職位評估與薪酬設(shè)計培訓(xùn)ppt課件

1、職位評價與薪酬設(shè)計培訓(xùn)全息管理咨詢 李立剛 2007年6月環(huán)球閥門集團本文件僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)全息管理咨詢公司書面答應(yīng)，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。0.目錄 國際職位評價系統(tǒng)IPE3.0)引見 薪酬體系設(shè)計與管理1.職位評價的定義職位評價是一種確定各個職位內(nèi)部相對重要性的技巧。著眼于從事各崗位任務(wù)人員的最正確特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位評價需求建立在對職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的根底之上。 職位分析Job Analysis職位闡明書Job Description職位評價Job Evaluation等級架構(gòu)Grade Structure薪酬架構(gòu)Salary Structur

2、e職位評價與職位分析、薪酬設(shè)計的關(guān)系 評價的是崗位，而不是崗位上的“人怎樣或“做得怎樣樣2.職位評價的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值規(guī)范對崗位進展排序(如:重要性、任務(wù)復(fù)雜性等根據(jù)任務(wù)內(nèi)容進展分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別選擇普遍運用的要素和權(quán)重，對崗位進展每個要素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量要素，定義每個要素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修正適用于任務(wù)序列迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的崗位客觀、延續(xù)性潛在的偏見能夠過分強調(diào)某一特定的要素不常見的崗位被“強迫分類潛在的偏見稍欠靈敏管理復(fù)雜需經(jīng)過研討確定要素管理和實施復(fù)雜簡

3、單復(fù)雜排序法崗位分類法規(guī)范要素計分法定制要素計分法國際職位評價系統(tǒng)3.評價前評價后總經(jīng)理副總經(jīng)理總分數(shù)610590485470445410380330260崗位級別636258575655545249經(jīng)過崗位評價確定崗位價值4.900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 無薪資構(gòu)造薪資為隨意的決議明顯的內(nèi)部不公平職位評價是建立公平工資等級的根底5.900008000070000600005000040000300002000010000044 4

4、5 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 有薪資構(gòu)造 根據(jù)實踐情況更新 根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而添加基于職位等級的薪酬構(gòu)造 6.15，00010，0005，000 50 51 52 53 54 55 職位等級 帶寬薪酬曲線設(shè)計與級別相聯(lián)的薪酬構(gòu)造帶寬：原那么上為該職位薪酬的50%級差：原那么上為該職位薪酬的15-30%在薪酬設(shè)計之前，我們需求有一套完好的企業(yè)內(nèi)部崗位等級體系作為詳細設(shè)計的根底，但崗位的薪資等級并不完全等同于崗位等級7.職位評價將按如下順序展開成立職位評價委員會職位評價職位評價方法培訓(xùn)選定典型職位結(jié)果確認成立職位評價委

5、員會，環(huán)球35人，全息顧問參與環(huán)球參與職位評價的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門閱歷、耿直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成全息對參與職位評價的人員，就國際職位評價方法進展培訓(xùn)職位評價委員會共同選定典型職位評價委員會對典型職位進展評價對比確定非典型職位環(huán)球高層調(diào)整和確認評價結(jié)果8.典型職位選擇的三個根本原那么夠用適用好用典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原那么上職位越高，越具獨特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的1530%當(dāng)前任職者的技藝程度與崗位的要求根本一致所選職位具有橫向可比性9.根據(jù)不同系列、層級職位特點，選出進展職位評價的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-

6、5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領(lǐng)工/組長操作者100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%表示10. 影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊 奉獻大小影響的性質(zhì)組織 運用范圍國際職位評價系統(tǒng)采用四維度、十要素進展評價11.總計1206分 奉獻影響組織 5701115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性 知識團隊運用范圍12.影響11：組織規(guī)模的決議要素13.1、影響1：組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組

7、織的銷售額、資產(chǎn)或本錢/預(yù)算3、用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度程度，將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模組織規(guī)模表另處提供。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟表中獲得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)效力投資銀行組裝和銷售保險銷售零售貿(mào)易基于本錢/預(yù)算：制造業(yè)研討和開發(fā)政府效力基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行房地產(chǎn)/物業(yè)組織類型：倍數(shù)20202088554倍數(shù)2020201114.員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):65?人系數(shù)=4經(jīng)濟規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍銷售規(guī)模：1.2億人民幣，約15，000，000系數(shù)1級別銷售規(guī)模員

8、工數(shù)目低高低高46104693102593185255018537150100371742100200742.483200400.4832,9674008002,9675,1928001,4005,1929,0861,4002,5009,08615,9012,5004,00015,90127,8274,0007,00027,82748,6977,00012,00048,69773,04512,00018,00073,045109,56818,00027,000109,568164,35227,00040,000164,352246,52840,00060,000246,528369,79260

9、,000100,000369,792554,688100,000150,000554,688832,032150,000225,000832,032225,000平均值2.組織規(guī)模系數(shù)：2根據(jù)系數(shù)確定級別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時，按經(jīng)濟規(guī)模方向取整15.影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性策略性遠見性影響的范圍=怎樣影響+單一任務(wù)范圍假設(shè)干任務(wù)范圍公司層面集團層面交付性根據(jù)特定的規(guī)范和闡明交付在操作目的和效力規(guī)范范圍內(nèi)任務(wù)根據(jù)組織的遠見，建立和實施著眼于長久的運營戰(zhàn)略指點一個組織開展和到達它的使命、遠見和價值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織戰(zhàn)略,明確新產(chǎn)品,工藝和規(guī)范,或制定運作方案。要素：影響的性

10、質(zhì)勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員普通管理人員、領(lǐng)工、科長部門主管、高級業(yè)務(wù)員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標志16.奉獻有限 部分直接顯著首要難于區(qū)分對最終結(jié)果的奉獻對最終結(jié)果的獲得有間接的影響對結(jié)果的獲得有直接的影響對結(jié)果的獲得有顯著的奉獻對結(jié)果的獲得有決議性的影響要素13：奉獻大小參照標志：能全權(quán)決議業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的一切事獨立性：不需上司過多確認獨一性：結(jié)果以個人努力為主結(jié)果獲得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員與他人協(xié)同獲得結(jié)果輔助他人獲得結(jié)果17.本要素著眼于職位所需求的溝通技巧。首先，決議任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描畫后決議。衡量的要素：溝通的性質(zhì)溝通的對象要素2：

11、溝通原那么：某種溝通方式運用頻率大于25%就可以為是必需的溝通技藝18.溝通傳達交互和交流影響談判策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果經(jīng)過表達、建議、手勢或外表來溝通經(jīng)過靈敏和折衷的方法達成一致經(jīng)過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議在一個綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運作而引起變化接受原那么/操作和方法了解信息了解現(xiàn)實/操作和政策經(jīng)過折衷和談判的方法達成一致接受戰(zhàn)略性的協(xié)定要素21：溝通的性質(zhì)和方式毫無改動地傳送對原有規(guī)那么進展解釋以對方了解為目的勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目的經(jīng)過討論和妥協(xié)，使對方接受整個方案或方案與不同觀念、愿望的人或組織達成戰(zhàn)略性的共識例如：并購、

12、與不通利益主體的董事會成員之間的溝通參照標志19.職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決議是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決議溝通雙方是共享利益還是分歧利益構(gòu)造內(nèi)部共享外部共享內(nèi)部分歧外部分歧要素22溝通的背景參照標志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對像有本質(zhì)志愿上的一致組織以外的對像例如：采購員與溝通對像有本質(zhì)志愿上的分歧組織以外的對像例如：銷售員與溝通對像有本質(zhì)志愿上的分歧組織內(nèi)部的對像例如：人力資源總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA20.確定、開發(fā)和改良新的概念、技術(shù)、程序步驟、效力或產(chǎn)品衡量規(guī)范：創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性要素3：創(chuàng)新21.要素3：創(chuàng)新的本質(zhì)-6個層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新跟從核

13、查改進提高創(chuàng)造/概念化科學(xué)/技術(shù)突破沒有變化有限的變化日常的部分改良顯著的提高新技術(shù)、新方法的發(fā)明艱苦突破、革命性的提高描畫22.創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改良4.提高5.發(fā)明/概念化6.科學(xué)/技術(shù)突破表示參照標志依循現(xiàn)有程序不作任何改動明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的根底上進展改善對現(xiàn)有程序和方法進展根本性的改動從籠統(tǒng)的想法到全新的趨勢/方法構(gòu)成全新的概念和方法,并將之帶進新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前如今以前如今23.決議創(chuàng)新的復(fù)雜性復(fù)雜性明確的困難的復(fù)雜的多方面的困難易于處理的問題不是容易處理的涉及業(yè)務(wù)、財務(wù)和人事三方面中的恣意兩個方面涉及到業(yè)務(wù)的一切方面：業(yè)務(wù)，

14、財務(wù)和人事描畫參照標志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是模糊地被界定，需求調(diào)查需求在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題處理跨部門的問題需求涉及商業(yè)的方方面面才干獲得稱心的答案24.要素4：知識本要素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目的和發(fā)明價值。衡量以下方面：知識的深度團隊角色知識運用的寬度25.要素41：知識的深度知識1.有限的工作知識2.基礎(chǔ)工作知識3.寬泛的知識4.專業(yè)知識5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識杰出/廣博的實際工作經(jīng)驗8.廣博而精深的實際經(jīng)驗參照標志根底教育程度，如：高中及職高中專、?？平逃潭然蚺c之相當(dāng)?shù)募妓?-3年本科教育程度或與之相當(dāng)?shù)募妓?/p>

15、4-5年本科或以上教育程度，且具備某一專業(yè)的精深知識，原那么上5-10年的任務(wù)閱歷具備某個職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識具備某個職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理閱歷組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理閱歷具備組織內(nèi)一切職能精深的專業(yè)知識和管理閱歷26.知識的深度技術(shù)專家管理通才8具備集團內(nèi)一切主要職能部門的精深知識7集團內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個業(yè)務(wù)部門和多個職能部門的精深知識54321某一任務(wù)范圍內(nèi)的專門知識廣泛的技術(shù)知識根底的業(yè)務(wù)知識狹窄

16、范圍內(nèi)的任務(wù)知識27.要素4(2)：團隊角色團隊團隊成員團隊領(lǐng)導(dǎo)多團隊經(jīng)理個人奉獻者，對指點他人沒有直接的責(zé)任指點在技巧上指點他人，指點、規(guī)劃、分配并監(jiān)視任務(wù)至少3個下屬不包括秘書，助理職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指點不在思索之列管理指揮一個以上的團隊；決議團隊的構(gòu)造和成員的角色28.組織架構(gòu)舉例團隊成員多團隊經(jīng)理團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊 指點團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員多團隊經(jīng)理團隊 指點團隊 指點團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員29.要素4(3)：知識運用的寬度知識應(yīng)的地域范圍30.確定寬度寬度123本地區(qū)域全球擔(dān)任制定亞洲地域市場浸透戰(zhàn)略31.評價

17、結(jié)果總結(jié)評價的例子影響177溝通50創(chuàng)新50知識105總分382總分又意味著什么呢？32.從總分到職位等級總分范圍等級26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-4255554總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評價級別54級33.職位評價結(jié)果舉例34.目錄 國際職位評價系統(tǒng)IPE3.0)引見 薪酬體系設(shè)計與管理薪酬設(shè)計理念與原那么薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬構(gòu)成設(shè)計薪酬體系管理與維護35.職位評

18、價與3P付薪理念Compensation薪酬P(guān)ERSONPOSITION PERFORMANCE 才干評價職位評價績效評價36.薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略是：公司如何充分、有效利用薪酬來吸引、留用、鼓勵員工以支持公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略薪酬組成薪酬組織的比例薪酬市場定位薪酬公平性薪酬包含部分：固定工資、績效獎金、社會保證與福利固定工資_%，績效獎金_%內(nèi)部公平性、 外部公平性薪酬在市場的程度，如：25 分位，50 分位，75分位，90分位薪酬接受力可接受性和預(yù)算限制37.公司整體薪酬程度定位原那么38.薪酬體系設(shè)計的根本內(nèi)容環(huán)球集團的整體薪酬程度在行業(yè)中的位置各職位薪酬在環(huán)球集團內(nèi)部的相對程度環(huán)球集

19、團員工薪的組成部分。各薪酬組成部分之間的比例關(guān)系、確定原那么薪酬架構(gòu)薪酬構(gòu)造薪酬體系39.薪酬體系設(shè)計重點遵照的原那么確定薪資水準的兩維準那么強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性： -以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬程度為參照規(guī)范，表達外部競爭性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同職位奉獻大小、才干要求高低，確定位職薪酬程度，表達職位間的公平性弱合理的薪資體系具有競爭力的、堅持內(nèi)部公平性的、企業(yè)可接受的薪酬架構(gòu)40.目錄 國際職位評價系統(tǒng)IPE3.0)引見 薪酬體系設(shè)計與管理薪酬設(shè)計理念與原那么薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬構(gòu)成設(shè)計薪酬體系管理與維護41.薪酬構(gòu)造設(shè)計關(guān)鍵步驟對比市場薪資情況/崗位任職者薪酬現(xiàn)狀確定各職等的年度總收入，詳細

20、過程為：職位等級架構(gòu)市場數(shù)據(jù)確定中值確定帶寬薪酬構(gòu)造市場定位確定級差校驗42.職位評價與薪酬體系的關(guān)系職位評價可以處理的問題內(nèi)部管理實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級別的根底作為薪酬支付政策的根據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的根據(jù)職位評價協(xié)助環(huán)球集團量化各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系43.職位評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為薪資架構(gòu)方案一職位A市場數(shù)據(jù)職位B市場數(shù)據(jù)職位C市場數(shù)據(jù)級別43市場平均數(shù)市場數(shù)據(jù)中位值或方案二級別46市場的某一分位數(shù)方案三回歸分析技術(shù)運用LOG10,INTERCPET,SLOP,POWER等函數(shù)確定中位值職等44.薪酬構(gòu)造

21、參數(shù)的定義和設(shè)計原那么薪酬參數(shù)定義/設(shè)計原則a：最大值該等級員工可能獲得的最高工資b：某等級最小值該等級員工可能獲得的最低工資a-b：帶寬/層寬每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的職員工因個體因素而體現(xiàn)在薪酬上的差異c-d：相鄰等級的重疊相鄰兩個薪資等級的重疊情況，重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低e,f,g：某等級中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)f-e,g-f：相鄰等級中位值級差反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大薪資程度職等acbdfeg政

22、策線或薪資線45.薪酬構(gòu)造例如46.員工薪資在構(gòu)造中的位置職級帶寬最高值中位值最低值閱歷豐富,有時機可思索提拔有閱歷，業(yè)績優(yōu)良才干到達崗位要求有潛力，需求更多開發(fā)新任職者個人薪資在構(gòu)造中的位置42級43級47.目錄 國際職位評價系統(tǒng)IPE3.0)引見 薪酬體系設(shè)計與管理薪酬設(shè)計理念與原那么薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬構(gòu)成設(shè)計薪酬體系管理與維護48.典型的薪酬構(gòu)成包括績效固定工資、績效獎金和福利三部分固定工資績效獎金福利年收入規(guī)劃確定根據(jù)職位重要性外部薪酬程度浮動比例影響要素出勤出勤職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利強迫性補充福利個性化表達合法性固定收入每月支付表達薪酬保證性實踐收入與

23、業(yè)績關(guān)聯(lián)表達薪酬鼓勵性整體薪酬職位重要性外部薪酬程度浮動比例主要作用保證鼓勵49.績效獎金比例需求思索職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵要素職位彈性職位影響職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的能夠影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位由于任職者的才干等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的能夠差別職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、中心部門較多承當(dāng)關(guān)鍵績效目的的部門的關(guān)鍵職位等薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承當(dāng)關(guān)鍵績效目的的部門的關(guān)鍵職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：職位

24、彈性和職位影響皆小通常為非中心部門的低層職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占最小象限：職位彈性小而職位影響大通常為中心部門的普通職位薪酬構(gòu)造中績效工資應(yīng)該占中間位置比例50.績效獎金比例表示職位績效獎金/固定工資總裁/總監(jiān)/分公司總經(jīng)理4：6部門經(jīng)理及主管職能部門3：7業(yè)務(wù)部門4：6基層員工銷售類基層員工4：6其他基層員工2：851.社會保證與福利現(xiàn)金類非現(xiàn)金類法定養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險住房公積金法定假日補充工作午餐補貼交通補貼節(jié)日禮金生日禮金結(jié)婚禮金帶薪年假婚假喪假產(chǎn)假病假因工負傷事假健康檢查附加商業(yè)保險公司用車補充公積金教育資助52.目錄國際職位評價系統(tǒng)IPE3.0)引見 薪酬體系設(shè)計與管理薪酬

25、設(shè)計理念與原那么薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬構(gòu)成設(shè)計薪酬體系管理與維護53.薪酬體系管理與維護包括兩個方面內(nèi)容定薪調(diào)薪體系維護新員工入職及職位變動定薪；績效調(diào)薪固定工資；績效獎金；職位職責(zé)變化后，重新評定職位價值后的職位薪酬規(guī)范調(diào)整；根據(jù)市場薪酬程度對薪酬定位、參數(shù)進展調(diào)整；內(nèi)容54.員工入職及職位變動時的薪酬處置應(yīng)急性招聘職位輪換目的職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培育，職位不確定特點在目的職位帶寬范圍內(nèi)談判確定談判結(jié)果高于目的職位薪酬范圍，但又必需招入的人員，超出部份按階段性補貼處置堅持原薪等，視其為個人薪等一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資典型處置方法新員工入職非應(yīng)急招聘、非職位輪換情況薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定按目的職級帶寬最小值降職由于績劣或違反相關(guān)制度而施以降級處分按新任職位的勝任才干規(guī)范，在目的職級的帶寬范圍內(nèi)評定入級提升按兩涉及級別的中位值增長率調(diào)整按兩牽涉級別的最小值差別額增長基于任職資歷提升、績效優(yōu)秀提升職位55.職位職級目前薪酬最小值中位值最大值會計4818600150001875022500財務(wù)經(jīng)理49？180002250027000問題會計將被提升為財務(wù)經(jīng)理。但目前會計的薪資已超過財務(wù)經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？按中位值差別率增長例：基于職位變動的薪酬處置方法舉例中位值差別率 = 22500/18750 = 1.2新的薪