干部技能提升與管理專題課件

1、Quality & Satisfy深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司公司地址：東莞市長安鎮(zhèn)圖書館左側(cè)電梯四樓 郵政編碼: 523850HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0 FAX: 0 東莞德信誠相關(guān)培訓(xùn)課程：M01 優(yōu)秀班組長管理實(shí)務(wù)公開課(班組長公培訓(xùn))M02 優(yōu)秀班組長現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)班M03 優(yōu)秀班組長品質(zhì)管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)班M04 優(yōu)秀班組長生產(chǎn)安全管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)班M06 提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力訓(xùn)練課程 (執(zhí)行力培訓(xùn))M07 如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)主管培訓(xùn)班M08 中基層現(xiàn)場(chǎng)干部TWI管理技能提升(TWI培訓(xùn))M09 有效溝通技巧培訓(xùn)班(團(tuán)隊(duì)溝通 企業(yè)內(nèi)外部溝通)M10 企業(yè)內(nèi)部講師培訓(xùn)班(東莞TTT培

2、訓(xùn))M11 MTP中階主管管理才能提升培訓(xùn)班(東莞MTP培訓(xùn))M12 高效能時(shí)間管理培訓(xùn)班基層干部培訓(xùn)前 言基層干部是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中最小的主管，所有的生產(chǎn)活動(dòng)都在基層干部中進(jìn)行，所以基層干部的好壞直接影響著企業(yè)經(jīng)營的成敗，因此基層干部充滿著澎勃的生機(jī)，企業(yè)才有旺盛的活力，以及在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中立于不敗之地，所以基層干部肩負(fù)著提高產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷及重大事故的使命，并且協(xié)助上級(jí)主管的職責(zé)，可見基層干部的重要性。身為一名基層干部，一定要明確自己的地位、使命與職責(zé)，才能使企業(yè)充滿活動(dòng)。 狼與羊的戰(zhàn)爭(zhēng) 你是扮演領(lǐng)頭狼呢？還是扮演領(lǐng)頭羊的角色呢？結(jié)果？課程大綱基層干部在企業(yè)管

3、理中的作用 基層干部的角色與認(rèn)知 如何教導(dǎo)部屬現(xiàn)場(chǎng)管理基層干部必備的管理方式基層干部對(duì)人員的管理基層干部自我突破與心理素質(zhì)一、基層干部在企業(yè)管理中的作用、班組長的地位和使命班組長的地位經(jīng)營層管理層執(zhí)行層1、面對(duì)經(jīng)營者代表部下；2、面對(duì)部下代表經(jīng)營者；3、面對(duì)上級(jí)既代表部下又輔助上級(jí) 既是生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者 也是直接的生產(chǎn)者基層干部對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)基層干部的地位對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng)：面對(duì)組員應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場(chǎng)上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對(duì)經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映組員呼聲的立場(chǎng)上，用組員的聲音說話；面對(duì)直接上司又應(yīng)站在組員和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話?？傊?，基層干部的特點(diǎn)可以用16個(gè)字

4、來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。班組長的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故最根本的任務(wù)：組織生產(chǎn)活動(dòng) 為企業(yè)創(chuàng)造利潤、基層干部的重要與作用基層干部是企業(yè)的螺絲釘，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、成本的降低等等重大使命。影響決策實(shí)施員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶承上啟下的橋梁生產(chǎn)的直接組織和參加者基層干部的重要作用工作現(xiàn)場(chǎng)人員一天的工作量備注類型作業(yè)人數(shù)班組長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均產(chǎn)量總產(chǎn)量全體人員平均產(chǎn)量A20班組長徒有虛名和普通員工一樣202202同普通員工一樣，沒有體現(xiàn)班組長的價(jià)值B18專職班組長1人202181.8占著班組長的位置又

5、未發(fā)揮班組長作用，沒有價(jià)值C18專職班組長1人202.8262.6發(fā)揮班組長作用，體現(xiàn)班組長價(jià)值3、基層干部的權(quán)力和管理原則基層干部：在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則，做到班前布置，中間控制，事后檢查以及“三按”操作、“一控”要求。三按：按圖紙、按工藝、按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)一控：控制一次下機(jī)合格率基層干部管理原則權(quán)力是關(guān)系互動(dòng)的結(jié)果權(quán)力來自于對(duì)方的接受基層干部的權(quán)力12班組長的權(quán)利類型 職位權(quán)利（固有權(quán)利） 非權(quán)利因素 環(huán)境權(quán)利職位權(quán)利獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（正激勵(lì)）懲罰權(quán)（負(fù)激勵(lì)）法定權(quán)非權(quán)利因素知識(shí)能力人格魅力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)成功環(huán)境權(quán)利公司及各部門的支持狀態(tài) 領(lǐng)導(dǎo)者影響力的三個(gè)層次力服才服德服突發(fā)事件靠力服平時(shí)靠才

6、服長期靠德服領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒?qǐng)D類型12345678上下級(jí)關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)利強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱人際關(guān)系為中心工作為中心民主專制任務(wù)結(jié)構(gòu)工作任務(wù)是常規(guī)性，還是突發(fā)性。常規(guī)性，任務(wù)結(jié)構(gòu)比較明確。 突發(fā)性，任務(wù)結(jié)構(gòu)就不明確，就是說環(huán)境比較惡劣。領(lǐng)導(dǎo)方式當(dāng)工作環(huán)境非常有利或不利時(shí)，以工作為中心好一些。領(lǐng)導(dǎo)成熟度與之對(duì)應(yīng)的工作方式1234M1M2M3M4下級(jí)成熟度工作行為關(guān)系行為高高（領(lǐng)導(dǎo)）高低低低關(guān)系行為曲線影響下級(jí)成熟度的因素1、下級(jí)的業(yè)務(wù)水平；2、下級(jí)的敬業(yè)精神；3、下級(jí)的心里成熟度工作行為對(duì)下級(jí)發(fā)布命令的次數(shù)和力度關(guān)系行為和下級(jí)雙向溝通的次數(shù)1 象限只有命令，少有溝通

7、；2 象限溝通多，領(lǐng)導(dǎo)說，下級(jí)聽；3 象限溝通多，下級(jí)說，領(lǐng)導(dǎo)聽；4 象限默契，授權(quán)管理班組長的四種管理方式被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度4命令命令說服參與3命令說服參與授權(quán)2說服參與授權(quán)授權(quán)1參與授權(quán)授權(quán)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者成熟度1234原則1、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平相當(dāng)時(shí)，采用工作方式讓下級(jí)參與；2、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平高一度時(shí)，采用工作方式是說服；3、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平高二度以上時(shí)，采用工作方式是命令；4、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)比下級(jí)水平低時(shí)，采用工作方式是授權(quán)；度數(shù)：4 1低高4、基層干部的職責(zé)基層干部應(yīng)具備的工作職責(zé)：負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)的安排與落實(shí)負(fù)責(zé)原料異常的生產(chǎn)方案設(shè)計(jì)與安排負(fù)責(zé)半成品的轉(zhuǎn)移負(fù)責(zé)下道工序的質(zhì)量指標(biāo)負(fù)責(zé)設(shè)備的一二級(jí)保養(yǎng)及日常

8、點(diǎn)檢、維修工作督促車間相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)車間內(nèi)的生產(chǎn)成本控制負(fù)責(zé)車間內(nèi)的異常處理負(fù)責(zé)崗位培訓(xùn)、應(yīng)知應(yīng)會(huì)、安全、異動(dòng)等管理負(fù)責(zé)多能工教育、培訓(xùn)與考核負(fù)責(zé)執(zhí)行車間的6S班前會(huì)的召開交接班的工作（二班制）班組長的具體職責(zé)組織管理 輔助上級(jí) 生產(chǎn)管理人事調(diào)配排班考勤情緒管理技術(shù)培訓(xùn)安全操作培訓(xùn)衛(wèi)生、福利、待遇團(tuán)隊(duì)建設(shè)制定計(jì)劃組織生產(chǎn)控制質(zhì)量成本核算進(jìn)度控制現(xiàn)場(chǎng)管理物料管理 績效考核及時(shí)向上級(jí)反映工 作中的實(shí)際情況， 提出自己的建議， 當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和 助手5、基層干部的素質(zhì)與條件身為生產(chǎn)一線的直接管理者，基層干部不再只是生產(chǎn)安排的執(zhí)行者和紀(jì)律的管理者，而應(yīng)該是懂得各項(xiàng)技能、生產(chǎn)安全、環(huán)境、環(huán)保等情況的

9、基層管理者。除上述以外，還具體以下素質(zhì)：基層干部的素質(zhì)1）、安全意識(shí)2）、成本、質(zhì)量和環(huán)保意識(shí)3）、組織生產(chǎn)運(yùn)行的能力4）、系統(tǒng)了解裝置設(shè)備的基本結(jié)構(gòu)及工作原理，并有進(jìn)行簡單的設(shè)備故障排除和維修5）、處理和協(xié)調(diào)員工之間關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)員工積極性6）、終身學(xué)習(xí)的意識(shí)7）、定期總結(jié)班組長管理水平現(xiàn)狀1、生產(chǎn)技術(shù)型2、盲目執(zhí)行型3、大撒把型4、勞動(dòng)模范型5、哥們義氣型 普遍存在的問題1、缺乏管理能力 2、處理突發(fā)事件的能力導(dǎo)致企業(yè)好的決策在基層得不到貫徹執(zhí)行，影響企業(yè)的最終效益，甚至影響企業(yè)的形象角色認(rèn)知的三個(gè)層面準(zhǔn)確把握角色規(guī)范的權(quán)利和義務(wù)了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解下級(jí)的期望值辦事公道關(guān)心部下目標(biāo)明確及時(shí)

10、指導(dǎo)給予榮譽(yù)下級(jí)期望值 領(lǐng)導(dǎo)的期望值準(zhǔn)確了解領(lǐng)導(dǎo)的指示了解指示的背景及環(huán)境了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格成就動(dòng)機(jī)成功領(lǐng)導(dǎo)者一般領(lǐng)導(dǎo)者不成功領(lǐng)導(dǎo)者生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)班組長的技能要求見識(shí)人情技術(shù)高層473518中層314227基層183547見識(shí)：判斷事物本質(zhì)，預(yù)見未來的能力人情：人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù)：專業(yè)技術(shù)德 法 術(shù)6、成功與失敗的基層干部 成功的基層干部失敗的基層干部1、對(duì)待錯(cuò)誤是我錯(cuò)了，立即改進(jìn)這不是我的錯(cuò)，是2、對(duì)待成果全體努力的結(jié)果是我自己做對(duì)的方法3、對(duì)待失誤方法不對(duì)，努力不足他們不配合4、對(duì)待問題給我一次進(jìn)步的機(jī)會(huì)逃避/找借口5、對(duì)待工作繼續(xù)努力加強(qiáng)技術(shù)管理能力已經(jīng)很不錯(cuò)了6、對(duì)待同

11、事溫、良、恭、儉、讓評(píng)頭論足7、對(duì)待上司尊敬/協(xié)助表里不一8、對(duì)待時(shí)間每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)明天再說吧9、對(duì)待利益團(tuán)隊(duì)優(yōu)點(diǎn)利己主義10、對(duì)待目標(biāo)設(shè)定高目標(biāo)能力保留二、基層干部的角色與認(rèn)知問題一：OEC讓每個(gè)人做自己的CEO各項(xiàng)工作都案SOP進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管者、責(zé)任者、配合者、審核者。企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果。問題二：說了不等于做了，做了不等于做到位了部下的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能夠提高部下的素質(zhì)，就是干部的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)，沒有抓好員工，就不能抱怨員工素質(zhì)低。問題三：三心換一心解決問題要

12、熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠心、做思想工作要知心 換得員工對(duì)企業(yè)鐵心班組管理的概念 班組管理 充分發(fā)揮全班人員的積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理組織人力、物力，充分利用各方面的信息，使生產(chǎn)均衡有效的進(jìn)行。最終做到按質(zhì)按量，如期安全的完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)。人安全 品質(zhì) 產(chǎn)量 成本 交期1、認(rèn)識(shí)自我的重要性“認(rèn)識(shí)自我”這句話鐫刻在古希臘戴爾菲城那座神廟里唯一的碑銘。尼采曾說：“聰明的人只要能認(rèn)識(shí)自己，便什么也不會(huì)失去。”老子也指出：“知人者智，自知者明。”孫子則說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！惫湃瞬欢蔚慕虒?dǎo)我們認(rèn)識(shí)自己的重要性，然而要真的認(rèn)識(shí)自己談何容易！“我是誰？”“我從哪里來，又到哪里去？”“我有怎么樣的性格？

13、”“我有什么天賦？” “我能做什么？”所以身為基層干部的管理者，需用心體會(huì)該職務(wù)的工作內(nèi)容，才能扮演好該角色。2、基層干部應(yīng)有的認(rèn)識(shí)(一) 重新檢討每天的工作應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 工作要一項(xiàng)一項(xiàng)的處理 要有 工作是一定要先經(jīng)過計(jì)劃，而后開始做的觀念 不僅僅是作業(yè)時(shí)間的制造時(shí)間 作業(yè)速度的判斷 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以減低 作業(yè)日?qǐng)?bào)表的活用 作業(yè)的查核方法 安全管理的查核表 凡事都說沒有辦法的人，才是真正無藥可救的人設(shè)備發(fā)生故障， 致使生產(chǎn)停擺重傷害之急救員工之間產(chǎn)生肢體沖突緊急插單生產(chǎn)制度之革新計(jì)劃之研擬個(gè)人及部屬管理技能之提升公關(guān)之促進(jìn)問題之調(diào)查與追蹤有些電話有些不速之客到訪有些會(huì)議之出列席有些無謂之請(qǐng)讬有些交際

14、應(yīng)酬處理部屬職務(wù)內(nèi)之事自我干擾( 如作白日夢(mèng)、工作前抽支煙、清理辦公桌、看報(bào) )急迫的事不急迫的事重要的事不重要的事制程時(shí)間的結(jié)構(gòu)本制程前制程后制程搬 運(yùn)等待加工(制程等待)停滯時(shí)間準(zhǔn) 備加 工收拾整理等待搬運(yùn)(制程等待)停滯時(shí)間作業(yè)時(shí)間加工時(shí)間平均每一批 1 制程的時(shí)間 ( 日程 ) (二) 為了要善于處理工作應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 應(yīng)該了解制造的流程 明確訂出工作的程序 日程管理的高明作法 突發(fā)性緊急趕工作業(yè)要如何處理 依工作項(xiàng)目分配表決定工作的分擔(dān) 沒有目標(biāo)就無法作程管理 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是作業(yè)管理的基礎(chǔ) 事務(wù)性作業(yè)要以基準(zhǔn)日程表來管理 要追趕工作，不要被工作追趕(三) 對(duì)工作改善應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 消除找東西時(shí)間

15、的浪費(fèi) 觀測(cè)工作的方法 作業(yè)動(dòng)作要考慮經(jīng)濟(jì)性 研究出可以舒適工作的作業(yè)環(huán)境 以制程分析找出浪費(fèi) 以 A B C 分析推動(dòng)有效的管理 有沒有無謂的物品搬運(yùn)不合理的方法，看起來好像始終都是有道理(四) 以圖表作為研究工作的工具 工作場(chǎng)所的績效應(yīng)以圖表來管理 以魚骨圖分析原因 用圖解來發(fā)現(xiàn)問題並解決問題 要活用數(shù)據(jù) 正確掌握QC的七種工具 正確地掌握住問題點(diǎn)，就等于問題解決了一半(五) 使自己更充實(shí)成長應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 編訂自己的任務(wù)職務(wù)說明書 培養(yǎng)有彈性的思考能力 九九型與九一型的管理者 阿諛奉承不如鍛煉腦力 讓部下也成長的管理者本身之自我啟發(fā) 成為指使人的管理者，不如成為有理解的領(lǐng)導(dǎo)者 管理者的主要業(yè)

16、務(wù)是例外管理 要自愿承擔(dān)不易對(duì)付的工作進(jìn)步是與反省的嚴(yán)肅性成正比的( 1 , 9 型 )人際型( 9 , 9 型 )團(tuán)隊(duì)型( 1 , 1 型 )放任型( 9 , 1 型 )任務(wù)型( 5 , 5 型 )平衡型 1 2 3 4 5 6 7 8 9低 對(duì)業(yè)績、績效的關(guān)心度 高 高 對(duì)部屬的關(guān)心度 低管 理 方 格(六) 對(duì)激發(fā)部屬工作意愿的應(yīng)有認(rèn)識(shí) 先要具備能受部屬仰慕的能力 不要辜負(fù)部屬的工作意愿 只有利誘與懲罰的管理是行不通的 使部屬親身體驗(yàn)到工作的意義 要引導(dǎo)部屬產(chǎn)生興趣 訴諸于視聽的有效教導(dǎo) 率先示范比說明更能強(qiáng)烈迅速地銘記在心(七) 創(chuàng)造良好的工作場(chǎng)所應(yīng)有的認(rèn)識(shí) 管理者要先打招呼 想要告訴

17、他的說，以及不能說的話 看怎樣的場(chǎng)合做怎樣責(zé)備 要注意非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者 人事考核的進(jìn)行方法 公正評(píng)定部屬萬人異心，則無一人可用（八）基層干部的角色認(rèn)知認(rèn)知一：作為下屬的基層干部認(rèn)知二：作為上司的基層干部認(rèn)知三：作為同事的基層干部三、如何教導(dǎo)部屬領(lǐng)導(dǎo)方程式責(zé)備2贊賞3教育5培育人才 (一)、教導(dǎo)的精神： 學(xué)習(xí)者沒有學(xué)會(huì)，是因?yàn)榻虒?dǎo)者沒有教好。 (二)、教導(dǎo)的技巧： 使能做對(duì) ( 正確 )，做好 ( 精密 )，做快 ( 有效 )， 做完 ( 完成 ) 1.妥善準(zhǔn)備： 教材、教具、實(shí)物、圖案、場(chǎng)所、時(shí)間等之準(zhǔn)備 2.創(chuàng)造學(xué)習(xí)氣氛： 和諧、融洽、輕松不放松、互動(dòng) 3.激發(fā)學(xué)者意愿：教導(dǎo)主題的明確、工

18、作之基本要求、對(duì)其工作的重要性可獲得智能或技能、可提升工作效率及熟練工作技巧、升遷之必備條件4.示范說明作業(yè)：將主要步驟一步一步地講給他聽、寫給他看、做給他看，不 要超過他的理解力語氣及肢體動(dòng)作要適合、示范動(dòng)作的段落要清楚、勿賣弄盡量一次提一事，一開始就要教導(dǎo)正確，第二次再做給他看，并強(qiáng)調(diào)每一步驟的重要5.試作： 讓他試作，有錯(cuò)誤時(shí)加以改正 請(qǐng)他一面試作，一面說出主要步驟 讓他再做一遍，同時(shí)請(qǐng)他說出每一要點(diǎn)，并確認(rèn)是否都已了解？ 引導(dǎo)學(xué)習(xí)者判斷錯(cuò)誤，并加強(qiáng)印象、運(yùn)用聯(lián)想力 試作過程，適時(shí)加以稱贊，并鼓勵(lì)他培養(yǎng)自動(dòng)自發(fā)去做6.考驗(yàn)成效： 請(qǐng)他開始工作 指定協(xié)助他的人 常常檢查，并鼓勵(lì)發(fā)問 逐漸減

19、少指導(dǎo)，由其自行完成 熟練度、標(biāo)準(zhǔn)度、品質(zhì)度的考核 (三) 工作教導(dǎo)之四大原則 1. 創(chuàng)造氣氛 和諧、融洽、輕松不放松、輕便不隨便 2. 給予動(dòng)機(jī) 需求層次的提升 紅蘿卜與鞭子 3. 成就感 需求層次的提升 4. 實(shí)習(xí)與反復(fù)練習(xí) 因材施教 實(shí)例施教(四) 如何接受命令 攜帶隨身手冊(cè) 專注聆聽、目光集中 不要打斷上司的話 留意工作目的、方法及完成期限 詢問疑點(diǎn)后簡述重點(diǎn) 確定以了解命令的內(nèi)容(五) 如何執(zhí)行命令 確定命令的目的 擬定最有效的執(zhí)行方式 應(yīng)付命令執(zhí)行時(shí)所產(chǎn)生的不良影響 遭遇困難時(shí)應(yīng)即時(shí)回報(bào) 追蹤執(zhí)行進(jìn)度與完成期限 檢討執(zhí)行成果(六) 如何表示意見 恭敬、率直而不謙卑 以立場(chǎng)，公正客觀

20、的提出 簡潔扼要的敘述 分析利弊得失 旁征博引、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更具說服力 選擇適宜的時(shí)、地，再進(jìn)行溝通(七) 無法接受命令時(shí) 婉約、中肯而不失和氣 必須具備強(qiáng)有力的理由 后果無法承擔(dān) 屬于他人權(quán)屬范圍 要事在身時(shí)，說明實(shí)情，在等待指示 不隱含有情緒與利益因素四、現(xiàn)場(chǎng)管理1、進(jìn)度管理準(zhǔn)時(shí)交貨；交期看得見；數(shù)據(jù)是關(guān)鍵； 一）、進(jìn)度計(jì)劃 二）、工作分派 三）、進(jìn)度管控 四）、現(xiàn)品管制 2、品質(zhì)管理確保品質(zhì)品質(zhì)看得見、過程是關(guān)鍵。 一）、建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 二）、建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 三）、作業(yè)能力評(píng)監(jiān) 四）、日常品質(zhì)行動(dòng) 五）、異常處理QC三不行動(dòng)功能三不行動(dòng)品質(zhì)檢驗(yàn)(QI)(品質(zhì)是檢驗(yàn)出來的)品質(zhì)管制(QC)(品質(zhì)是

21、制造出來的)品質(zhì)保證(QA)(品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的)全面品質(zhì)管制(TQC)(品質(zhì)是管理出來的)主要負(fù)責(zé)部門不接受 不良品前制程品質(zhì)檢驗(yàn)本制程首件檢驗(yàn)本制程逐次檢驗(yàn)品管部門品管/生產(chǎn)部門各工作站不制造 不良品易熟化熟練規(guī)劃易制化作業(yè)規(guī)劃（防呆裝置）自主檢查/養(yǎng)成第一次就作對(duì)易制化產(chǎn)品設(shè)計(jì)易購化產(chǎn)品設(shè)計(jì)易制化機(jī)械設(shè)計(jì)易維修機(jī)械設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門各工作站設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)部門工務(wù)部門工務(wù)部門生管部門設(shè)計(jì)部門采購部門品管部門生產(chǎn)部門排程合理化/同步化確認(rèn)樣/SPEC管理采購/備料管理供應(yīng)商管理易換線生產(chǎn)規(guī)劃不傳達(dá) 不良品本制程末件檢驗(yàn)本制程巡回檢驗(yàn)（走動(dòng)品管）本制程最終檢驗(yàn)本制程成品抽驗(yàn)（現(xiàn)品檢驗(yàn)）各工作站品

22、管部門品管部門品管/生產(chǎn)干部日常品質(zhì)行動(dòng)日常品質(zhì)行動(dòng)行動(dòng)時(shí)機(jī)行動(dòng)責(zé)任者首件檢驗(yàn)1-1領(lǐng)料時(shí)（上線前）1-2模具/夾治具準(zhǔn)備1-3生產(chǎn)第一件產(chǎn)品1-1本站領(lǐng)料/工作人員與干部1-2本站干部與品管干部1-3本站干部與品管干部逐次檢驗(yàn)2-1工作前檢查前一站品質(zhì)2-1每一站工作人員自主檢驗(yàn)3-1工作中/工作完檢查自己的品質(zhì)3-1每一站工作人員巡回檢驗(yàn)4-1工作中4-1每一站巡檢人員4-2本站干部與品管干部品管檢驗(yàn)4-1工作后5-1每一站品檢人員現(xiàn)品檢驗(yàn)（半成品/成品）6-1各站完成后之良品6-2各站移轉(zhuǎn)前/庫存中6-3成品出貨前6-1本站干部與品管干部6-2本站干部與品管干部6-3本站干部與品管干部品

23、質(zhì)變異環(huán)境Environment方法Method機(jī)器Machine材料Material人Men工作面貌檢驗(yàn)自互檢代用技能方法觀念作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)規(guī)范檢驗(yàn)制度操作規(guī)范保養(yǎng)制度檢驗(yàn)方式資料文件故障排除品質(zhì)文化BOM態(tài)度5S區(qū)分標(biāo)示提升品質(zhì)的五項(xiàng)分析3、成本管理降低成本成本看得見、節(jié)儉是關(guān)鍵。 一）、降低材料成本 二）、降低人工成本 三）、降低制造費(fèi)用 四）、降低不良成本排除浪費(fèi)的分析生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)7種典型浪費(fèi)分析與改進(jìn)增值業(yè)務(wù)活動(dòng)VA必須的非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)NNVA非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)NVA過量生產(chǎn)等待運(yùn)輸不當(dāng)?shù)募庸げ槐匾膸齑娌槐匾膭?dòng)作瑕疵5S管理看板管理（拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）庫存管理（ABC法

24、）一個(gè)流生產(chǎn)七種浪費(fèi)現(xiàn)象成本控制的三大方法材料費(fèi)用的日?？刂瓢磮D紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作實(shí)行首檢，防止成批報(bào)廢監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開工實(shí)行限額發(fā)料制度控制生產(chǎn)批量工資費(fèi)用的日?？刂浦贫ür(shí)定額控制出勤率提高工時(shí)利用率合理派工間接費(fèi)用的日?？刂栖囬g管理費(fèi)按定額控制采用預(yù)算開支手冊(cè)廠內(nèi)代用卷指標(biāo)分到班組和個(gè)人物料ABC分析表物品名稱品目數(shù)累 計(jì)品目數(shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)單價(jià)元/個(gè)平均庫存平均資金占用額平均資占用額累計(jì)平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)分類結(jié)果 分類 品目累計(jì)百分?jǐn)?shù) 平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù) A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C 60% 80 515 運(yùn)用ABC法管理物料思思

25、公司倉庫經(jīng)盤點(diǎn)有以下物品的相關(guān)數(shù)據(jù)，請(qǐng)做一個(gè)ABC分析并繪出圖表：1、鼠標(biāo)：平均庫存：150個(gè)，單價(jià)：20元/個(gè)；2、機(jī)箱：平均庫存： 20個(gè)，單價(jià)：400元/個(gè)； 3、主板：平均庫存： 18個(gè)，單價(jià)：1333.33元/個(gè)；4、DVD：平均庫存： 15個(gè)，單價(jià)：1000元/個(gè)；5、網(wǎng)卡：平均庫存： 40個(gè)，單價(jià)：150元/個(gè)；6、CPU：平均庫存： 20個(gè)，單價(jià)：1250元/個(gè)；7、內(nèi)存條：平均庫存： 50條，單價(jià)：200元/條；8、鍵盤：平均庫存： 100個(gè)，單價(jià)：50元/個(gè)；9、顯示器：平均庫存： 20個(gè)，單價(jià)：1750元/個(gè)。思思公司庫存ABC分析圖累計(jì)資金占用額百分?jǐn)?shù)累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)10

26、2030405060708090100102030405060708090100.A類B類C類4、安全管理確保安全安全看得見、遵守是關(guān)鍵。 一）、基本措施 二）、操作管理 三）、安全管理 四）、推行5S5、推行5S5S的定義整理：（Seiri）把要與不要的東西分清楚要的東西留下不要的東西,依規(guī)定處理掉整頓:(Seiton)把要的東西歸類標(biāo)示清楚,并定位整齊的擺放.清掃:(Seiso)經(jīng)常(固定)打掃,保持安全衛(wèi)生清潔:(Seiketu)維持整理、整頓、清掃3S之成果。隨時(shí)隨地隨手做好3S。素養(yǎng)(身美)：(Shituke)養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣.場(chǎng)所秩序,工作效率,公司規(guī)定.為何要做5S:品質(zhì)的最高

27、境界;品質(zhì)是習(xí)慣出來的.外在的客戶工廠評(píng)監(jiān)重點(diǎn).內(nèi)在的安全,衛(wèi)生,有效率的工作環(huán)境.如何推行5S:成立推動(dòng)小組最高階層的決心成立推動(dòng)小組小組訓(xùn)練責(zé)任區(qū)域劃分全公司區(qū)域平面圖(含公共區(qū)域)分別以部、課、組、班、個(gè)人區(qū)分責(zé)任區(qū)須明確,若共同負(fù)責(zé)區(qū)域則須排表責(zé)任區(qū)域之5S標(biāo)準(zhǔn)建立責(zé)任區(qū)域5S標(biāo)準(zhǔn)建立責(zé)任者須明確知道責(zé)任區(qū)域之5S標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任區(qū)域之5S評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建立責(zé)任區(qū)域5S評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建立責(zé)任者須明確知道責(zé)任區(qū)域之5S評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5S活動(dòng)推行高層的宣示各單位說明與宣導(dǎo)5S活動(dòng)展開5S評(píng)分活動(dòng)成立評(píng)分小組說明與試評(píng)訓(xùn)練評(píng)分與公布5S獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲辦法建立公開儀式獎(jiǎng)懲6、士氣管理提高士氣士氣看得見、活動(dòng)是關(guān)鍵 一）、引導(dǎo)

28、管理 二）、激勵(lì)管理 三）、產(chǎn)能管理附表:馬斯洛需求理論需求層級(jí)說明期望自我實(shí)現(xiàn)獨(dú)立自主設(shè)定目標(biāo)獨(dú)立自主達(dá)成目標(biāo)自己升遷管道是否明顯地位受到肯定獲得相當(dāng)名份能夠發(fā)揮所長工作具挑戰(zhàn)性前途充滿希望被尊重工作績效是否被同事尊重工作績效是否被主管尊重自己的處事能力是否被同事尊重自己的處事能力是否被主管尊重由工作區(qū)域推及到生活區(qū)域基本的互相尊重強(qiáng)烈的期望被尊重團(tuán)體的一員工作之余考慮與人相處之關(guān)系自我定位選擇個(gè)性與興趣相近之同仁相處自己的人際關(guān)系是否被認(rèn)同自己是否為一團(tuán)隊(duì)的必然成員由工作區(qū)域推及到生活區(qū)域良好的人際關(guān)系合用的教育訓(xùn)練和諧的組織認(rèn)同安心自動(dòng)參與氣氛積極愉快附表:馬斯洛需求理論(續(xù))需求層級(jí)說

29、明期望安全工作是否有保障工作安全性工作衛(wèi)生性生活起居之保障,安全,衛(wèi)生生病是否有醫(yī)療由個(gè)人推及到親人安全的職位保障異外的保防制度醫(yī)療的的保障相關(guān)的福利設(shè)備合理的工作環(huán)境生理基本食衣住行三餐溫暖遮風(fēng)避雨基本交通由個(gè)人推及到親人基本的待遇資金基本的飲食基本的起居一、設(shè)備保養(yǎng)的意義保養(yǎng)就是保持機(jī)器設(shè)備經(jīng)常在良好的堪用狀態(tài)而防止不正常損壞的工作，或當(dāng)損壞時(shí)，恢復(fù)其堪用狀況所采取的一切措施。7、機(jī)械設(shè)備管理保養(yǎng)可分下列五種：事后保養(yǎng)（Breakdown Maintenance）即故障或損壞發(fā)生后的修理，是一種亡羊補(bǔ)牢的保養(yǎng)，在有些情況下，工廠可能需要實(shí)施事后保養(yǎng)。預(yù)防保養(yǎng)（Preventive Main

30、tenance 簡稱P.M.）著重在定期的檢查和保養(yǎng)，將機(jī)器設(shè)備之潛在故障加以消除，或當(dāng)在輕微的不良狀況時(shí)就加以調(diào)整或修理，使其不致惡化而影響正常的生產(chǎn)工作。糾正保養(yǎng)（Corrective Maintenance）即機(jī)器設(shè)備自購進(jìn)以后，在操作及保養(yǎng)的過程中，如發(fā)現(xiàn)機(jī)器某些部份特別容易損壞，則請(qǐng)工程設(shè)計(jì)部門對(duì)其材質(zhì)及設(shè)計(jì)方面加以分析及改進(jìn)，以期能減少故障而節(jié)省修理工時(shí)和費(fèi)用。生產(chǎn)保養(yǎng)（Productive Maintenance）保養(yǎng)預(yù)防（Maintenance Prevention）改進(jìn)工程設(shè)計(jì)，使新產(chǎn)品不需要保養(yǎng)或僅需極少或最簡單的保養(yǎng)。二、保養(yǎng)工作的內(nèi)容保養(yǎng)工作范圍甚廣，其中包括清潔、潤滑

31、、記錄檢查、試驗(yàn)、調(diào)整、修改和大修等。保養(yǎng)工作可區(qū)分為二段四級(jí)：預(yù)防保養(yǎng)段，為使用單位或保管（養(yǎng)）單位之職責(zé)一級(jí)保養(yǎng)：由負(fù)責(zé)操作機(jī)器設(shè)備的從業(yè)人員每日清潔、檢查、上油、更換消耗性物料或零件與其他必要的調(diào)整、并記錄機(jī)器的轉(zhuǎn)速、油壓、存油量、軸承溫度、操作濕度及壓力和異常聲響等，此項(xiàng)保養(yǎng)為分散方式。方式二級(jí)保養(yǎng)：每周或每月由修護(hù)單位派員至廠內(nèi)各工場(chǎng)進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的檢查、調(diào)整、小修與換件等，此項(xiàng)保養(yǎng)為集中方式。如工場(chǎng)有能力進(jìn)行這種簡單的故障搶修工作，此項(xiàng)保養(yǎng)則為分散修護(hù)保養(yǎng)段，為修護(hù)單位之職責(zé)三級(jí)保養(yǎng)：每季或每半年之定期保養(yǎng)，包括零件更換、小總成的修理等，由修護(hù)單位派出游修隊(duì)，在工場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施保養(yǎng)，此項(xiàng)

32、保養(yǎng)為集中方式。四級(jí)保養(yǎng)：包括年終停線或停爐主件的翻修或全部大修，及三級(jí)后送修護(hù)工作，由修護(hù)單位于其修護(hù)廠內(nèi)實(shí)施，此項(xiàng)保養(yǎng)為集中方式。維修保養(yǎng)作業(yè)單位主管對(duì)所屬在使機(jī)器設(shè)備每天應(yīng)于上下班前十五分鐘內(nèi)實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)。機(jī)器設(shè)備使用（保管）人于每日下班前對(duì)預(yù)防保養(yǎng)工作實(shí)施完畢后，在機(jī)器保養(yǎng)檢查記錄表各相關(guān)欄分別填記，對(duì)使用不滿一小時(shí)都以一小時(shí)計(jì)算，使用多久應(yīng)汰舊換新，電腦會(huì)主動(dòng)檢討。機(jī)器設(shè)備使用人員在工作前，工作中及工作后，隨進(jìn)注意檢查，以確定有無缺點(diǎn)，或可發(fā)生之故障，得于故障發(fā)生前適時(shí)予以處理。機(jī)器設(shè)備使用（管理）人員于發(fā)現(xiàn)機(jī)器設(shè)備故障，非屬本身權(quán)責(zé)能力范圍時(shí)即通知二級(jí)保養(yǎng)人員或領(lǐng)班處理。經(jīng)二級(jí)保養(yǎng)

33、人員檢查，非屬本級(jí)職責(zé)能力范圍者，應(yīng)即填通知單送維護(hù)室處理。維護(hù)室經(jīng)接到通知后，視情況即通知所屬有關(guān)所派工修理或派技術(shù)人員至機(jī)器安裝地點(diǎn)詳細(xì)檢查，對(duì)故障原因予以分析，作為該機(jī)器操作保養(yǎng)改進(jìn)之參考，凡屬非正常損壞之人為因素，應(yīng)即視狀況對(duì)該機(jī)器使用（保管或領(lǐng)班）人，予以檢討議處。如限于本廠設(shè)備或人少無法修理時(shí)，由維護(hù)室會(huì)請(qǐng)有關(guān)部門招商修理。三、建立保養(yǎng)制度預(yù)防保養(yǎng)制度是世界各國大多數(shù)工廠所采行的最有效保養(yǎng)制度。因此，以預(yù)防保養(yǎng)來扼要說明如何建立設(shè)備保養(yǎng)管理制度。建立保養(yǎng)組織由于工廠性質(zhì)、大小、場(chǎng)所分布及生產(chǎn)方式的不同，所建立的保養(yǎng)組織亦因之而異，通常保養(yǎng)組織可分為下列三種形態(tài)：集中式保養(yǎng)組織：將保

34、養(yǎng)人員集中在一起，在保養(yǎng)主管的管理之下負(fù)責(zé)保養(yǎng)工作的執(zhí)行，如下圖：廠長其他部門生產(chǎn)部門工程部門安裝動(dòng)力保養(yǎng)設(shè)計(jì)其他機(jī)工班電工班營繕班修理工場(chǎng)區(qū)域式保養(yǎng)組織：即保養(yǎng)人員配置在各工場(chǎng)，由各區(qū)的工場(chǎng)主管指揮，執(zhí)行日常檢查和保養(yǎng)工作。混合式保養(yǎng)組織：采用上述兩種的優(yōu)點(diǎn)而建立的。選擇保養(yǎng)人選和訓(xùn)練。機(jī)器設(shè)備資料的收集與建立。為了達(dá)到健全設(shè)備保養(yǎng)管理制度的要求，機(jī)器設(shè)備資料的建立相當(dāng)重要，因此，設(shè)備保養(yǎng)管理表單扮演著極重要的角色。但由于各工廠性質(zhì)延異，表單的格式可能有所不同，惟中心原則為表單要簡單明瞭，容易填寫，有填寫說明和范例，并能有助于統(tǒng)計(jì)、研究、分析和改進(jìn)之用。建立全廠機(jī)器設(shè)備資料及（修護(hù)）保養(yǎng)記錄

35、卡，保養(yǎng)記錄卡就如同機(jī)器設(shè)備的身份證，在設(shè)備保養(yǎng)上是一種很重要的文件。機(jī)器設(shè)備資料及（修護(hù)）保養(yǎng)記錄卡機(jī)器設(shè)備資料卡（正面） 編號(hào)：名 稱：使用年限：尺寸(規(guī)格)：制 造 廠：出廠號(hào)碼：安 裝 費(fèi) 用：原 價(jià)：型 式：用 途：制造年份：重 量：開始使用日期：重要數(shù)據(jù)附屬裝備或其他記載機(jī)器設(shè)備資料卡（反面）日期請(qǐng)修單號(hào)碼修理人修理情況小時(shí)工資材料總費(fèi)用備注選擇實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)之機(jī)器設(shè)備：為符合經(jīng)濟(jì)原則，通常重要或會(huì)影響生產(chǎn)之機(jī)器設(shè)備實(shí)施預(yù)防保養(yǎng)，否則實(shí)施事后保養(yǎng)。收集各機(jī)器設(shè)備之使用說明書。收集建立設(shè)備保養(yǎng)管理制度有關(guān)之其他資料。制訂妥善的保養(yǎng)計(jì)劃和保養(yǎng)規(guī)劃。建立檢查制度制訂檢查基準(zhǔn)或檢查表檢查基準(zhǔn)

36、是對(duì)一部機(jī)器設(shè)備所訂的檢查周期表。 XX塑膠公司膠布機(jī)之檢查基準(zhǔn)檢查部位檢查項(xiàng)目檢查方法制定標(biāo)準(zhǔn)處理方法周期傅動(dòng)部滾輪銅套油活塞油封環(huán)油封壓力彈簧蝸桿輪齒輪油壓泵浦過濾器空氣卸筒卸筒彈簧傷跡磨損磨損磨損漏油彈性磨損磨損壓力臟物漏汽彈性察看拆開測(cè)定拆開測(cè)定拆開測(cè)定察看手按察看測(cè)定齒厚測(cè)定齒厚拆開測(cè)定拆開察看拆開測(cè)定手按察看無粗而凹洞公差3.00mm公差0.20mm無粗面、破損無破損彈性良好原齒厚1/5以下原齒厚1/3以下正常20kg/cm2無臟物活塞無破損彈性良好研磨換新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新調(diào)整檢修清洗換新?lián)Q新6M6M 6M6M 6M6MYYY6MYY注：Y表年，M表月，W表周XX 塑膠公司

37、膠布機(jī)之檢查基準(zhǔn)（續(xù)） 檢查部位檢查項(xiàng)目檢查方法 制定標(biāo)準(zhǔn)處理方法周期傅動(dòng)部橡皮滾輪軸承回轉(zhuǎn)接手軟管祛水器傷跡溫度磨損漏汽失靈察看手觸測(cè)定拆開測(cè)定察看拆開測(cè)定無粗面、破損約50以下無漏汽無破損無漏汽、破損研磨拆開檢修換新補(bǔ)修或換新調(diào)整或換新W6M3MW3M減速器培林三角皮帶鏈條連桿銅片主動(dòng)齒輪傅動(dòng)齒輪軸承油封磨損破損伸長磨損磨損磨損磨損漏油拆開察看察看拆開測(cè)定拆開察看拆開測(cè)定拆開測(cè)定拆開測(cè)定察看嵌合部無間隙原寬度之1/5以下原長度之1/100以下公差0.50mm以下原齒厚1/8以下兩圓相切公差0.50mm以下無破損換新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新?lián)Q新6M6M6M6M6M6M6M6M注：Y表年，M表

38、月，W表周馬達(dá)檢查表檢查者檢查日期設(shè)備所屬單位檢查項(xiàng)目記錄馬力電壓用途電機(jī)卡號(hào)軸承情形軸子線圈情形定子線圈情形鐵心情形通風(fēng)情形起動(dòng)器情形開關(guān)情形馬達(dá)檢查表（續(xù)）檢查者檢查日期設(shè)備所屬單位檢查項(xiàng)目記錄與基礎(chǔ)之聯(lián)接情形滑環(huán)與電刷情形定子絕緣電阻附記機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)狀況檢查：日程檢查：由機(jī)器操作員為之，依照每日檢查表內(nèi)之項(xiàng)目進(jìn)行檢查。定期檢查：由修護(hù)單位負(fù)責(zé)，依照檢查基準(zhǔn)所設(shè)定之檢查周期排定檢查日程（注意應(yīng)與生產(chǎn)單位協(xié)調(diào)）。每周一次：各使用單位（所）領(lǐng)班對(duì)所屬機(jī)器設(shè)備考核其使用或保養(yǎng)是否適當(dāng)。并在機(jī)器使用保養(yǎng)記錄表相關(guān)欄簽章及填注考核符號(hào)。每月一次：由使用單位主管負(fù)責(zé)檢查，以考核所屬每部機(jī)器設(shè)備使用及一

39、、二級(jí)保養(yǎng)是否適當(dāng)，并在保養(yǎng)表上相關(guān)欄內(nèi)簽章，并填注考核資料。每季一次：由廠長親自率有關(guān)業(yè)務(wù)主管人員組成檢查組到各使用單位檢查。維護(hù)室每月不定期派員赴各機(jī)器設(shè)備使用單位實(shí)施抽查該單位現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備，考核各單位對(duì)機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)成效。機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)狀況檢查（續(xù)）：維護(hù)室成立技術(shù)檢查小組執(zhí)各單位機(jī)器設(shè)備技術(shù)檢查，及高精度，高價(jià)值其使用小時(shí)累計(jì)，工作小時(shí)或滿一年者，停用半年以上準(zhǔn)備再動(dòng)用者，及故障修復(fù)后均實(shí)施檢查。維護(hù)室對(duì)各單位在用機(jī)器設(shè)備，根據(jù)工時(shí)登記表當(dāng)月總計(jì)工時(shí)，工作小時(shí)周期者，即應(yīng)預(yù)排（計(jì)劃實(shí)施表）交技術(shù)檢查小組一次月照排定日期實(shí)施技術(shù)檢查。機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)狀況檢查（續(xù)）：建立潤滑管理制度制訂潤滑基準(zhǔn)。

40、訂定潤滑周期符號(hào)，各種潤滑油顏色、潤滑加油卡及潤滑標(biāo)志。至于潤滑標(biāo)志可用經(jīng)濟(jì)耐用之材料印制有顏色之圖志，標(biāo)示于機(jī)器上要潤滑之部位。機(jī)器設(shè)備使用單位（所）應(yīng)由操作人員或指定專人實(shí)施定期加油及換油。機(jī)器設(shè)備使用單位內(nèi)保養(yǎng)業(yè)務(wù)人員，對(duì)需每周定期加油之機(jī)器預(yù)排工計(jì)劃實(shí)施表，交負(fù)責(zé)加油人員排定日期實(shí)施，并在該機(jī)器保養(yǎng)記錄表相關(guān)欄內(nèi)填記適當(dāng)加油周期符號(hào)。機(jī)器設(shè)備之齒輪箱及循環(huán)給油箱周期，以各該機(jī)器使用累計(jì)工作小時(shí)為準(zhǔn)，維護(hù)室根據(jù)該機(jī)器使用工時(shí)登記統(tǒng)計(jì)表顯示累記工作小時(shí)，通知使用單位換換油。在維護(hù)室通知換油前，若潤滑油因天候或其他因素，影響變質(zhì)必須更換者，則應(yīng)通知維護(hù)室派員檢查更換，檢查人員應(yīng)將檢查結(jié)果分析

41、，并修正換油周期，或作其他改善處理。建立保養(yǎng)資源管理制度修護(hù)及保養(yǎng)人員的調(diào)配制度。修理機(jī)械及材料管理制度。保養(yǎng)預(yù)算及成本控制制度。保養(yǎng)記錄之統(tǒng)計(jì)、研究和分析保養(yǎng)效果之測(cè)定保養(yǎng)工作之檢討和改進(jìn)7、生產(chǎn)力管理提高生產(chǎn)力效率看得見、專業(yè)是關(guān)鍵一）、生產(chǎn)力生產(chǎn)力=作業(yè)績效*稼動(dòng)率*作業(yè)方法生產(chǎn)力領(lǐng)域詳如附表二）、生技管理制造、加工程序制造程序加工方法/配方作業(yè)布置技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工/模具標(biāo)準(zhǔn)工具種類保管方式模具圖面模具材質(zhì)特性維護(hù)保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備機(jī)械設(shè)備條件標(biāo)準(zhǔn)4級(jí)維護(hù)保養(yǎng)之規(guī)定固定資產(chǎn)管理異常管理預(yù)防管理異常處理費(fèi)用管制五、基層干部必備的管理方式1、生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備：顧名思義，為了生產(chǎn)一切的準(zhǔn)備，具體而

42、言就是指從試產(chǎn)、量產(chǎn)、批量、正常生產(chǎn)的整個(gè)過程中，確保產(chǎn)品能夠按計(jì)劃順利進(jìn)行生產(chǎn)，保證品質(zhì)以及進(jìn)行相關(guān)人員的培訓(xùn)、作業(yè)指導(dǎo)書的制定、物料的發(fā)送、設(shè)備、工裝、技術(shù)等全部活動(dòng)的過程，通常被稱為生產(chǎn)過程的準(zhǔn)備階段?；鶎痈刹吭谏a(chǎn)時(shí)必須做好下列事項(xiàng)：1、根據(jù)生產(chǎn)日計(jì)劃做相關(guān)的人員、物料、設(shè)備、工具、模具等確認(rèn)與安排；2、確認(rèn)好人員、物料、模具、工具時(shí)，需交待相關(guān)人員做好相應(yīng)的工作；3、要依據(jù)生產(chǎn)日計(jì)劃的產(chǎn)品做好圖紙、BOM表、作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗(yàn)規(guī)范書以及上次生產(chǎn)時(shí)異常的資料，及本次客戶的要求做確認(rèn)；4、在確認(rèn)上述相關(guān)資料時(shí)，有異常的部分必須立即反饋領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。制定計(jì)劃的五步曲調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)問題明確目標(biāo)計(jì)

43、劃擬定計(jì)劃制定計(jì)劃實(shí)施遇事拍腦袋當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)拍胸脯上當(dāng)拍大腿出錯(cuò)拍屁股先謀后斷2、80/20法則時(shí)間管理時(shí)間哪里去了對(duì)時(shí)間的分析您還有多少時(shí)間？如果以平均80歲計(jì)算，您一共有29200天，請(qǐng)計(jì)算一下，您已用去多少天，還剩下多少天？請(qǐng)把計(jì)算結(jié)果填入下表：年月日簽名我的生命已用去天，只剩下天您的時(shí)間價(jià)值幾何？請(qǐng)參看下表：年收入（萬元）年工作時(shí)間（天）日工作時(shí)間（小時(shí)）每天價(jià)值（元）每小時(shí)價(jià)值（元）每分鐘價(jià)值（元）125084050.082250880100.1632508120150.2552508200250.42102508400500.83您的時(shí)間價(jià)值?每天元每小時(shí)元每分鐘元時(shí)間清單分析時(shí)間管理

44、問題分析：計(jì)劃性如何 如果原本無計(jì)劃，自然就無所謂時(shí)間管理了。有多少時(shí)段記不起來做什么 這樣的時(shí)段多的話，說明時(shí)間管理裝運(yùn)很糟糕。浪費(fèi)、超時(shí)多少 每天安排20的法定時(shí)間作為機(jī)動(dòng)的、防止不可預(yù)見事情發(fā)生的時(shí)間。浪費(fèi)、超時(shí)不超過20即算正常。 超過50的話，就要將手頭的工作全部停下來，先管理時(shí)間了。工作清單分析時(shí)間管理問題：時(shí)間利用率。時(shí)間利用率工作清單用時(shí)之和法定工作日時(shí)數(shù)100不超過30的時(shí)間“不知去向”，視為正常。名個(gè)工作事項(xiàng)，延誤、浪費(fèi)了多少時(shí)間？一個(gè)工作日中總共浪費(fèi)和延誤了多少時(shí)間？尋找原因與對(duì)策。會(huì)見分析將所有的會(huì)見成五類:第一類：每日必須會(huì)見的人第二類：經(jīng)常要見但不是每日必見的人第三

45、類：不定時(shí)但是必須經(jīng)常會(huì)見的人第四類：會(huì)見不經(jīng)常往來的人第五類：不速之客會(huì)見分析時(shí)間管理啟示不良的會(huì)見極其容易浪費(fèi)時(shí)間，而且還沖擊和打亂其他時(shí)間安排，所以，要堅(jiān)決克服。學(xué)會(huì)約定會(huì)見用時(shí)。盡可能事先確認(rèn)會(huì)見目標(biāo)，以便較為準(zhǔn)確地預(yù)估用時(shí)。學(xué)會(huì)對(duì)付無故拖延的方法。會(huì)議分析會(huì)前準(zhǔn)備情況分析有無會(huì)議計(jì)劃、目標(biāo)、議程、用時(shí)安排時(shí)間和地點(diǎn)是否恰當(dāng)參加人是否適當(dāng)和必須會(huì)議過程分析是否準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，為什么是否跑題是否按計(jì)劃進(jìn)行秩序是否正常是否有人中途出去是否按時(shí)結(jié)束會(huì)后分析會(huì)議紀(jì)要有沒有？發(fā)給與會(huì)者沒有會(huì)議決議的執(zhí)行情況會(huì)議必要性評(píng)估會(huì)議分析時(shí)間管理啟示據(jù)統(tǒng)計(jì)，中層經(jīng)理用會(huì)議的時(shí)間約占工作時(shí)間的20%，如何利用好這

46、20的時(shí)間，是時(shí)間管理的重要環(huán)節(jié)。中層經(jīng)理自行主持召開的會(huì)議，一定要事先評(píng)估開會(huì)的必要性。事先準(zhǔn)確通知參與人員，明確會(huì)議議程和主題。嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律參加別人召集的會(huì)議，可請(qǐng)示主持人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則，以免浪費(fèi)時(shí)間。干擾因素分析列出干擾因素突發(fā)性干擾拖延性干擾對(duì)干擾因素排序?qū)ν话l(fā)性干擾的分析羅列出干擾所帶來的后果尋求對(duì)策干擾因素分析時(shí)間管理啟示通過對(duì)干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。在拖延干擾中，最需要而且最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是克服“缺乏自律”。在突發(fā)性干擾中，最重要克服的是“突然約見”。都是誰干擾了你的時(shí)間安排，偷走了你的時(shí)間？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會(huì)有不同的順序。一定要

47、清楚，誰對(duì)你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶、朋友、還是你自己？原則一：80/20原則20的工作占整個(gè)工作的80%的價(jià)值集中80的精力做20的工作投入20的精力做另外80的工作如何堅(jiān)持80/20原則首先將你每天的工作全部列出對(duì)工作進(jìn)行如下分類時(shí)間和精力分配工作價(jià)值分類原則二：第二象限工作法不重要/不急不重要/急重要/不急重要/緊急重要四象限工作性質(zhì)分析工作：確定性工作（重要，位于一二象限）日常性工作（不重要，位于三四象限）重要的事情應(yīng)在計(jì)劃和事先考慮之中，所以不應(yīng)該急。工作要分清主次，作自己該做的事，前提是要樹立正確的價(jià)值觀。重要的事情是指能為公司創(chuàng)造價(jià)值的事情（位于一二象限）不能來什么事做

48、什么事，不能把急的事當(dāng)作重要的事。原則三：制訂計(jì)劃必須事先對(duì)工作做出計(jì)劃必須按照計(jì)劃去執(zhí)行、去實(shí)施必須留出處理不可預(yù)計(jì)事務(wù)的時(shí)間原則三：制訂計(jì)劃計(jì)劃管理的重點(diǎn)是：待辦單日計(jì)劃周計(jì)劃月計(jì)劃待辦單格式年月日優(yōu)先順序序號(hào)待辦事項(xiàng)負(fù)責(zé)人完成確認(rèn)12345678日計(jì)劃表上午下午優(yōu)先要做的預(yù)留事項(xiàng)待辦事項(xiàng)周計(jì)劃表星期工作一二三四五六工作事項(xiàng)最重要事項(xiàng)月計(jì)劃月計(jì)劃提供一種宏觀的視野，使周計(jì)劃更為有效。例：某部長的10月的時(shí)間計(jì)劃10月份工作時(shí)間計(jì)劃去華北考察34月報(bào)截止日612789銷售會(huì)議呈交預(yù)算報(bào)告12131415161718192021222324252627282930留有余地征求意見如何擬定計(jì)劃時(shí)

49、間管理波蘭撐竿跳高運(yùn)動(dòng)員：布波卡 征求意見2項(xiàng)原則1、獨(dú)立性員工在提建議時(shí)候，保證暢所欲言，沒有任何心里壓力，防止從眾心里，盲目從眾和被動(dòng)從眾； 2、排斥性 方案最好是互相排斥。根據(jù)成功與失敗各占50原理，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員意見高度一致時(shí)，往往做出冒險(xiǎn)的決策。 決策質(zhì)量分析高認(rèn)可 高質(zhì)量高認(rèn)可 低質(zhì)量低認(rèn)可 高質(zhì)量低認(rèn)可 低質(zhì)量決策質(zhì)量QA決策認(rèn)可度決策認(rèn)可度員工對(duì)這項(xiàng)決策的關(guān)心程度決 策 質(zhì) 量這項(xiàng)決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)于成敗的影響制定計(jì)劃三項(xiàng)選擇優(yōu)中選優(yōu)中性計(jì)劃魔鬼計(jì)劃條件不具備，創(chuàng)造時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)該計(jì)劃方案都不好，但只能從中選一個(gè)，須經(jīng)歷情感歷練案例：洪水沖走妻子和孩子古語云：兩利相權(quán)取其

50、重，兩害相權(quán)取其輕計(jì)劃實(shí)施的浴盆曲線規(guī)律計(jì)劃實(shí)施過程失效率早期中期后期早期失效偶然失效損耗失效失效率高：計(jì)劃不完善還沒有形成共識(shí)看不到前景失效率低：實(shí)施計(jì)劃的有利條件和計(jì)劃的優(yōu)越性充分顯示出來防止半途而廢失效率高：因?yàn)橛?jì)劃老化要根據(jù)情況修改積極但須慎重原則四：養(yǎng)成習(xí)慣什么是好的時(shí)間管理習(xí)慣壞習(xí)慣是可以改變并且必須改變的好的習(xí)慣是可以養(yǎng)成并且必須要形成的時(shí)間管理是一種可以改變的習(xí)慣，不良的習(xí)慣是無意中形成的，良好的習(xí)慣可以在有意中形成。3、早例會(huì)每天上班前提早15分鐘到達(dá)工作區(qū)，由班組長召集班組人員進(jìn)行早例會(huì)；早例會(huì)內(nèi)容：說明當(dāng)天生產(chǎn)的產(chǎn)品重要性及應(yīng)注意事項(xiàng)；說明前一天生產(chǎn)的質(zhì)量問題及相關(guān)事項(xiàng)；

51、喧導(dǎo)公司的政令；表揚(yáng)本周或前一天的優(yōu)秀員工；進(jìn)行思想觀念溝通與團(tuán)隊(duì)合作無私無我工作精神。4、任務(wù)的安排班組長根據(jù)當(dāng)天生產(chǎn)日計(jì)劃，結(jié)合物料、人員、設(shè)備等做合理的安排生產(chǎn)；班組長在安排日計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)，必須依據(jù)產(chǎn)品與人員技術(shù)的熟練度做有效的安排；（人員的熟練度班組長必須在筆記本上做記錄）在任務(wù)安排后，生產(chǎn)過程中班組長必須觀察是否有瓶頸的現(xiàn)象，做有效的調(diào)配。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有變更生產(chǎn)時(shí)，必須快速地配合，改善生產(chǎn)安排。5、問題的處理與技巧問題意識(shí)：是指人類認(rèn)識(shí)的過程經(jīng)常意識(shí)到一些難以解決的、疑惑的實(shí)際問題或理論問題，并產(chǎn)生一種懷疑、困惑、焦慮、探索的心理狀態(tài)。這種心理狀態(tài)促使個(gè)體積極思維，主動(dòng)探究，不斷提出問題、

52、分析問題和解決問題。如何處理發(fā)現(xiàn)的問題常見首次出現(xiàn)常見突發(fā)出現(xiàn)面上個(gè)案診 斷1、查找主要原因、主要矛盾 2、明確是否具備條件解決問題明確的可衡量的可達(dá)到的實(shí)際的有時(shí)限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined確立目標(biāo)的2大方法目標(biāo)具體明確確定邊界條件：要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)最起碼 要具備的條件既底線協(xié)調(diào)可行注意各崗位之間、任務(wù)之間的協(xié)調(diào)問題改善的步驟: 問題發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析找問題原因改善方案方案實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化問題發(fā)現(xiàn): 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每天都有問題發(fā)生有些人視若無睹,認(rèn)為正常,也就缺少改善的動(dòng)因,效率每天停在一定的水平所以改善往往源于問題的發(fā)生和發(fā)現(xiàn)

53、因此管理者要帶著疑問審視現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的一切那么就容易找到改善的對(duì)象。現(xiàn)場(chǎng)一般的問題點(diǎn).doc現(xiàn)狀分析:問題發(fā)現(xiàn)以后就應(yīng)該針對(duì)問題展開詳細(xì)的調(diào)查使問題明確化根據(jù)事實(shí)展開分析。另外必須掌控以下原則 現(xiàn)實(shí)主義的原則 數(shù)據(jù)化的原則 圖表化的原則 客觀分析的原則找問題原因通過現(xiàn)狀分析以后可以得到一些問題的可能原因這時(shí)應(yīng)該逐一加以驗(yàn)證把一些似是而非的原因排除掉找到真正導(dǎo)致問題的原因。改善方案問題的真因找到之后就應(yīng)該擬定改善方案防止再發(fā)。（用動(dòng)作改善四大原則)方案實(shí)施改善方案確定之后就該集中相關(guān)人員進(jìn)行說明訓(xùn)練將任務(wù)分派下去并對(duì)改善過程進(jìn)行追蹤監(jiān)控。一旦有不理想的地方還應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整.效果確認(rèn)改善方案實(shí)施完成

54、后應(yīng)收集各方面數(shù)據(jù)與改善之前的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較確認(rèn)改善是否達(dá)成了預(yù)想的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化以上都沒問題后即必須制訂標(biāo)準(zhǔn)化后發(fā)布實(shí)施，這樣也就完成了一個(gè)工作改善的循環(huán)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。6、作業(yè)日?qǐng)?bào)與工作日志班組長每天要根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)過程，填寫生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表與工作日志；生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表必須依據(jù)投入與產(chǎn)出及時(shí)間起訖，實(shí)際填寫作為經(jīng)驗(yàn)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能；時(shí)間起訖及任何異常的時(shí)間都必須詳細(xì)填寫生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表內(nèi)，作為統(tǒng)計(jì)分析改善的依據(jù)；工作日志必須每天習(xí)慣填寫，作為上級(jí)主管及相關(guān)事情發(fā)生時(shí)可追溯的依據(jù)；工作日志可作為班與班之間交接的接口。應(yīng)到人數(shù) 出勤人數(shù)項(xiàng)次/機(jī)臺(tái)訂單號(hào)批號(hào)料號(hào)公司型號(hào)品名軸承數(shù)訂單數(shù)顏色生產(chǎn)數(shù)時(shí)間起止合格數(shù)累計(jì)備注合格數(shù)

55、不良數(shù)報(bào)廢備注停工原因1、換線時(shí)間： 2、修次品時(shí)間： 3、停工待料時(shí)間： 4、設(shè)備故障時(shí)間： 5、其它時(shí)間： 生管： 車間主任： 統(tǒng)計(jì)員： 制表日期：生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表車 間 NO: _ 日期： 年 月 日 NO: _ 車 間：部門應(yīng)到人數(shù)出勤人數(shù)機(jī)臺(tái)訂單號(hào)批號(hào)料號(hào)品名規(guī)格訂單數(shù)顏色時(shí)間起訖生產(chǎn)數(shù)累計(jì)數(shù)備注備 注 停工原因1、換模時(shí)間： 2、修模時(shí)間： 3、停工待料時(shí)間： 4、設(shè)備故障時(shí)間： 5、其它時(shí)間： 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表工作日志 年 月 日本日工作事項(xiàng)交辦事項(xiàng)待處理事項(xiàng)備注7、巡視、點(diǎn)檢與督導(dǎo) 班組長不管是脫產(chǎn)，還是參與工作，理應(yīng)要不定期到本班組工作區(qū)域進(jìn)行巡視、督導(dǎo)；巡視、督導(dǎo)中必須根據(jù)公司的特性進(jìn)

56、行點(diǎn)檢如下：設(shè)備保養(yǎng)點(diǎn)檢是否確實(shí)各工序需要點(diǎn)檢的規(guī)格或數(shù)量是否確實(shí)6S點(diǎn)檢是否落實(shí)物料清單是否落實(shí)在巡視點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)有問題，必須告知相關(guān)人員，及做防止再發(fā)動(dòng)作。8、P-D-C-A管理循環(huán)(1)何謂管理設(shè)定計(jì)劃，并為達(dá)成此計(jì)劃的一切活動(dòng)的過程- Dr. Juran 管理循環(huán)-整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示，如下圖： 再發(fā)防止工作實(shí)施應(yīng)急措施檢查原因決定的目標(biāo)決定達(dá)成目標(biāo)的方法教育、訓(xùn)練定期以結(jié)果來檢討APCD計(jì)劃 實(shí)施調(diào)查處置(2) 對(duì)管理的誤解將管理當(dāng)成理論性、抽象性、精神性將管理當(dāng)成管制、限制、控制將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加欠缺全員教育沒有重視管理項(xiàng)目或目標(biāo)不明確將管理局限

57、于打拼才會(huì)贏，不重視方法完全用 KKD，不重視 QC 手法將管理者重于人治，本位主義強(qiáng) (3) 管理活動(dòng)的分類管理活動(dòng)-維持、改善維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作，并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常(安定)狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實(shí)力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的 P.Q.C.D.M.S 的實(shí)力才能不斷地提高，管理能力也能不斷地進(jìn)步PDAC維持. 改善sDAC時(shí)間PQC

58、DMS期望目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)現(xiàn)況成效維持. 改善(4)P-D-C-A管理循環(huán) A.擬定計(jì)劃(Plan)P1：明確目的、目標(biāo)掌握顧客要求 預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)或條件的變化考量公司現(xiàn)狀、技術(shù)水準(zhǔn)、制程能力明確方針、目的、目標(biāo)值及管理基準(zhǔn)值 P2：決定達(dá)成目標(biāo)的方法究明因果關(guān)系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因依重要要因，采多元決策或思考達(dá)成目標(biāo)的方案多角度評(píng)估各方案，選定最適者擬訂計(jì)劃，以5W2H予以整合，並對(duì)如何做訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)訂計(jì)劃須讓相關(guān)人員參與B.實(shí)施（Do）D1：教育訓(xùn)練 主管有教育部屬之責(zé)任 避免命令、要求等強(qiáng)制性手段 知其然、也知其所以然之倡導(dǎo)，以策動(dòng)具責(zé)任及自發(fā)性動(dòng)機(jī) 以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使

59、具了解計(jì)劃的整體及實(shí)施作業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)D2：工作執(zhí)行 貫徹實(shí)施意志的傳達(dá) 確實(shí)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的決心，實(shí)施有困難或有更好的方法， 鼓勵(lì)提出 命令下達(dá)一次完成且要明確 適當(dāng)授權(quán) 收集有關(guān)數(shù)據(jù) C.調(diào)查（check） C1：查核 調(diào)查是否遵照計(jì)劃的方法或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè) 管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場(chǎng)，若過程與計(jì)劃有差異，應(yīng)迅速追查原因 最好以具體表格來查檢過程原因 C2：定期評(píng)估 結(jié)果以數(shù)據(jù)與目標(biāo)值（或管理基準(zhǔn)值）來比較 應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)掘潛在問題及真因 見樹見林D.處置措施（Action） A1 ：應(yīng)急措施 針對(duì)結(jié)果以調(diào)整、應(yīng)變方式改正結(jié)果，除去不良現(xiàn)象 治標(biāo)，經(jīng)常很忙，但結(jié)果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保 證須掌握時(shí)

60、效 A2：再發(fā)防止措施 除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次 治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理 與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧法結(jié)合 處置措施是否有效要加以確認(rèn)E.徹底轉(zhuǎn)動(dòng) P-D-C-A 使技術(shù)儲(chǔ)蓄 使標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際 每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良就愈少，管理水準(zhǔn)也愈高 做好全面品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，所有制度體系才能活性化，而避免形式化F. PDCA 需在有品質(zhì)意識(shí)，問題意識(shí)及改善意識(shí)的基 礎(chǔ)上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實(shí)有效9、如何進(jìn)行新員工培訓(xùn)管理部的培訓(xùn)：公司管理規(guī)章體系說明部門的培訓(xùn)：介紹環(huán)境介紹同事認(rèn)識(shí)加強(qiáng)管理部培訓(xùn)部分內(nèi)容技能培訓(xùn)培訓(xùn)的步驟：消除新員工心里的緊張說明與示范安排新員工上崗操作考核在職員工的培訓(xùn)在職培訓(xùn)