬成熟度行為量人員導向義務導向cnshu 精品資料網(wǎng).指點勝任力實際Leadership Competence Theory管理者的勝任力是管理者各種素質(zhì)有機結(jié)合所產(chǎn)生的才干，它表現(xiàn)為管理者憑仗本人的品德質(zhì)量素質(zhì)、個性心思素質(zhì)、身體與年齡素質(zhì)，把知識和閱歷有機結(jié)合起來詳細運用于任務與運營管理過程的才干，它隨著管理或任務環(huán)境的開展而變化，具有動態(tài)性。 勝任力能有效地預測任務績效，許多研討者以為這些目的可以替代傳統(tǒng)的才干。cnshu 精品

27、資料網(wǎng).指點勝任力實際Leadership Competence Theory跨國大公司勝任力包括知識、技藝、自我概念、個性特征和動機，勝任力包括4個維度：對任務成就的承諾；診斷和問題處理的技藝；人際管理；指點和管理。 Shanteall1992的“專家勝任力實際勝任力依賴于5個要素：1專業(yè)知識書本知識、閱歷和見識；2心思特征劇烈的自信、良好的溝通技藝、順應新環(huán)境的才干和任務責任感；3認知技藝留意力、分辨力、對規(guī)那么例外的識別、在壓力下有效任務的潛能；4決策戰(zhàn)略利用動態(tài)反響、依托決策輔助設(shè)備分解復雜的決策問題、對于困難的情況預先思索處理方案；5義務特征。cnshu 精品資料網(wǎng).指點勝任力實際L

28、eadership Competence TheoryKolb1986行為勝任力：指在不確定和風險條件下的自動性和承當責任的才干，包括尋求時機，對目的的承諾，決策，組織設(shè)置等。知覺勝任力：指搜集和組織信息，把握不同的組織子系統(tǒng)前景的才干。情感勝任力：指了解他人，處理持不同觀念的管理者之間沖突的才干，包括影響和指點他人，與他人一同任務，協(xié)助和授權(quán)等。思想勝任力：指組織系統(tǒng)管理的才干，包括方案、嘗試新想法，發(fā)明思索和行動的新途徑，產(chǎn)生替代方案，定量資料分析、設(shè)計實驗、檢驗實際和觀念，構(gòu)建概念模型等。cnshu 精品資料網(wǎng).指點者的替代要素個體的條件：閱歷豐富、對獎勵淡然、專業(yè)才干強、任務本身：高構(gòu)

29、造化的義務、任務提供反響、任務能滿足個體需求組織的特點：正式明確的目的、嚴厲的規(guī)章和程序、凝聚力好的任務群體cnshu 精品資料網(wǎng).復習及討論自我認識練習復習題：1.簡述目的途徑實際的實際要點2.簡述費德勒的權(quán)變實際的要點討論：他以為他適宜和什么樣的指點一同任務，為什么？cnshu 精品資料網(wǎng).沖突沖突沖突的過程 沖突的類型對沖突看法的變化沖突產(chǎn)生的來源處置沖突的風格群體沖突跨文化沖突沖突處理的第三方干涉如何激發(fā)功能正常的沖突cnshu 精品資料網(wǎng).沖突沖突是人們對于重要問題的意見不一致而在各方之間構(gòu)成摩擦的過程，即由于目的和價值觀念的不同而產(chǎn)生對立或沖突的過程。沖突表現(xiàn)為一個開展過程，研討闡

30、明，沖突具有4個關(guān)鍵成分： 對立內(nèi)容：標題具有對立的利益、思想、知覺和感受。 對立認知：沖突各方成認或認識到存在著不同的觀念。 對立過程：分歧或矛盾具有一個開展過程。 對立行動：分歧各方設(shè)法組織對方實現(xiàn)其目的。cnshu 精品資料網(wǎng).前提條件溝通個人要素組織構(gòu)造認識到的沖突覺得到的沖突沖突處置意向競爭協(xié)作遷就逃避折中公開沖突提高績效降低績效 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對立 認知和個性化 行為意向 行為 結(jié)果 沖突的過程cnshu 精品資料網(wǎng).沖突的分類人內(nèi)沖突：當同一個人面臨互不相容的多個目的或試圖從事兩個以上不相容的活動時，會構(gòu)成內(nèi)心心思沖突。 人際沖突：兩個或兩個以上的

31、人員在交往時，由于任務或生活目的、風格和價值觀念不同，產(chǎn)生人際之間的沖突。 群體內(nèi)沖突：在群體中由于群體內(nèi)各成員對問題的認識不同，對群體目的、活動或程序的意見各異，從而出現(xiàn)沖突。 群體間沖突：不同群體、職能部門，由于對任務義務、資源和信息等方面的不同處置方式，從而發(fā)生群體間的沖突。 跨文化沖突：由于人們的文化背景顯著不同而出現(xiàn)組織文化沖突。cnshu 精品資料網(wǎng).各類人員所描畫的沖突構(gòu)造程度沖突程度 舉例國家或民族間的沖突 領(lǐng)土之爭 東西方不同觀念導致的沖突組織間的沖突 兩個企業(yè)爭奪市場時產(chǎn)生的 摩擦群體間沖突 勞資糾紛群體內(nèi)沖突 辦公室成員為獎金分配鬧矛 盾個人間沖突 家庭糾紛 與上級鬧別扭

32、個人內(nèi)沖突 內(nèi)在的品德認知沖突 cnshu 精品資料網(wǎng).摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊武斷的言語攻擊公開的質(zhì)問或誤解輕度的意見分歧或誤解無沖突- - - - - -cnshu 精品資料網(wǎng).對沖突看法的變化沖突是有害的沖突是不可防止的有些沖突是有益的沖突可以分為功能正常的沖突和功能失常的沖突兩種，。功能正常的沖突能提高群體的任務績效，是具有建立性的；功能失調(diào)的沖突妨礙了群體任務績效的提高，具有破壞性。決議沖突是功能正常的還是功能失調(diào)的，主要目的就是績效。cnshu 精品資料網(wǎng).低 沖突程度 高高 部門績效 低ABCcnshu 精品資料網(wǎng).cnshu 精品資料網(wǎng).沖突產(chǎn)生的來源性格或價值觀念不

33、相容 對于諸如任務職務、薪酬、提升等方面的期望落空 資源有限而產(chǎn)生競爭 任務職責邊境重疊或者不明確 任務義務的相互依存和制約 任務義務的期限不合理或者高度是時間壓力 溝通不良 尋求一致意見決策的傾向 群體決策中的意見分歧或利益矛盾 部門任務利益不協(xié)調(diào) 管理政策或規(guī)章不合理或明確 組織體制或管理層次復雜cnshu 精品資料網(wǎng).支配風格下面列出的做法他能否經(jīng)常運用，1是很少如此，5是經(jīng)常如此1.我與同事一同討論我遇到的問題，以顯示我的意見的優(yōu)越性2.在任何問題上，我總堅持本人的看法3.我總堅持本人對問題的處理方法cnshu 精品資料網(wǎng).整合風格下面列出的做法他能否經(jīng)常運用，1是很少如此，5是經(jīng)常如

34、此1.我與同事一同研討問題，以找到一個雙方都能接受的處理方法2.我與同事相互交換信息，共同處理問題3.我試圖把我們關(guān)注的一切問題公開化，以便于找到最正確處理方法cnshu 精品資料網(wǎng).逃避風格下面列出的做法他能否經(jīng)常運用，1是很少如此，5是經(jīng)常如此1.我試圖逃避針鋒相對，并把本人與同事之間的沖突藏在心里2.對于我與同事之間的差別，我逃避開放的討論方式3.為了防止對方的猛烈心情反響，我試圖把本人與同事之間的不一致意見藏在心里cnshu 精品資料網(wǎng).協(xié)調(diào)風格下面列出的做法他能否經(jīng)常運用，1是很少如此，5是經(jīng)常如此1.我試圖滿足同事的期望2.我會遷就于同事的希望和要求3.我經(jīng)常贊同同事的意見cnsh

35、u 精品資料網(wǎng).妥協(xié)風格下面列出的做法他能否經(jīng)常運用，1是很少如此，5是經(jīng)常如此1.我與同事共同協(xié)商，以找到一個折中方案2. 我運用相互退讓的方式獲得折中處理的方法3.為了突破僵局，我傾向于采用中庸之道cnshu 精品資料網(wǎng).整合風格 支配風格 協(xié)調(diào)風格 逃避風格 妥協(xié)風格高 關(guān)懷本人 低高 關(guān)懷他人 低cnshu 精品資料網(wǎng).我國管理人員對待沖突的戰(zhàn)略1整合戰(zhàn)略：例如：“雙方開誠布公地討論，爭取達成共識，“在不影響任務的情況下，可以采取本人的任務方式，“努力找到符合雙方志愿的處理方法等?？刂茟?zhàn)略：在運用控制戰(zhàn)略時，有2種傾向：一是武斷控制，例如：“堅持己見，不退讓，“據(jù)理力爭，“不聽取意見的

36、話就辭職不干；二是溫暖控制，如“盡量壓服、“提供事例逐漸影響對方、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動。折中戰(zhàn)略：例如：“溝通討論、各退一步、“尋求一個中間目的、“要求從輕處置等。逃避戰(zhàn)略：“不用介入對抗、“隨意怎樣做都行、“除非不得以，不同對方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級出面為好等。cnshu 精品資料網(wǎng).我國管理人員對待沖突的戰(zhàn)略2依從戰(zhàn)略：采用依從戰(zhàn)略有兩種情況：一是以為對方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改動傳統(tǒng)習慣與觀念，二是為了達成一致意見或由于對方構(gòu)成某種要挾而有保管地服從對方，如“為了更協(xié)調(diào)地任務，還是將就行事。上級判決或集體決策戰(zhàn)略：在處理與同級的沖突時，把問題交給上級判決，在處理分

37、歧時，傾向于讓高層管理部門或職工大會討論，在處置與外方的沖突時，提出由董事會決議或由工會出面處理，大多數(shù)運用這一戰(zhàn)略的人都具有很高的逃避傾向。權(quán)變戰(zhàn)略：在處理沖突時不是簡單采用某一種戰(zhàn)略，而是基于對沖突問題和情景特征的分析，分別或先后采取不同的戰(zhàn)略。cnshu 精品資料網(wǎng).我國管理人員對待沖突的戰(zhàn)略3多重戰(zhàn)略：為了到達目的，在沖突處理中同時采用多個戰(zhàn)略，例如：態(tài)度上不退讓控制戰(zhàn)略，詳細方法可以商量折中戰(zhàn)略；外表上服從對方依從戰(zhàn)略，暗中和對方較勁控制戰(zhàn)略；運用強硬的方法控制戰(zhàn)略引起對方注重和仔細協(xié)商整合戰(zhàn)略等。 企業(yè)的中、高層管理人員在處置沖突時，沖突戰(zhàn)略運用的頻率從高到低依次為依從戰(zhàn)略、控制戰(zhàn)

38、略、整合戰(zhàn)略、折中戰(zhàn)略、逃避戰(zhàn)略。大多數(shù)人運用了單一戰(zhàn)略，也有些人運用了多重戰(zhàn)略。cnshu 精品資料網(wǎng).群體沖突在群體任務背景下，群體的任務目的可以分為協(xié)作目的、競爭目的和獨立目的等。在協(xié)作目的情景下，群體成員擁有共同的目的，群體根據(jù)總目的的完成情況來決議報酬的分配，這時，人們的目的是正向結(jié)合的。 在競爭目的情景下，群體成員具有各自的目的，人們競爭有限的資源，只需最有效果的長久才干獲得獎勵。因此，任務目的是負向相關(guān)。獨立目的情景下，群體成員的目的互不相關(guān)，會傾向于運用獨立戰(zhàn)略cnshu 精品資料網(wǎng).不同目的條件下的沖突結(jié)果目的情景 目的關(guān)系 沖突結(jié)果協(xié)作目的 正相關(guān) 提高消費率、效能競爭目的

39、 負相關(guān) 感到波折或獲勝獨立目的 不相關(guān) 冷漠和狹義的公平cnshu 精品資料網(wǎng).協(xié)作與競爭的關(guān)系任務義務比較簡單，而且群體內(nèi)每個成員都能獨立完成全部任務程序，競爭要優(yōu)于協(xié)作的效率。任務比較復雜，有的成員不能獨立地完成全部任務義務時，協(xié)作優(yōu)于競爭。群體成員的態(tài)度與情感是屬于群體定向的，又有明確的群體目的時，那么協(xié)作的成果優(yōu)于個人競爭的成果。群體成員的態(tài)度與情感是自我定向的，其對于任務又缺乏興趣時，個人競爭的成果要優(yōu)于協(xié)作的成果cnshu 精品資料網(wǎng).跨文化沖突Hofstede的文化維度個人主義和集體主義權(quán)益間隔不確定性躲避生活質(zhì)量和生活數(shù)量cnshu 精品資料網(wǎng).霍夫斯塔德的文化維度舉例國家 個人/集體 權(quán)益間隔 不確定 生活數(shù)量澳大利亞 個人的 小 中等 強加拿大 個人的 中等 低 中等英國 個人的 小 中等 強法國 個人的 大 高 弱希臘 集體的 大 高 中等意大利 個人的 中等 高 強墨西哥 集體的 大 高 強新加坡 集體的 大 低 中等瑞士 個人的 小 低 弱美國 個人的 小 低 強cnshu 精品資料網(wǎng).美國與其他國家的比較個人主義與集體主義：在一切國家中個人主義的得分最高。權(quán)益間隔：低于