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文檔簡介
1、 CNOOC計劃部訪談進展?fàn)顟B(tài)報告(10-30 )二組一、已完成工作上午9:30-11:30 與總公司計劃部王中安總經(jīng)理進行了訪談訪談內(nèi)容:就計劃部的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、工作流程以及存在的問題等同王經(jīng)理進 行了訪談。二、正進行工作撰寫進展?fàn)顟B(tài)報告及收集整理計劃部資料。三、主要內(nèi)容描述.計劃部崗位設(shè)置投資評價 高級顧問戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理計劃統(tǒng)計1規(guī)規(guī)劃劃研協(xié)究調(diào)油下評氣游價田項工項目程管師投資管理經(jīng)理投資預(yù)算委員會:對總經(jīng)理辦公會及有限公司董事會負(fù)責(zé),是執(zhí)行重大項目投資、 股權(quán)受讓、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓(收購)的決策審查機構(gòu),以及中海油系統(tǒng)其他上市公司按 照投資管理規(guī)定應(yīng)由總公司批準(zhǔn)項目的審批機構(gòu)。人員組成如下:
2、主任:主管計劃的副總裁兼任委員:總公司正副總裁、黨組成員、總經(jīng)理助理、正副總師,有限公司正 副總裁辦公室主任:計劃部總經(jīng)理兼任投委會審查批準(zhǔn)總公司及所屬全資和控股、參股子公司超過1億元的投資項目及項目進行中的重要階段性審查。審查年度預(yù)算、審核計劃預(yù)算執(zhí)行報告等。投委會辦公室設(shè)置于計劃部負(fù)責(zé)投委會日常工作。戰(zhàn)略規(guī)劃崗:主要負(fù)責(zé)行業(yè)發(fā)展的專題戰(zhàn)略研究和制定企業(yè)年度滾動規(guī)劃,目前已完成企業(yè)2002-2006年五年長遠規(guī)劃;組織編制專項發(fā)展規(guī)劃;負(fù)責(zé)與政府 部門聯(lián)系中長期規(guī)劃事務(wù)。戰(zhàn)略研究圍繞總公司管理高層的構(gòu)想和參加外部研討 會所獲信息開展,原則上是每年一個課題(并不立項),但由于日常工作的沖擊 和
3、缺乏第三方權(quán)威機構(gòu)的支持,往往影響落實。計劃統(tǒng)計崗:負(fù)責(zé)總公司年度計劃的編制與執(zhí)行檢查,其中包括上報國家計劃和 公司預(yù)算;負(fù)責(zé)總公司下屬單位限下更新改造和一般投資項目計劃的審批和執(zhí)行 檢查;負(fù)責(zé)向總公司統(tǒng)計資料的匯總編印和統(tǒng)計分析,以及向政府統(tǒng)計部門上報 資料;統(tǒng)一組織管理對外發(fā)布生產(chǎn)經(jīng)營信息和數(shù)據(jù); 研究總公司系統(tǒng)統(tǒng)計制度和 方法制定。投資管理崗:參與總公司油氣田、中下游和基地公司重大投資項目的前期研究及 設(shè)計費用審查和批文辦理;參與總公司系統(tǒng)經(jīng)濟評價方法的研究及評價參數(shù)、基 數(shù)評價指標(biāo)的預(yù)測;負(fù)責(zé)總公司系統(tǒng)工程造價人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn); 組織建設(shè)和維護 工程造價數(shù)據(jù)庫。裝備計劃崗:組織編制總公司
4、設(shè)備更新改造及購置和大修理年度計劃及中長期 規(guī)劃;負(fù)責(zé)審批計劃內(nèi)的設(shè)備購置、 重大更新改造及出國檢修項目;負(fù)責(zé)審批設(shè) 備的調(diào)換、處置和報廢;組織總公司限額以上大型設(shè)備招投標(biāo)、評標(biāo)和集中采辦 工作;總公司海上維修資格認(rèn)證工作;負(fù)責(zé)統(tǒng)計、匯總和編制總公司設(shè)備各類報 表和簡報,并向經(jīng)貿(mào)委、交通部報送。.投資預(yù)算委員會的議事程序?qū)<艺撟C(預(yù)審)報批資料修改完善投委會會議審查相關(guān)事責(zé)的落實T項目上報及批復(fù).年度計劃報表體系(參見計劃部一資料三)王總介紹計劃部編制年度計劃和預(yù)算的概念是一致的,主要內(nèi)容包括資金預(yù)算、投 資預(yù)算、經(jīng)費預(yù)算??毓晒拘枰偣就度胭Y金的項目,均列入預(yù)算計劃,二級 單位的生產(chǎn)經(jīng)營
5、計劃不包含在預(yù)算內(nèi)。具體計劃報表如下:資金平衡表(年初經(jīng)營資金、資金結(jié)存、下屬公司上交利潤收入、總公司年度 投資支出等)油氣產(chǎn)品銷售收入計劃下游利用項目資金回收計劃專業(yè)公司的工作量計劃上游項目資本支出計劃(有限公司)合作勘探計劃下游項目前期研究支出計劃下游項目投資計劃其他經(jīng)營項目投資計劃基地建設(shè)投資計劃綜合科研計劃各公司設(shè)備更新改造計劃網(wǎng)絡(luò)維護計劃經(jīng)費計劃(轉(zhuǎn)移支付、總部經(jīng)費支出).計劃和預(yù)算的編制和執(zhí)行控制程序(參見計劃部一資料三)計劃部負(fù)責(zé)編制總公司系統(tǒng)年度計劃可直接編入年度計劃的預(yù)算;經(jīng)總公司批準(zhǔn)列入年度計劃的預(yù)算計劃部負(fù)責(zé)編制總公司上報國家部委計劃計劃預(yù)算編制程序10月計劃部下發(fā)通知,
6、二級單位編制各自的預(yù)算計劃11月初二級單位將完成的預(yù)算計劃上報計劃部綜合平衡11月計劃部到子公司、二級單位現(xiàn)場交流摸底11月底計劃部編制計劃第一稿,向主管副總提交12月初計劃部向總公司總經(jīng)理匯報計劃第二稿12月10日報投資預(yù)算委員會審批第三稿12月20日向工作會議提交第四稿1月底計劃部將總經(jīng)理批準(zhǔn)的生產(chǎn)建設(shè)計劃下發(fā)3月底計劃部將主管副總批準(zhǔn)的上年度結(jié)轉(zhuǎn)預(yù)稟下發(fā)根據(jù)中國海洋石油總公司投資項目管理規(guī)定,涉及各計劃單列單位的預(yù)算內(nèi)容 必須經(jīng)總公司決策后才能列入總公司年度計劃的,需由總經(jīng)理簽發(fā)預(yù)算授權(quán)書給相關(guān)預(yù) 算責(zé)任人,該負(fù)責(zé)人在項目資金請款時必須在付款申請書簽字才能提請撥款。計劃部原則上每年一次要
7、派人到下面檢查預(yù)算執(zhí)行情況(主要是生產(chǎn)經(jīng)營和重大項 目),年中和年終領(lǐng)導(dǎo)會上各公司需上報有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的材料。.公司相關(guān)計劃和預(yù)算制度規(guī)定文件投資和預(yù)算審查委員會組成及議事程序(詳見計劃部一資料一)決策權(quán)在總公司的投資項目包括:1億元以上的投資項目(投委會批),1000萬-1 億元項目(主管副總批),設(shè)備改造,國家預(yù)算內(nèi)撥款,1000萬元以下自有資金投入非 生產(chǎn)性經(jīng)營項目。中國海洋石油總公司投資項目管理規(guī)定(詳見計劃部一資料二)中國海洋石油總公司年度計劃預(yù)算編制及報批規(guī)定(詳見計劃部一資料三)中國海洋石油總公司項目投資資金撥付審核程序(詳見計劃部一資料四)中國海洋石油總公司設(shè)備管理規(guī)定(詳見
8、計劃部一資料五).同總公司其他主要職能部門的關(guān)系在戰(zhàn)略研究中需要其他部門的配合,有時也需配合其他部門(企改辦 、新事 業(yè)部等)進行課題研究; 由于計劃部具有計劃管理和投資預(yù)算決策的雙重職能,使得計劃部在總公司的資金支出和資金控制方面具有較大權(quán)限。而公司資金部主要負(fù)責(zé)落實資金預(yù)算 計劃以及向計劃部反饋資金信息。目前適用計劃部進行資金撥付審核的資金必 須滿足3個條件:總公司系統(tǒng)內(nèi)規(guī)定項目、預(yù)算已列入年度計劃、由總公司撥 付資金。財務(wù)部是計劃和預(yù)算執(zhí)行的反饋部門,向計劃部提供所需信息。財務(wù)部的預(yù)算 管理職能只是嚴(yán)格控制本部門的預(yù)算執(zhí)行,每年編寫相關(guān)簡報。四、關(guān)鍵問題和建議.在談及計劃部在總公司的定位
9、時,王總認(rèn)為計劃部的地位是很重要的,它同中 海油系統(tǒng)內(nèi)其他單位之間不僅是業(yè)務(wù)關(guān)系,對下又是一個綜合性的管理部門, 因而需要不斷更新管理理念。他還認(rèn)為只有集團利益最大化才能保證子公司的 利益,集團管理制度應(yīng)當(dāng)滲透、延伸到系統(tǒng)內(nèi)的每一子公司,否則也會造成子 公司之間彼此傷害;王總還提出外部的市場化并不等于集團內(nèi)部市場化,他認(rèn)為總公司在無法律障礙的前提下對上市公司的領(lǐng)導(dǎo)是必要的,例如總公司對上市公司發(fā)文、批復(fù)等;止匕外,他還認(rèn)為在保證信息透明的前提下,大股東是 能夠代表小股東利益的。.關(guān)于計劃部的業(yè)務(wù)流程,王總認(rèn)為基本不存在不順暢的情況,計劃部往往是牽 頭的角色,同其他部門的協(xié)作也不錯。但他也提到總
10、公司同上市公司在管理上 的關(guān)系不是太順,管理層有一定的重疊,這使得管理界限模糊,管理者角色的 沖突造成利益代表不清。王總提到他認(rèn)為目前的管理模式是合適的,2003年初計劃部會完成所有更新版的制度規(guī)定,其中將增加投資退出機制的內(nèi)容,目 前該內(nèi)容處于研討階段。.在資金問題上,王總介紹目前年度資金較為充足,項目投資大多是運用自有資 本金。但從長遠看,隨著公司成長發(fā)展,勢必要考慮資金平衡中的籌融資問題 和自有資金的投資額度問題。這需要計劃部和資金部共同協(xié)作。.王總認(rèn)為裝備管理從原則應(yīng)全部納入總公司投資管理體系當(dāng)中,目前化工、化 肥下游公司,基地公司油輪等尚未納入總公司裝備管理范疇。但是所有80萬美元以上的設(shè)備招投標(biāo)中,中標(biāo)者的選擇由總公司決定。.在風(fēng)險管理方面王總認(rèn)為總公司通過項目立項、項目可研、基本設(shè)計(概算與 可研比較)等環(huán)節(jié)的審批,基本做到風(fēng)險控制,缺少招標(biāo)后的事后控制(招標(biāo) 結(jié)果同預(yù)算比較)。在進行決策時遵循效率與風(fēng)險控制兼顧的原則,不僅
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