PPP項(xiàng)目建設(shè)集成化管理PPT(56頁)

1、建設(shè)項(xiàng)目集成化管理1 現(xiàn)行項(xiàng)目管理模式的不足現(xiàn)行的項(xiàng)目管理模式存在著各種弊端和不足。主要表現(xiàn)在：管理活動(dòng)在不同階段上的非連續(xù)性；實(shí)施主體各參與方項(xiàng)目管理的相互獨(dú)立上。一、集成化項(xiàng)目管理模式概念對(duì)于業(yè)主方（運(yùn)營(yíng)方）管理來說，在建設(shè)項(xiàng)目的每一階段有不同的管理，即開發(fā)管理(Development management)、業(yè)主方項(xiàng)目管理(Owners project management)和物業(yè)管理(Facility management)。傳統(tǒng)管理模式中，DM、OPM和FM分別委托、相互獨(dú)立，給業(yè)主方和運(yùn)營(yíng)方管理帶來種種弊端，主要表現(xiàn)在以下方面： 1.1 分隔的業(yè)主方項(xiàng)目管理傳統(tǒng)管理模式中相互獨(dú)立的

2、DM、OPM和FM針對(duì)決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營(yíng)階段分別進(jìn)行管理，缺少對(duì)建設(shè)項(xiàng)目真正從全生命期角度進(jìn)行分析，無法實(shí)現(xiàn)全生命期目標(biāo)。傳統(tǒng)管理模式?jīng)]有也不可能以建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)來導(dǎo)向決策和實(shí)施，最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準(zhǔn)確、全面的定義，無法實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的優(yōu)化。傳統(tǒng)管理模式中承擔(dān)DM、OPM和FM服務(wù)的專業(yè)工程師各自在本階段代表業(yè)主方或運(yùn)營(yíng)方利益提供咨詢服務(wù)。建設(shè)項(xiàng)目作為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)全生命期目標(biāo)，需要自決策階段開始就將各方的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行有效集成。傳統(tǒng)管理模式中DM、OPM和FM服務(wù)往往分別委托，很難對(duì)不同階段之間界面進(jìn)行有效的管理和控制。傳統(tǒng)管理模式中DM、OPM和FM的相

3、互獨(dú)立，造成全生命期不同階段用于業(yè)主方（運(yùn)營(yíng)方）管理的信息支離破碎，形成許多信息孤島或自動(dòng)化孤島（Islands of information or islands of automation），決策和實(shí)施階段生成的許多對(duì)物業(yè)管理非常有價(jià)值的信息往往不能在運(yùn)營(yíng)階段被直接、準(zhǔn)確地使用，造成很大的資源浪費(fèi)，不利于全生命期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。適用于DM、OPM和FM的信息系統(tǒng)為各自管理目標(biāo)服務(wù)，建立在不同的項(xiàng)目語言和工作平臺(tái)之上，難以實(shí)現(xiàn)靈活、有效、及時(shí)的信息溝通（Information communication）。 業(yè)主建筑師結(jié)構(gòu)師工料測(cè)量師電氣工程師施工及材料供應(yīng)圖1-1 傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)和施工過程1.2

4、 孤立的項(xiàng)目實(shí)施過程 由于大量界面的存在，無法保證項(xiàng)目各參與方都能充分領(lǐng)會(huì)業(yè)主的需求，因而無法真正理解項(xiàng)目的目標(biāo)；在大多數(shù)項(xiàng)目中，項(xiàng)目參與方相互獨(dú)立，各自以自身利益為目標(biāo)參與項(xiàng)目，在項(xiàng)目進(jìn)程中充滿了各種沖突和爭(zhēng)執(zhí)，項(xiàng)目管理很大程度上主要致力各種協(xié)調(diào)和折衷上； 設(shè)計(jì)、制造和施工中產(chǎn)生的信息傳遞不暢，某一階段產(chǎn)生的信息無法在下游得到正確使用和增值(Value-adding)，同時(shí)出現(xiàn)了大量的重復(fù)信息工作；計(jì)劃和設(shè)計(jì)時(shí)缺乏對(duì)施工階段、運(yùn)營(yíng)階段的要求進(jìn)行充分考慮，以及沒有下游階段活動(dòng)的提前介入，無法真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化；在分隔、獨(dú)立的環(huán)境下，項(xiàng)目生命期中的參與方各自完成其專業(yè)工作，他們的管理活動(dòng)之間

5、缺乏集成整合、協(xié)同工作；缺乏對(duì)項(xiàng)目真正意義上的全生命期分析（包括全生命期成本、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等）；設(shè)計(jì)意圖和原則的溝通不足，造成很多不必要的設(shè)計(jì)變更、索賠，延長(zhǎng)了設(shè)計(jì)時(shí)間，增加了成本，并使設(shè)計(jì)前后的標(biāo)準(zhǔn)不一。2.1 集成化項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)有必要建立一種新型的集成化項(xiàng)目管理模式，克服目前存在的建設(shè)項(xiàng)目過程之間的割裂情況、減少項(xiàng)目參與方之間大量的相互爭(zhēng)執(zhí)和沖突，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)以及項(xiàng)目的良性循環(huán)。這種模式應(yīng)該具有下面的特點(diǎn)： 2 集成化項(xiàng)目管理模式由于項(xiàng)目的最終收益來源于項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，因此在項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定時(shí)應(yīng)確保以項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)期而不是建設(shè)期目標(biāo)為導(dǎo)向，尋求建設(shè)期和運(yùn)營(yíng)期的目標(biāo)平衡；運(yùn)用相應(yīng)方法和手段，如戰(zhàn)略

6、伙伴關(guān)系(Strategic partner)、目標(biāo)合同等，取得項(xiàng)目各參與方目標(biāo)的一致，減少項(xiàng)目實(shí)施過程中的爭(zhēng)執(zhí)和沖突，使其共同服務(wù)于項(xiàng)目的整體目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目全生命期各階段過程的一體化，使各階段有效銜接，減小階段界面之間的能量損失；建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各參與方和階段之間的信息共享。同時(shí)，各參與方還應(yīng)設(shè)法將項(xiàng)目的信息系統(tǒng)與企業(yè)的信息系統(tǒng)融合起來，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目流程與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的協(xié)同；完善建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境下的知識(shí)管理，使知識(shí)在項(xiàng)目活動(dòng)中得以運(yùn)用和創(chuàng)新，同時(shí)在下一個(gè)項(xiàng)目循環(huán)中得以重用。同濟(jì)大學(xué)丁士昭認(rèn)為，所謂建設(shè)項(xiàng)目全生命期集成化管理，是為建設(shè)一個(gè)滿足功能需求和經(jīng)濟(jì)上可行的項(xiàng)目，對(duì)其從項(xiàng)目前期策

7、劃，直至項(xiàng)目拆除的項(xiàng)目全壽命的全過程進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制，以使該項(xiàng)目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)、在計(jì)劃的投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù)，并達(dá)到所要求的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，滿足投資商、項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者以及最終用戶的需求；在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期進(jìn)行物業(yè)的財(cái)務(wù)管理、空間管理，用戶管理和運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理，以使該項(xiàng)目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。2.2 集成化項(xiàng)目管理模式定義南開大學(xué)的戚安邦認(rèn)為，項(xiàng)目集成管理的目標(biāo)是保障一個(gè)項(xiàng)目各方面的工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)與配合，它的內(nèi)容包括為達(dá)到甚至超過項(xiàng)目相關(guān)利益者的期望去協(xié)調(diào)各方面的目標(biāo)和要求、計(jì)劃安排最佳（或滿意）的項(xiàng)目行動(dòng)方案，以及集成控制項(xiàng)目的變更和協(xié)調(diào)項(xiàng)目各方面工作等內(nèi)容。項(xiàng)目集成管理從本質(zhì)

8、上說就是從全局觀點(diǎn)出發(fā)，以項(xiàng)目整體利益最大化作為目標(biāo)，以項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、采購等各種項(xiàng)目專項(xiàng)管理的協(xié)調(diào)與整合為主要內(nèi)容而開展的一種綜合性管理活動(dòng)。 丁士昭的定義主要側(cè)重于項(xiàng)目的全生命期，以運(yùn)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，尋求建設(shè)期目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)期目標(biāo)的平衡。戚安邦則更多地從項(xiàng)目管理的內(nèi)容出發(fā)，謀求協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集成管理。本文對(duì)集成化項(xiàng)目管理的定義為：以建設(shè)項(xiàng)目全生命期為對(duì)象，以運(yùn)營(yíng)期目標(biāo)為導(dǎo)向，采用組織、經(jīng)濟(jì)、信息和技術(shù)等手段，綜合考慮項(xiàng)目管理各要素間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各階段的有效銜接，注重各階段和各參與方的知識(shí)運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。 過程集成：設(shè)計(jì)/計(jì)劃階段施工

9、階段運(yùn)營(yíng)階段管理要素集成：范圍管理成本管理工期管理質(zhì)量管理人力資源管理采購管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理知識(shí)集成：集成范圍集成效率集成柔性決策階段建設(shè)項(xiàng)目集成化管理的概念框架理念集成組織集成信息集成方法集成經(jīng)濟(jì)管理技術(shù)合同建設(shè)項(xiàng)目集成化管理的系統(tǒng)層次模型知識(shí)集成過程集成要素集成項(xiàng)目集成管理的主要工作內(nèi)容包括三個(gè)方面：其一是項(xiàng)目集成計(jì)劃的制定（統(tǒng)一考慮項(xiàng)目各專項(xiàng)計(jì)劃要求，通過全面的綜合平衡編制出項(xiàng)目集成計(jì)劃的管理工作）；其二是項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施（將項(xiàng)目集成計(jì)劃付諸實(shí)施，將項(xiàng)目集成計(jì)劃轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目產(chǎn)出物的管理工作）；其三是項(xiàng)目變更的總體控制（協(xié)調(diào)和控制整個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中的各種項(xiàng)目變更，積極適應(yīng)項(xiàng)目各種內(nèi)外情況

10、變化的管理工作）。二、管理要素集成招投標(biāo)信息溝通風(fēng)險(xiǎn)人力質(zhì)量工期成本范圍全要素項(xiàng)目三角核心管理活動(dòng)范圍計(jì)劃范圍界定活動(dòng)定義資源規(guī)劃活動(dòng)順序安排進(jìn)度安排成本估算持續(xù)時(shí)間估計(jì)成本預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃制定輔助管理活動(dòng)質(zhì)量規(guī)劃管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別人員組織溝通規(guī)劃采購計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)量化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策征集申請(qǐng)書計(jì)劃過程各項(xiàng)管理活動(dòng)的相互關(guān)系核心管理活動(dòng)范圍核實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行輔助管理活動(dòng)質(zhì)量保證團(tuán)隊(duì)建設(shè)信息傳遞征集申請(qǐng)書貨源選擇合同管理實(shí)施過程各項(xiàng)管理活動(dòng)的相互關(guān)系核心管理活動(dòng)實(shí)施情況報(bào)告全程變更控制輔助管理活動(dòng)范圍核實(shí)范圍變更控制進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制過程各項(xiàng)管理活動(dòng)的相互關(guān)系過程集成思想在并行工程得到充分體現(xiàn)，

11、它是集成地、并行地進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)及其相關(guān)的各種過程（包括施工過程和支持過程）的系統(tǒng)方法。并行工程的概念由美國(guó)國(guó)防部于1988年提出，目的在于幫助其供應(yīng)商在更短的時(shí)間內(nèi)，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。因而，美國(guó)國(guó)防部在與每一個(gè)制造廠商簽訂供貨合同時(shí)，既要指導(dǎo)制造商按照特定的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，又要求設(shè)計(jì)和開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)該是全生命周期成本 Whole Life Cycle Cost (WLCC)條件下產(chǎn)品的總成本最低。三、過程集成并行工程的基本原則(Principles) 便于盡早發(fā)現(xiàn)問題：?jiǎn)栴}發(fā)現(xiàn)得越早，越容易解決；利于決策：早期階段的變更容易，發(fā)揮的作用更大；結(jié)構(gòu)化工作活動(dòng)：將工作活動(dòng)結(jié)構(gòu)

12、化，有助于每個(gè)任務(wù)的獨(dú)立完成，從而實(shí)現(xiàn)平行安排工作任務(wù)，縮短工期；團(tuán)隊(duì)的緊密合作：由項(xiàng)目各參與方形成的項(xiàng)目協(xié)調(diào)組必須密切合作，以項(xiàng)目整體優(yōu)化而不是某一領(lǐng)域或階段的優(yōu)化為目標(biāo)；有效的知識(shí)運(yùn)用（Knowledge Leveraging）：各參與方的協(xié)作使各方面的知識(shí)得以共享；有助于項(xiàng)目各方的相互理解：每一個(gè)項(xiàng)目參與方對(duì)其他參與方的工作和任務(wù)都能做到心中有數(shù)，相互理解和協(xié)作項(xiàng)目協(xié)調(diào)組的成員在協(xié)作的基礎(chǔ)上明確分工，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；目標(biāo)一致性：只有在項(xiàng)目整體利益得到實(shí)現(xiàn)的前提下，項(xiàng)目各參與方的利益才能得到保證。Design TeamFacility PlanContractsPlanning TeamA

13、vailable ResourcesFacility Management Documents & ContractsOptimization InformationFacility TeamFacility ChampionFacility IdeaResourcesPerformance InformationFacility Management KnowledgeOperateFacilityPlanFacilityDesignFacilityConstructFacilityManageFacilityAvailable ResourcesFacility Planning Know

14、ledgeProject Participants ConstraintsContractDesign PlanContractConstruction PlanContractOperation PlanFacility ExperienceOperational InformationDesign KnowledgeConstruction ExperiencePost Design DocumentsOperations DocumentsConstruction TeamOperations TeamAvailable ResourcesProject Execution Plan集成

15、化建設(shè)過程概念模型Operational FacilityOperationalKnowledgePost Construct Documents實(shí)現(xiàn)過程集成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：全生命期目標(biāo)系統(tǒng)的建立統(tǒng)一的項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)建立項(xiàng)目協(xié)調(diào)組設(shè)計(jì)和施工活動(dòng)的有效并行即時(shí)供應(yīng)的供應(yīng)鏈管理 全生命期目標(biāo)系統(tǒng)的建立建設(shè)項(xiàng)目科學(xué)化管理的主要方法是“目標(biāo)管理方法”(Management by objective)，其精髓是“以目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)”。即欲使建設(shè)項(xiàng)目獲得成功，首先需要制定科學(xué)合理的建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，然后以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為宗旨，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制，建設(shè)項(xiàng)目管理即是追求項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)施的活動(dòng)過程。按照建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)

16、管理方法，項(xiàng)目在實(shí)施前就必須建立明確的目標(biāo)系統(tǒng)，并進(jìn)行精心論證、詳細(xì)設(shè)計(jì)、尋求目標(biāo)系統(tǒng)的整體最優(yōu)化。 項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)和編碼體系投資編碼體系進(jìn)度編碼體系質(zhì)量編碼體系合同編碼體系資金編碼體系付款編碼體系設(shè)計(jì)文件編碼投資規(guī)劃和控制進(jìn)度規(guī)劃和控制質(zhì)量規(guī)劃和控制合同管理資金管理付款管理CAD管理、物業(yè)管理PBS和編碼體系在編碼體系中的作用建立項(xiàng)目協(xié)調(diào)組 為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目參與各方的有效協(xié)作，在項(xiàng)目構(gòu)思出現(xiàn)之后，即應(yīng)當(dāng)成立項(xiàng)目開發(fā)協(xié)調(diào)小組，小組成員包括各參與方的專家，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)和施工活動(dòng)的有效并行 設(shè)計(jì)和施工活動(dòng)，按照其相互搭接順序，包括分離式(Separate)，設(shè)計(jì)、采購和施工三個(gè)階段相互獨(dú)

17、立，不存在搭接；項(xiàng)目分期實(shí)施(Phased)，相鄰建設(shè)期之間存在搭接，而階段間不存在搭接；快速路徑法(Fast Track)，項(xiàng)目分期實(shí)施，相鄰建設(shè)期以及階段之間均存在搭接。 DesignConstructionPhase 1Phase 2Phase 3Phase 1Phase 2Phase 3SeparatePhasedFast-Track時(shí)間設(shè)計(jì)與施工階段的不同搭接方式即時(shí)供應(yīng)的供應(yīng)鏈管理 建設(shè)項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容供應(yīng)鏈?zhǔn)┕がF(xiàn)場(chǎng)供應(yīng)鏈?zhǔn)┕がF(xiàn)場(chǎng)供應(yīng)鏈?zhǔn)┕がF(xiàn)場(chǎng)施工現(xiàn)場(chǎng)供應(yīng)鏈a）供應(yīng)鏈與施工的界面管理b） 供應(yīng)鏈的管理c）現(xiàn)場(chǎng)施工活動(dòng)向供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)移d） 集成化的供應(yīng)鏈管理自從1996年經(jīng)濟(jì)與合作

18、發(fā)展組織(OECD)發(fā)表了“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”報(bào)告以來，無論在國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，都引起了研究討論知識(shí)經(jīng)濟(jì)的熱潮。作為一種建立在知識(shí)的生產(chǎn)、分配和有效使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)，是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后的一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，它將引起生產(chǎn)方式、生活方式以至于思維方式的重大變革。 四、知識(shí)集成 知識(shí)經(jīng)濟(jì)具有下列特點(diǎn)：知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)比重越來越大；知識(shí)和信息成為生產(chǎn)的基本要素；知識(shí)工作者的數(shù)量與比重日益增大；創(chuàng)新成為發(fā)展的關(guān)鍵；資產(chǎn)投入無形化，知識(shí)已成為無形的資本。與此同時(shí)，基于知識(shí)的企業(yè)核心能力(Core Competence)培養(yǎng)成為學(xué)術(shù)界及實(shí)踐界研究的熱門課題。 核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源已經(jīng)成為不爭(zhēng)

19、的事實(shí)。1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表“企業(yè)核心能力”一文以來，“運(yùn)用企業(yè)能力理論解釋企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的奧妙是當(dāng)今世界的最新潮流，這種理論也就一躍成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的時(shí)代主旋律”(C. K. Prahalad和Cary Hamel, 1990)。 根據(jù)普拉哈拉德和哈默的經(jīng)典定義，核心能力為“企業(yè)組織中的累積性常識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)構(gòu)多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)，組織對(duì)企業(yè)擁有的資源、技能、知識(shí)的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力”。個(gè)人知識(shí)團(tuán)隊(duì)知識(shí)組織知識(shí)外部知識(shí)企業(yè)成長(zhǎng)項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目n項(xiàng)目、項(xiàng)目知識(shí)與企業(yè)成長(zhǎng)關(guān)系圖 同其他企業(yè)一樣，建筑業(yè)企業(yè)一直以某種形式進(jìn)行知識(shí)管理，但

20、這種知識(shí)管理主要依賴于主要專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因此對(duì)建筑業(yè)企業(yè)來說，知識(shí)管理并不是全新的概念和事物，真正缺乏的是一種更加結(jié)構(gòu)化的知識(shí)管理的方法和意識(shí)。這種需求隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及地域的擴(kuò)展和人員的更替，變得更加緊迫。知識(shí)管理理論知識(shí)管理理論通常劃分為兩類：東方觀點(diǎn)和西方觀點(diǎn)。東方觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)隱性知識(shí)和知識(shí)的創(chuàng)造；西方觀點(diǎn)則重視顯性知識(shí)和知識(shí)的傳遞(Cohen, 1998)。這一點(diǎn)體現(xiàn)東西方不同的分工方法上：東方的分工注重員工知識(shí)和技能的廣度(Breadth)，各個(gè)職能之間有很大程度的交叉重疊；西方的分工則更重視專門領(lǐng)域知識(shí)的深度(Depth)。 Nonaka和Takeuc

21、hi(1995)指出東西方分工理念的差異是東西方企業(yè)的根本差別。Nonaka認(rèn)為信息冗余(information redundancy)對(duì)于創(chuàng)新過程至關(guān)重要，形成這種冗余的方法之一是使用有多種專業(yè)或職能背景的員工，他們之間的分工是一種模糊的分工。通過推動(dòng)隱性知識(shí)的分享，這種知識(shí)或信息冗余將加速知識(shí)的創(chuàng)新進(jìn)程。研究認(rèn)為，信息的冗余在概念的形成階段尤其重要。由于知識(shí)的相互交叉，員工可以向其他專業(yè)或職能領(lǐng)域提供意見和建議。這種方法被稱為侵入式學(xué)習(xí)(learning by intrusion, Nonaka和Takeuchi, 1995)。 以西方理論來看，Grant(1996)強(qiáng)調(diào)專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)的集成

22、而不考慮組織成員之間的交叉學(xué)習(xí)。Grant同時(shí)強(qiáng)調(diào)，由于人類的認(rèn)知局限性，個(gè)體應(yīng)該集中于某一特定專業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)然，為實(shí)現(xiàn)知識(shí)集成，還應(yīng)至少具有一些必要的共通知識(shí)。一種極端情況是個(gè)體之間沒有相互重疊的知識(shí)，知識(shí)傳遞毫無基礎(chǔ)；另一種極端情況是個(gè)體都具有相同的知識(shí)，知識(shí)傳遞毫無必要。與東方理論相比，西方理論要求較少的交叉知識(shí)，認(rèn)為提高效率的關(guān)鍵在于專業(yè)或職能領(lǐng)域內(nèi)的集成。 表1-1 東西方知識(shí)管理方法論的差異東方理論西方理論隱性知識(shí)顯性知識(shí)知識(shí)創(chuàng)造顯性知識(shí)的重復(fù)運(yùn)用致力于建立知識(shí)分享的文化氛圍偏重于項(xiàng)目教育員工管理措施長(zhǎng)期效益短期效益 第三種方法論由Dash提出，他認(rèn)為若想成功地實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理，需要綜合

23、利用各種手段包括業(yè)務(wù)流程、人和信息技術(shù)。這種論點(diǎn)很快得到多個(gè)學(xué)者的相應(yīng)，如Muzumdar (1997)，Alavi和Leidner(1998)，Ponelis和Fairer-wessels(1998)，Prusak(1999)，Davenport和Prusak(1998)，Wiig(1999)以及Martensson(2000)。 中國(guó)工程院院士，大連理工大學(xué)的王眾托認(rèn)為，近年來，關(guān)于知識(shí)管理的研究，是沿著兩條主線進(jìn)行的，一條是把重點(diǎn)放在信息管理上，因?yàn)樾畔⑹侵R(shí)的載體，通過對(duì)信息內(nèi)容和信息工具的管理來實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理，致力于信息系統(tǒng)、人工智能等工具方面的研究。另一條主線則是把重點(diǎn)放在人的管理上

24、，著重研究人的行為、技巧和思維方式。由于知識(shí)管理的高度復(fù)雜性以及跨學(xué)科特點(diǎn)，應(yīng)該利用系統(tǒng)工程的思想和方法來加以綜合研究。建設(shè)項(xiàng)目過程同時(shí)也是知識(shí)的運(yùn)作過程，從時(shí)段上，項(xiàng)目的每一個(gè)階段形成階段知識(shí)，階段與階段之間存在知識(shí)的共享；從組織角度，項(xiàng)目各參與方的知識(shí)相互補(bǔ)充、協(xié)調(diào)集成；從層次上，每一個(gè)組織都涉及個(gè)體知識(shí)、項(xiàng)目組知識(shí)、企業(yè)知識(shí)和外部知識(shí)，以及它們之間的相互作用；從知識(shí)的內(nèi)容構(gòu)成上，涉及項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)、一般管理知識(shí)和項(xiàng)目管理知識(shí)。 項(xiàng)目知識(shí)管理的難點(diǎn) 項(xiàng)目的目標(biāo)導(dǎo)向的限制項(xiàng)目是以滿足或超越客戶的期望為最終目標(biāo)的，這種強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向直接限制了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)知識(shí)積累和轉(zhuǎn)化的注意程度。同時(shí)，由于項(xiàng)目最終交付成果的支持性文字資料是為客戶服務(wù)的，其往往是說明性的文檔，對(duì)項(xiàng)目知識(shí)的積累與轉(zhuǎn)化的作用有限。 時(shí)間資源限制由于時(shí)間和資源的限制，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不得不將全部精力集中于項(xiàng)目本身，而對(duì)于項(xiàng)目知識(shí)的獲取以及轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)以備以后項(xiàng)目的需要投入的資源非常有限。另外，由于資源的限制，造成對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效評(píng)價(jià)集中于其在該項(xiàng)目中的表現(xiàn)，對(duì)該項(xiàng)目的