風(fēng)險管理 -系統(tǒng)集成項目管理課件

1、系統(tǒng)集成項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險項目受眾多因素的影響，任何活動都不可避免的存在不確定性，過程和結(jié)果經(jīng)常出乎預(yù)料。本章要點18.1 風(fēng)險和項目風(fēng)險管理18.2 風(fēng)險管理計劃編制18.3 風(fēng)險識別18.4定性風(fēng)險分析18.5 定量風(fēng)險分析18.6 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制18.7 風(fēng)險監(jiān)控引言Rothfeder 1988:對600家成功的公司調(diào)查，35%的有項目失控的經(jīng)歷Jones 1991:大型項目按時完成的概率幾乎為0，被取消的概率與賭博一樣Tom Gilb：如果你不主動地?fù)魯★L(fēng)險，他們就會主動擊敗你的風(fēng)險風(fēng)險是損失發(fā)生的不確定性；是對潛在的，未來可能發(fā)生損害的一種度量與有目的的活動有關(guān)；與將來的活動有關(guān)

2、；風(fēng)險風(fēng)險是遭受損失的一種可能性。 Webster風(fēng)險是有害后果發(fā)生的可能性，是對潛在的、未來可能發(fā)生損害的一種預(yù)期損失。風(fēng)險是一個統(tǒng)計概念，用于描述在給定的時間和空間中消極事件和狀態(tài)影響人或者事件的可能性。R=f(P,C) R 風(fēng)險、 P 不利事件發(fā)生的概率、 C 不利事件發(fā)生的后果項目風(fēng)險項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極影響 。對項目目標(biāo)的威脅；促進(jìn)項目目標(biāo)的機會；源于項目中不確定性因素軟件項目中的風(fēng)險不斷變換的需求低劣的計劃和估算不可信賴的承包人欠缺的管理經(jīng)驗人員問題技術(shù)失敗政策的變化性能欠佳。風(fēng)險的屬性風(fēng)險事件的隨機性；風(fēng)險的相對性；相對不同

3、主體，承受能力：收益的大?。煌度氲拇笮?；項目活動主體的地位和擁有的資源；風(fēng)險的可變性；性質(zhì)變化；后果變化；新風(fēng)險；風(fēng)險的屬性風(fēng)險的客觀性客觀存在，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的；風(fēng)險的不確定性風(fēng)險的發(fā)生不是必然的，何時、何地發(fā)生以及對項目的影響程度都是不確定的；風(fēng)險的階段性分階段的，各階段有明確的界限。風(fēng)險潛在階段；風(fēng)險發(fā)生階段；造成后果階段；風(fēng)險的分類按后果劃分純粹風(fēng)險不能帶來機會，無獲利可能；投機風(fēng)險可能帶來機會，獲得利益，又隱含威脅、造成損失； 例如 采用新技術(shù)風(fēng)險的分類按來源劃分自然風(fēng)險人為風(fēng)險風(fēng)險的分類按是否可管理劃分可管理風(fēng)險不可管理風(fēng)險風(fēng)險的分類按影響范圍劃分局部風(fēng)險總體風(fēng)險風(fēng)險的分類按可

4、預(yù)測性劃分已知風(fēng)險用戶需求變更；可預(yù)測風(fēng)險項目評審?fù)七t；不可預(yù)測風(fēng)險風(fēng)險成本風(fēng)險事件造成的損失或減少的收益以及為防止發(fā)生發(fā)生風(fēng)險事件采取預(yù)防措施而支付的費用，都構(gòu)成風(fēng)險成本。風(fēng)險損失的有形成本。包括直接損失和間接損失。風(fēng)險損失的無形成本。包括機會的減少、阻礙了生產(chǎn)率的提高；造成資源分配不當(dāng)。風(fēng)險預(yù)防與控制的費用。例如投保、配備必要人員、購置預(yù)防設(shè)備、相關(guān)培訓(xùn)教育等。風(fēng)險成本的負(fù)擔(dān)個體負(fù)擔(dān)社會負(fù)擔(dān)項目風(fēng)險的三要素風(fēng)險是一個事件風(fēng)險具有事件發(fā)生的概率風(fēng)險事件造成的影響風(fēng)險圖示總體風(fēng)險風(fēng)險事件風(fēng)險事件是指那些人們不愿意發(fā)生的或者沒有規(guī)劃的事件。它可能導(dǎo)致無法實現(xiàn)項目目標(biāo)。例如：項目成本失控風(fēng)險因素風(fēng)

5、險因素是指能夠引起或者增加風(fēng)險事件發(fā)生的機會或影響損失的嚴(yán)重程度的因素，是造成損失的內(nèi)在或者間接的原因。例如：需求變化、設(shè)計錯誤、技術(shù)人員能力欠缺等。風(fēng)險因素、風(fēng)險事件與風(fēng)險的關(guān)系風(fēng)險因素?fù)p失風(fēng)險事件實際與預(yù)期差異風(fēng)險風(fēng)險類型預(yù)測角度 已知風(fēng)險Known known可預(yù)測風(fēng)險-Known unknown 不可預(yù)測風(fēng)險-unknown unknown范圍角度 項目風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險商業(yè)風(fēng)險項目風(fēng)險項目風(fēng)險是指潛在的預(yù)算、進(jìn)度、個人（包括人員和組織）、資源、用戶和需求方面的問題。例如時間、資源分配不合理。項目的復(fù)雜性、規(guī)模的不確定性和結(jié)構(gòu)的不確定性也是構(gòu)成項目風(fēng)險的因素技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險是指潛在的設(shè)計、實

6、現(xiàn)、接口、檢驗和維護(hù)方面的問題規(guī)格說明的多義性、技術(shù)上的不確定性、技術(shù)陳舊也是技術(shù)風(fēng)險因素商業(yè)風(fēng)險市場風(fēng)險。開發(fā)的產(chǎn)品不是市場需要的策略風(fēng)險。開發(fā)產(chǎn)品不符合公司軟件產(chǎn)品策略管理風(fēng)險。重點轉(zhuǎn)移或人員變動失去上級部門支持預(yù)算風(fēng)險。沒有得到充足和預(yù)算和人員保證風(fēng)險的特征風(fēng)險是損失或損害風(fēng)險是一種不確定性風(fēng)險是針對未來的風(fēng)險是客觀存在的風(fēng)險是相對性風(fēng)險是預(yù)期和后果之間的差異，是實際后果偏離預(yù)期結(jié)果的可能性風(fēng)險管理目的：識別出風(fēng)險，然后采取措施使它們對項目的影響最小。增加積極事件的概率和影響，降低消極事件的概率和影響。 風(fēng)險管理是軟件管理中新的領(lǐng)域，首次出現(xiàn)在Boethm關(guān)于風(fēng)險管理的指南中。風(fēng)險管理所

7、謂風(fēng)險管理，就是要在風(fēng)險成為影響項目成功的威脅之前，識別、著手處理并消除風(fēng)險的源頭。風(fēng)險管理需要額外的成本。只有風(fēng)險管理的成本大大低于風(fēng)險真正發(fā)生招致的損失情況下，風(fēng)險管理才有意義。風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程風(fēng)險管理的層次危機管理-救火模式：風(fēng)險已經(jīng)造成麻煩后才開始處理。風(fēng)險緩解：事先制定好風(fēng)險發(fā)生后的補救措施，但不制定任何防范措施。著力預(yù)防：將風(fēng)險識別和風(fēng)險預(yù)防作為軟件項目一部分加以規(guī)劃和執(zhí)行。消滅根源：識別和消滅可能產(chǎn)生風(fēng)險的根源。風(fēng)險管理風(fēng)險管理是指在項目中不斷對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、制定策略、監(jiān)控風(fēng)險的過程。以便最大限度滿足項目的目標(biāo)。風(fēng)險管理的意義有效地控制項目的成本、進(jìn)度、產(chǎn)品需求可以

8、阻止意外的發(fā)生，增加項目成功的可能性可以防止問題的出現(xiàn)，即使出現(xiàn)，也可以降低程度可以將精力更多地放到項目的及時提交上風(fēng)險管理相當(dāng)于一份項目保險，是一個保險投資風(fēng)險管理示例一個計算機博覽會，其關(guān)鍵目標(biāo)是提供不間斷的計算機服務(wù)，為達(dá)到此目的，一個明顯的風(fēng)險是電源故障。處理方法：部署一個UPS。風(fēng)險管理示例識別風(fēng)險：電源故障評價后果：博覽會失敗、客戶流失風(fēng)險管理計劃：配置一套UPS風(fēng)險、高風(fēng)險、冒險風(fēng)險范圍的極限，計劃過于緊張，就是冒險風(fēng)險計劃可以幫助說明項目困境避免冒險項目軟件風(fēng)險指軟件開發(fā)過程中以及軟件產(chǎn)品本身可能造成的傷害和損失。例如：軟件質(zhì)量下降、成本超支、項目進(jìn)度推遲等。風(fēng)險管理推薦的措施

9、軟件項目計劃包括風(fēng)險管理計劃任選風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人使用TOP 10風(fēng)險清單，主要的風(fēng)險管理工具為每項風(fēng)險制訂風(fēng)險管理計劃建立匿名風(fēng)險匯報渠道項目風(fēng)險管理過程風(fēng)險管理計劃的編制決定如何進(jìn)行、規(guī)劃和實施項目管理風(fēng)險活動風(fēng)險識別判斷哪些風(fēng)險會影響項目，以書面記錄定性風(fēng)險分析對風(fēng)險概率和影響進(jìn)行評估匯總、排序定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險監(jiān)控項目風(fēng)險管理與項目管理其他過程的關(guān)系從成本、質(zhì)量、時間目標(biāo)看，風(fēng)險管理與項目管理目標(biāo)一致。與項目范圍管理相輔相成。為項目計劃制定提供依據(jù)。與成本管理相輔相成。貫穿項目實施過程。與人力資源管理相輔相成。本章要點18.1 風(fēng)險和項目風(fēng)險管理18.2 風(fēng)險管理計劃編制18

10、.3 風(fēng)險識別18.4 風(fēng)險定性分析18.5 定量風(fēng)險分析18.6 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制18.7 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃編制過程描述如何為項目處理和執(zhí)行風(fēng)險管理活動。認(rèn)真、明確地進(jìn)行規(guī)劃，可以提高其他5 個風(fēng)險管理過程的成功概率。規(guī)劃風(fēng)險管理非常重要，它可以確保風(fēng)險管理的程度、類型和可見度與風(fēng)險以及項目對組織的重要性相匹配。規(guī)劃風(fēng)險管理的重要性還在于為風(fēng)險管理活動安排充足的資源和時間，并為評估風(fēng)險奠定一個共同認(rèn)可的基礎(chǔ)。規(guī)劃風(fēng)險管理過程在項目構(gòu)思階段就應(yīng)開始，并在項目規(guī)劃階段的早期完成。 風(fēng)險管理計劃編制的輸入1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、項目管理計劃4、項目章程5、項目范圍說明書

11、風(fēng)險管理計劃編制的工具和技術(shù)1、風(fēng)險核對表法基于類似項目，一般按風(fēng)險來源排列；2、風(fēng)險管理表格3、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式風(fēng)險管理計劃編制的輸出1、風(fēng)險管理計劃 描述在項目中如何組織和執(zhí)行風(fēng)險管理。方法論。定義實施風(fēng)險管理的方法、工具等角色和職責(zé)。預(yù)算。分配資源、估算成本。制定時間表。風(fēng)險類別。 風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBS風(fēng)險概率和影響力定義。概率及影響矩陣。已修訂的項目干系人對風(fēng)險的容忍度。報告的格式。跟蹤。風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃描述的是整個項目生命期中，風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險規(guī)劃和風(fēng)險控制是如何架構(gòu)和執(zhí)行的。風(fēng)險管理計劃的主要內(nèi)容（1） 方法論。確定項目風(fēng)險管理將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源。（2）角色與

12、職責(zé)。確定風(fēng)險管理計劃中每項活動的領(lǐng)導(dǎo)者和支持者，以及風(fēng)險管理團(tuán)隊的成員，并明確其職責(zé)。（3）預(yù)算。分配資源，估算風(fēng)險管理所需的資金，將其納入成本績效基準(zhǔn)，并建立應(yīng)急儲備的使用方案。（4）時間安排。確定在項目生命周期中實施風(fēng)險管理過程的時間和頻率，建立進(jìn)度應(yīng)急儲備的使用方案，確定應(yīng)納入項目進(jìn)度計劃的風(fēng)險管理活動。（5）風(fēng)險類別。風(fēng)險類別提供了一個框架，確保在同一細(xì)節(jié)水平上全面、系統(tǒng)地識別各種風(fēng)險，并提高識別風(fēng)險過程的效果和質(zhì)量。組織可使用預(yù)先準(zhǔn)備好的分類框架，它可能是一個簡易分類清單或風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）。風(fēng)險管理計劃的主要內(nèi)容（6）風(fēng)險概率和影響的定義。需要對風(fēng)險的概率和影響劃分層次，來確

13、保實施定性風(fēng)險分析過程的質(zhì)量和可信度。（7）概率影響矩陣。應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險可能對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序。（8）修訂的干系人承受力?？稍谝?guī)劃風(fēng)險管理過程中對干系人的承受力進(jìn)行修訂，以適應(yīng)具體項目的情況。（9）報告格式。包括風(fēng)險登記冊的內(nèi)容和格式，以及所需的其他風(fēng)險報告的內(nèi)容和格式，用于規(guī)定將如何對風(fēng)險管理過程的結(jié)果進(jìn)行記錄、分析和溝通。（10）跟蹤。應(yīng)該規(guī)定將如何記錄風(fēng)險活動。這些記錄可用于本項目或未來項目，可用于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，還要規(guī)定是否需要以及應(yīng)該如何對風(fēng)險管理過程進(jìn)行審計。（11）其他內(nèi)容。應(yīng)急計劃 應(yīng)急儲備應(yīng)急計劃指當(dāng)一項可能的風(fēng)險事件實際發(fā)生時項目團(tuán)隊將采取預(yù)先確定的措施。

14、應(yīng)急儲備指根據(jù)項目發(fā)起人的規(guī)定，如果項目范圍或質(zhì)量發(fā)生變更，這一部分資金可以減少成本或進(jìn)度風(fēng)險。本章要點18.1 風(fēng)險和項目風(fēng)險管理18.2 風(fēng)險管理計劃編制18.3 風(fēng)險識別18.4 風(fēng)險定性分析18.5 定量風(fēng)險分析18.6 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制18.7 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險識別確定風(fēng)險的來源、風(fēng)險產(chǎn)生的條件、描述其風(fēng)險特征和確定何種風(fēng)險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征形成文檔的管理活動。風(fēng)險識別是一個不斷重復(fù)的過程，因為在項目生命周期中，隨著項目的進(jìn)展，新的風(fēng)險可能產(chǎn)生或為人所知。反復(fù)的頻率以及每一輪的參與者因具體情況而異。標(biāo)識風(fēng)險風(fēng)險識別是試圖通過系統(tǒng)化地確定對項目計劃的威脅，識別已知和可

15、預(yù)測的風(fēng)險。一般性風(fēng)險、特定風(fēng)險內(nèi)在風(fēng)險、外在風(fēng)險風(fēng)險事故風(fēng)險事故是造成損失的直接或外在的原因，是損失的媒介物，即風(fēng)險只有通過風(fēng)險事故的發(fā)生才能導(dǎo)致?lián)p失。直接原因-風(fēng)險事故間接原因-風(fēng)險因素風(fēng)險因素是風(fēng)險事故發(fā)生的潛在原因，是造成損失的內(nèi)在或間接原因。根據(jù)性質(zhì)不同，風(fēng)險因素可分為實質(zhì)風(fēng)險因素，道德風(fēng)險因素和心理風(fēng)險因素三種類型： 1、物質(zhì)風(fēng)險因素；2、道德風(fēng)險因素。（故意）；3、心理風(fēng)險因素。（過失、疏忽 無意 ）風(fēng)險是由風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和損失三者構(gòu)成的統(tǒng)一體，三者的關(guān)系為：風(fēng)險因素是指引起或增加風(fēng)險事故發(fā)生的機會或擴大損失幅度的條件，是風(fēng)險事故發(fā)生的潛在原因；風(fēng)險事故是造成生命財產(chǎn)損失的偶

16、發(fā)事件，是造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介；損失是指非故意的、非預(yù)期的和非計劃的經(jīng)濟價值的減少。上述三者關(guān)系為：風(fēng)險是由風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和損失三者構(gòu)成的統(tǒng)一體，風(fēng)險因素引起或增加風(fēng)險事故；風(fēng)險事故發(fā)生可能造成損失。 項目風(fēng)險識別的特點1 全員性2 系統(tǒng)性3 動態(tài)性貫穿項目實施全過程4 信息依賴性全面、及時、準(zhǔn)確、動態(tài)的信息5 綜合性風(fēng)險識別的主要內(nèi)容1 識別并確定項目潛在的風(fēng)險；2 識別引起風(fēng)險的主要因素；3 識別項目風(fēng)險可能引起的后果；風(fēng)險識別的輸入1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、項目范圍說明書4、風(fēng)險管理計劃5、項目管理計劃風(fēng)險識別的工具和技術(shù)1、文件審查2、信息搜集技術(shù)德

17、爾菲方法（專家調(diào)查法）頭腦風(fēng)暴法情景分析法（電影劇本）SWOT分析面談法3、檢查表（checklist）4、假設(shè)分析5、圖解技術(shù)風(fēng)險條目檢查表檢查表法是利用檢查表作為風(fēng)險識別的工具檢查表法是根據(jù)風(fēng)險要素建立軟件項目的風(fēng)險條目列表列表中列出所有與風(fēng)險因素有關(guān)的提問可以使管理者集中識別常見的類型中的已知和可預(yù)測的風(fēng)險研究表明：IT項目常常存在一些共同的風(fēng)險源檢查表風(fēng)險識別類型域產(chǎn)品規(guī)模商業(yè)影響項目需求客戶特性過程定義開發(fā)技術(shù)開發(fā)環(huán)境人員數(shù)目及經(jīng)驗產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險檢查表是否以LOC或FP估算產(chǎn)品的規(guī)模？對于估算出產(chǎn)品規(guī)模的信任程度如何？是否以程序、文件或事務(wù)處理的數(shù)目來估算產(chǎn)品規(guī)模？產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)

18、模偏差值多少？產(chǎn)品使用的數(shù)據(jù)庫大小如何？產(chǎn)品用戶有多少？產(chǎn)品需求改變多少？交付前多少？交付后多少？SEI風(fēng)險識別檢查表Product EngineeringRequirementsStabilityCompletenessClarityValidityFeasibilityPrecedentScaleDesignFunctionalityDifficultyInterfacesPerformanceTestabilityHardware ConstraintsNon Developmental softwareCode and Unit testFeasibilityTestingCoding

19、/ImplementationIntegration and TestEnvironmentProductSystemEngineering SpecialtiesMaintainabilityReliabilitySafetySecurityHuman FactorsSpecificationDevelopment EnvironmentManagement ProcessPlanningProject OrganizationManagement ExperienceProgram InterfacesManagement MethodsMonitoringPersonnel Manage

20、mentQuality AssuranceConfiguration Management Development processFormalitySuitabilityProcess ControlFamiliarityProduct controlDevelopment SystemCapacitySuitabilityUsabilityFamiliarityReliabilitySystem SupportDeliverabilityWork EnvironmentQuality AttitudeCooperationCommunicationMorale Program Constra

21、intsResourcesScheduleStaffBudgetFacilitiesContract Type of ContractRestrictionDependenceProgram InterfacesCustomerAssociate ContractorsSubcontractorsPrime ContractorCorporate ManagementVendorsPolitics風(fēng)險識別的結(jié)果SWOT分析法環(huán)境分析法 Strength-Weakness-Opportunity-Threat（也稱TOWS分析法、道斯矩陣，即態(tài)勢分析法） 1 列出項目的優(yōu)勢/劣勢，可能的機會與威

22、脅；（2）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合，形成SO策略，制定抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（3）將內(nèi)部劣勢與外部機會相組合，形成WO策略，制定利用機會克服弱點的戰(zhàn)略。（4）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合，形成ST策略，制定利用優(yōu)勢減少威脅戰(zhàn)略；（5）將內(nèi)部劣勢與外部挑戰(zhàn)相組合，形成WT策略，制定彌補缺點、規(guī)避威脅的戰(zhàn)略。 SWOT分析法SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。 德爾菲方法德爾菲技術(shù)是組織專家就某

23、個專題達(dá)成一致意見的一種方法。項目風(fēng)險專家匿名參與，專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系。組織者使用調(diào)查問卷就重要的項目風(fēng)險征詢意見，然后對專家的答卷進(jìn)行歸納，并把結(jié)果反饋給專家，請他們做進(jìn)一步評論。這個過程重復(fù)幾輪后，就可能取得一致意見。德爾菲技術(shù)有助于減輕數(shù)據(jù)的偏倚，防止任何個人對結(jié)果產(chǎn)生不恰當(dāng)?shù)挠绊憽?德爾菲方法的特征1）資源利用的充分性。由于吸收不同的專家與預(yù)測，充分利用了專家的經(jīng)驗和學(xué)識； 2）最終結(jié)論的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立地做出自己的判斷，不會受到其他繁雜因素的影響； 3）最終結(jié)論的統(tǒng)一性。預(yù)測過程必須經(jīng)過幾輪的反饋，使專家

24、的意見逐漸趨同。 德爾菲方法的實施步驟1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。 2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù) 3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。 4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些

25、意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。 5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收 集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個 專家不再改變自己的意見為止。 6）對專家的意見進(jìn)行綜合處理。軟件項目中常見的風(fēng)險1 缺乏經(jīng)過技術(shù)培訓(xùn)的人力2 需求變更太多3 需求不明確4 人員流失5 外部強加給項目的決策6 沒有滿足績效要求7 進(jìn)度不切實際8 運用新技術(shù)9 業(yè)務(wù)知識不夠10 效率低下風(fēng)險識別的輸出1

26、、風(fēng)險記錄已識別的風(fēng)險列表；風(fēng)險征兆或警告信號；潛在的風(fēng)險應(yīng)對方法列表；風(fēng)險的根本原因；更新的風(fēng)險分類；2、項目管理計劃（更新） 本章要點18.1 風(fēng)險和項目風(fēng)險管理18.2 風(fēng)險管理計劃編制18.3 風(fēng)險識別18.4 風(fēng)險定性分析18.5 定量風(fēng)險分析18.6 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制18.7 風(fēng)險監(jiān)控18.8 主要風(fēng)險追蹤風(fēng)險定性分析通過對已識別的風(fēng)險發(fā)生的概率以及影響綜合程度確定其優(yōu)先級 ，以便進(jìn)一步采取措施。如定量分析、應(yīng)對計劃。實施定性風(fēng)險分析根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的相對概率或可能性、風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的相應(yīng)影響以及其他因素（如應(yīng)對時間要求，與項目成本、進(jìn)度、范圍和質(zhì)量等制約因素相關(guān)的組織風(fēng)險承受力

27、），來評估已識別風(fēng)險的優(yōu)先級。 風(fēng)險定性分析的輸入1、組織過程資產(chǎn)2、項目范圍說明書3、風(fēng)險管理計劃4、風(fēng)險登記冊5、工作績效信息風(fēng)險定性分析的工具和技術(shù)1、風(fēng)險概率和影響評估描述風(fēng)險發(fā)生的可能性；風(fēng)險發(fā)生時對項目目標(biāo)的影響；2、概率/影響風(fēng)險評估矩陣風(fēng)險值概率影響3、風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4、風(fēng)險分類5、風(fēng)險緊迫性評估風(fēng)險概率風(fēng)險概率值：沒有可能（0）確定（1）風(fēng)險概率度量：高、中、低極高、中、低、極低不可能，不一定，可能和極可能等等風(fēng)險后果（影響）風(fēng)險后果風(fēng)險影響項目目標(biāo)的嚴(yán)重程度從無影響到無窮大風(fēng)險后果度量高、中、低極高、中、低、極低災(zāi)難，嚴(yán)重，輕微，可忽略等等風(fēng)險概率及后果估計-矩陣圖 概率

28、 R影響LowMediumHighHighLHHMediumLHHLowLMM風(fēng)險評估指數(shù)矩陣實例災(zāi)難的嚴(yán)重的輕度的輕微的極高13713高25916中461118低8101419極低12151720風(fēng)險概率與影響評估風(fēng)險概率評估旨在調(diào)查每個具體風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險影響評估旨在調(diào)查風(fēng)險對項目目標(biāo)（如進(jìn)度、成本、質(zhì)量或性能）的潛在影響，既包括威脅所造成的消極影響，也包括機會所產(chǎn)生的積極影響。 風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估定性風(fēng)險分析要具有可信度，就應(yīng)該使用準(zhǔn)確和無偏倚的數(shù)據(jù)。風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量分析就是評估有關(guān)風(fēng)險數(shù)據(jù)對風(fēng)險管理的有用程度的一種技術(shù)。它考察人們對風(fēng)險的理解程度，以及考察風(fēng)險數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、質(zhì)量、可靠性

29、和完整性。如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不可接受，就可能需要收集更高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。風(fēng)險緊迫性評估可以把近期就需應(yīng)對的風(fēng)險當(dāng)做更緊急的風(fēng)險。風(fēng)險應(yīng)對的時間要求、風(fēng)險征兆和預(yù)警信號，以及風(fēng)險等級等，都是確定風(fēng)險優(yōu)先級應(yīng)考慮的指標(biāo)。在某些定性分析中，可以綜合考慮風(fēng)險的緊迫性以及從概率影響矩陣中得到的風(fēng)險等級，從而得到最終的風(fēng)險嚴(yán)重性級別。風(fēng)險定性分析的輸出1、風(fēng)險記錄（更新）按優(yōu)先級排列；按種類分組；需近期響應(yīng)的風(fēng)險列表；需進(jìn)一步分析和應(yīng)對的風(fēng)險；低優(yōu)先級風(fēng)險的監(jiān)視表；風(fēng)險定性分析的趨勢；本章要點18.1 風(fēng)險和項目風(fēng)險管理18.2 風(fēng)險管理計劃編制18.3 風(fēng)險識別18.4 風(fēng)險定性分析18.5 定量風(fēng)險分析18.6

30、 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制18.7 風(fēng)險監(jiān)控18.8 主要風(fēng)險追蹤定量風(fēng)險分析指對定性分析過程中作為對項目需求存在潛在重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析。是對風(fēng)險事件的影響進(jìn)行分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。定量風(fēng)險分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法。該過程采用蒙特卡羅模擬與決策樹分析等技術(shù)。 定量風(fēng)險分析的輸入1、組織過程資產(chǎn)2、項目范圍說明書3、風(fēng)險管理計劃4、風(fēng)險登記冊5、項目管理計劃 *項目進(jìn)度管理計劃 *項目費用管理計劃定量風(fēng)險分析的工具和技術(shù)1、數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)訪談；概率分布；專家判斷；2、定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)靈敏度分析；期望貨幣價值分析（EMV）；決策樹分析；PERT方法；蒙特卡洛

31、分析；建模和仿真；訪談訪談技術(shù)可以量化對項目目標(biāo)造成影響的風(fēng)險概率和后果確定概率分布模型領(lǐng)域?qū)＜以L談，信息采集樂觀值、悲觀值、最可能值方差、標(biāo)準(zhǔn)差盈虧平衡分析確定項目的盈虧平衡點。盈虧平衡點越低，項目盈利機會越大，虧損的風(fēng)險越小。期望貨幣價值 expected monetary value EMV分析是當(dāng)某些情況在未來可能發(fā)生、也可能不發(fā)生時，計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計方法（即不確定性下的分析）。機會的EMV 通常表示為正值，而風(fēng)險的EMV則表示為負(fù)值。EMV 是建立在風(fēng)險中立的假設(shè)之上的，既不避險，也不冒險。把每個可能結(jié)果的數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV。這種

32、技術(shù)經(jīng)常在決策樹分析中使用。是一種不確定條件下的分析方法。它首先分析和估計風(fēng)險事件發(fā)生的概率和風(fēng)險事件可能產(chǎn)生的收益/損失，然后將二者相乘，得出風(fēng)險的期望值。獨立統(tǒng)計概念。一個事件的發(fā)生和另一個事件的發(fā)生不存在任何聯(lián)系，如果一組互斥的可能事件是相互獨立的，那么它們的概率和為1。決策樹分析決策樹分析是一種圖表分析方法提供項目所有可供選擇的行動方案，行動方案之間的關(guān)系，行動方案的后果以及發(fā)生的概率提供選擇一個最佳的方案的依據(jù)決策樹分析與EMV ( Expected Monetary Value)損益期望值是決策樹的一種計算值。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率計算出一種期望的損益。機會的期望貨幣值表示為正數(shù)，風(fēng)險

33、的期望貨幣值表示為負(fù)數(shù)。決策樹分析例子風(fēng)險值？EMV=0失敗：P=30%, outcome= -200,000 成功：P=70%高性能：P=30%, outcome=550,000EMV=550,000* 30%=165000低性能：P=70%, outcome=- 100,000EMV=-100,000* 70%=-70000EMV=95,000*70%=66500實施后：EMV=6,500不實施EMV=-200,000*30%=-60000決策樹分析例子計算分析因子 人們通常按照高中低來描述風(fēng)險概率或結(jié)果，計算分析因子就是代表各種具體事件的整體風(fēng)險的數(shù)字（基于其發(fā)生的概率和對項目造成的結(jié)果

34、），這項技術(shù)使用概率和影響矩陣，顯示風(fēng)險發(fā)生的概率或可能性，以及風(fēng)險的影響或結(jié)果。蒙特卡羅（Monte Carlo）分析 也叫隨機模擬法。 這種方法的基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好重合于所需計算的量；又可以通過實驗，用統(tǒng)計方法求出這些參數(shù)的估值；把這些估值作為要求的量的近似值。 蒙特卡羅（Monte Carlo）分析 項目管理中蒙特卡羅模擬方法的一般步驟是：1、對每一項活動，輸入最小、最大和最可能估計數(shù)據(jù)，并為其選擇一種合適的先驗分布模型；2、計算機根據(jù)上述輸入，利用給定的某種規(guī)則，快速實施充分大量的隨機抽樣；3、對隨機抽樣的數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的數(shù)學(xué)計算，求出結(jié)果；4、對求出的

35、結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)處理，求出最小值、最大值以及數(shù)學(xué)期望值和單位標(biāo)準(zhǔn)偏差；5、根據(jù)求出的統(tǒng)計學(xué)處理數(shù)據(jù)，讓計算機自動生成概率分布曲線和累積概率曲線(通常是基于正態(tài)分布的概率累積S曲線)；6、依據(jù)累積概率曲線進(jìn)行項目風(fēng)險分析。 量化檢查表量化通過檢查表識別的風(fēng)險的發(fā)生概率和影響程度確定風(fēng)險(危害)值量化檢查表風(fēng)險評估評估風(fēng)險發(fā)生的概率：可以項目組人員分別評估，然后取平均值評估風(fēng)險發(fā)生的影響：評估每個風(fēng)險因素確定影響類別求得平均的風(fēng)險因素影響類別的整體影響值SEI風(fēng)險分析圖SEI風(fēng)險分析結(jié)果30%: Product Engineering33%: Development Environment37%:

36、Program ConstraintsProduct EngineeringRequirements：53%Design ： 27%Integration and Test： 14%Engineering Specialties：6 %Code and Unit test： 2%RequirementsCompleteness： 36%Stability： 21%Feasibility：14 %Validity： 10%Precedent： 8% Scale： 7%Clarity： 4%其它量化檢查表法The Standish Group 開發(fā)一個 基于潛在風(fēng)險分析的IT項目成功可能性的分?jǐn)?shù)表

37、McFarlan 開發(fā)一個問答表幫助評估風(fēng)險Information Technology Success Potential Scoring SheetMcFarlans Risk Questionnaire靈敏度(敏感性)分析該分析是在所有其他不確定性要素保持其基準(zhǔn)值的前提下，考察每個項目要素的不確定性對項目目標(biāo)的影響的程度。有助于確定哪種風(fēng)險最有可能對項目產(chǎn)生影響。常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖。 建模與仿真項目模擬用一個模型，將詳細(xì)規(guī)定的各項不確定性換算為它們對整個項目層次上的目標(biāo)所產(chǎn)生的潛在影響；項目模擬一般采用蒙特卡羅技術(shù)；對于費用風(fēng)險分析，模擬可用傳統(tǒng)的項目工作分解結(jié)構(gòu)或費用分解結(jié)構(gòu)作為

38、模型；對于進(jìn)度風(fēng)險分析，可用緊前關(guān)系繪圖法（PDM）進(jìn)度；定量風(fēng)險分析的輸出1、風(fēng)險記錄（更新） 項目可能性分析；實現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的可能性；已量化風(fēng)險的優(yōu)先級列表；定量風(fēng)險分析結(jié)果中的趨勢；風(fēng)險評估的結(jié)果風(fēng)險表：項目風(fēng)險的來源，類型項目風(fēng)險發(fā)生的可能時間、范圍項目風(fēng)險事件帶來的損失項目風(fēng)險可能影響的范圍項目風(fēng)險的排名排序輸入風(fēng)險事件可能性影響風(fēng)險值采取的措施1系統(tǒng)設(shè)計評審沒有足夠的時間進(jìn)行產(chǎn)品測試70%50%35%2WBS對需求的開發(fā)式系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)沒有合適的測試案例20%80%16%3需求和計劃采用新技術(shù)可可能導(dǎo)致進(jìn)度的延期50%30%15%風(fēng)險評估結(jié)果實例本章要點18.1 風(fēng)險和項目風(fēng)險管理1

39、8.2 風(fēng)險管理計劃編制18.3 風(fēng)險識別18.4 風(fēng)險定性分析18.5 定量風(fēng)險分析18.6 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制18.7 風(fēng)險監(jiān)控18.8 主要風(fēng)險追蹤風(fēng)險應(yīng)對通過開發(fā)備用的方法、制定某些措施以提高項目成功的機會，同時降低失敗的威脅。包括確認(rèn)與指派風(fēng)險應(yīng)對負(fù)責(zé)人，對已得到認(rèn)可并有資金支持的風(fēng)險應(yīng)對措施擔(dān)負(fù)起責(zé)任。風(fēng)險應(yīng)對措施必須適合風(fēng)險的重要性水平，能經(jīng)濟有效的迎接挑戰(zhàn)，必須在項目背景下及時和現(xiàn)實可行。 風(fēng)險應(yīng)對針對風(fēng)險分析的結(jié)果，為提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的機會，降低風(fēng)險的負(fù)面影響而制定風(fēng)險應(yīng)對策略和應(yīng)對措施的過程，即制定一定的行動和策略來對付、減少、以至于消滅風(fēng)險事件降低風(fēng)險的主要策略回避風(fēng)險轉(zhuǎn)移

40、風(fēng)險損失控制自留風(fēng)險-回避風(fēng)險回避風(fēng)險是對所有可能發(fā)生的風(fēng)險盡可能的規(guī)避，采取主動放棄或者拒絕使用導(dǎo)致風(fēng)險的方案。指改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，或者保護(hù)項目目標(biāo)，使其不受影響，或?qū)κ艿酵{的一些目標(biāo)放松要求。 例如變更項目管理計劃、放棄采用新技術(shù)，從而消除風(fēng)險或風(fēng)險產(chǎn)生的條件。-回避風(fēng)險注意事項對風(fēng)險有足夠的認(rèn)識。當(dāng)其他風(fēng)險策略不理想的時候，可以考慮。不是所有的情況都適用的。可能產(chǎn)生另外的風(fēng)險。-轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險是為了避免承擔(dān)風(fēng)險損失，有意識將損失或與損失有關(guān)的財務(wù)后果轉(zhuǎn)嫁出去的方法:控制型非保險轉(zhuǎn)移出售分包開脫責(zé)任合同財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移免責(zé)約定保證條款保險-損失控制（減輕）指設(shè)法把不利的風(fēng)

41、險事件的概率或者后果降低到一個可接受的值。 損失預(yù)防：指損失發(fā)生前為了消除或減少可能引起風(fēng)險的各種因素而采取的各種具體措施。損失抑制：指風(fēng)險發(fā)生時或風(fēng)險發(fā)生后為了縮小損失幅度所采用的各種措施。-自留風(fēng)險（接受）由項目組織自己承擔(dān)風(fēng)險事故所致?lián)p失的措施。 自留風(fēng)險的類型主動自留風(fēng)險和被動自留風(fēng)險最常見的主動接受風(fēng)險方式是制定應(yīng)急儲備金；被動的接受風(fēng)險不要求采取任何行動，將其留給項目團(tuán)隊，待風(fēng)險發(fā)生時相機處理； 全部自留風(fēng)險和部分自留風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)對計劃的輸入1、風(fēng)險管理計劃2、風(fēng)險記錄風(fēng)險應(yīng)對計劃的工具和技術(shù)1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略2、積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略3、威脅或機會的應(yīng)對策略4、應(yīng)急應(yīng)對

42、策略負(fù)面風(fēng)險應(yīng)對策略避免轉(zhuǎn)移減輕正向風(fēng)險的應(yīng)對策略開拓分享強大應(yīng)急應(yīng)對策略可以針對某些特定事件，專門設(shè)計一些應(yīng)對措施。對于有些風(fēng)險，項目團(tuán)隊可以制定應(yīng)急應(yīng)對策略，即只有在某些預(yù)定條件發(fā)生時才能實施的應(yīng)對計劃。如果確信風(fēng)險的發(fā)生會有充分的預(yù)警信號，就應(yīng)該制定應(yīng)急應(yīng)對策略。應(yīng)該對觸發(fā)應(yīng)急策略的事件進(jìn)行定義和跟蹤，如未實現(xiàn)階段性里程碑，或獲得供應(yīng)商更高程度的重視。 風(fēng)險應(yīng)對計劃的輸出1、風(fēng)險記錄（更新）2、項目管理計劃（更新）3、與風(fēng)險相關(guān)的合同協(xié)議風(fēng)險記錄已識別的風(fēng)險及其描述；風(fēng)險責(zé)任人及其職責(zé)；定量定性風(fēng)險分析的結(jié)果；一致認(rèn)同的應(yīng)對策略；執(zhí)行策略的具體活動；風(fēng)險發(fā)生的預(yù)警信號；風(fēng)險應(yīng)對所需的預(yù)算

43、和時間；時間和成本應(yīng)急儲備；啟動應(yīng)急計劃的觸發(fā)條件；風(fēng)險應(yīng)對的一些術(shù)語應(yīng)急預(yù)案備用計劃應(yīng)急補助儲備技術(shù)風(fēng)險管理應(yīng)對計劃排序輸入風(fēng)險事件可能性影響風(fēng)險值采取的措施1系統(tǒng)設(shè)計評審沒有足夠的時間進(jìn)行產(chǎn)品測試70%50%35%1采取加班的方法2修改計劃去掉一些任務(wù)3與客戶商量延長一些時間2WBS對需求的開發(fā)式系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)沒有合適的測試案例20%80%16%找專業(yè)的測試公司完成測試工作3需求和計劃采用新技術(shù)可可能導(dǎo)致進(jìn)度的延期50%30%15%1培訓(xùn)開發(fā)人員2找專家作指導(dǎo)3采取邊開發(fā)邊學(xué)習(xí)的方法，要求他們必須在規(guī)定的時間內(nèi)掌握技術(shù)。實例人員的頻繁流動是一項風(fēng)險，基于過去的歷史和管理經(jīng)驗，頻繁流動可能性的估計

44、值為0.7，開發(fā)時間增加15%，總成本增加12%，為了緩解這一風(fēng)險，項目經(jīng)理是采取的策略：實例-采取的策略與現(xiàn)有人員討論人員流動的原因項目開始，把緩解這些原因的工作列入管理計劃項目啟動時，做好會出現(xiàn)人員流動的準(zhǔn)備，采取一些技術(shù)以確保人員的一旦離開后，項目仍然能繼續(xù)建立良好的項目組織和通信渠道，以使大家能夠了解每個有關(guān)的開發(fā)活動的信息指定文檔標(biāo)準(zhǔn)并建立相應(yīng)的機制，以保證文檔能夠及時建立對所有工作組織細(xì)致的評審，使大多數(shù)人能夠按計劃進(jìn)度完成自己的工作對每個關(guān)鍵性的技術(shù)人員，要培養(yǎng)其工作的后備人員風(fēng)險策略說明大型項目3040個風(fēng)險，每個風(fēng)險有3-7步驟，風(fēng)險管理本身就是一個項目.80/20規(guī)律（Pareto規(guī)則）：所有項目風(fēng)險的80%能夠通過20%的已經(jīng)識別的風(fēng)險說明軟件項目常見風(fēng)險應(yīng)對需求不明確 (1) 讓用戶參與開發(fā) (2) 開發(fā)用戶界面原型 (3) 需求討論會議 (4) 強化需求分析與評審 軟件項目常見風(fēng)險應(yīng)對項目缺少可見性 (1) 迭代開發(fā) (2) 技術(shù)評審 (3) 持續(xù)集成新技術(shù)引入 (1) T形軟件開發(fā) (2) 充分論證 (3) 同行經(jīng)驗 軟件項目常見風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)兼容性風(fēng)險 (