企業(yè)家素質(zhì)讀書筆記解讀

1、創(chuàng)新機遇來源二：不協(xié)調(diào)的事件讀書筆記書籍是人類進步的階梯，讀書是我們認識世界，增長知識的一種途徑。我們學(xué)習(xí)了道器變通的理論， 書本上所講的內(nèi)容就是道，而將自己的讀書心得記錄下來就是由道變成器的過程，這個過程是將知識的一 種升華，將書本的知識變成自己的學(xué)識的一個重要的途徑。本章所講述的主要內(nèi)容是從不協(xié)調(diào)事件中抓住創(chuàng)新機遇。首先，不協(xié)調(diào)事件是指現(xiàn)狀與事實“理應(yīng)如此”之間，或客觀事實與主觀想象之間的差異事件。本章將不協(xié)調(diào)的狀況大致分為以下四類：1、某產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)狀之間的不協(xié)調(diào)。 它主要是指某產(chǎn)品或服務(wù)的需要與所獲得的利潤之間的不協(xié)調(diào)。2、某產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)。它主要是指處于某產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域

2、的人對其現(xiàn)狀產(chǎn)生錯誤的看法，使他做出的假設(shè) 與現(xiàn)實不相符，從而導(dǎo)致現(xiàn)實與假設(shè)之間的不協(xié)調(diào)。3、某產(chǎn)業(yè)所付出的努力與實際的客戶價值和期望之間存在的不協(xié)調(diào)。它主要是指一些我們原本認為沒有市場或無人會買的產(chǎn)品，其實實際所具有的價值可能會 遠遠超出我們的預(yù)料。4、某產(chǎn)業(yè)程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部的不協(xié)調(diào)。它主要是指在某產(chǎn)業(yè)里，我們會發(fā)現(xiàn) 它的程序和步驟并不是那么的完善和完美，有些時候這些不協(xié)調(diào)可能會引發(fā)實施者的顧慮，從而打亂他們 的節(jié)奏，使他們感到擔憂和恐懼。本章主要所講述的就是從以上的四種不協(xié)調(diào)狀況中獲得創(chuàng)新機遇。不協(xié)調(diào)的經(jīng)濟現(xiàn)狀如果某個產(chǎn)品或服務(wù)的需求穩(wěn)步增長的同時，我們無法在這樣的產(chǎn)業(yè)中得到利潤，就

3、說明經(jīng)濟現(xiàn)狀之 間存在著不協(xié)調(diào)。這種不協(xié)調(diào)都是宏觀現(xiàn)象，發(fā)生在整個產(chǎn)業(yè)或整個公共服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部，但是其中存在的 重大的創(chuàng)新機遇通常只適合小型且資源高度集中的新企業(yè)、新程序或新服務(wù)。（P51第二段）創(chuàng)新者不在乎為什么會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的經(jīng)濟現(xiàn)狀，而是會考慮如何將這些不協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為機遇。通過迷你鋼鐵廠的成功和 造紙業(yè)的失敗以及在公共服務(wù)領(lǐng)域英國和美國的比較，我們發(fā)現(xiàn)處于這些領(lǐng)域工作的人們，都非常清楚其 中的基本缺陷，但是他們處在救火工作中從而忽視了創(chuàng)新，因此，創(chuàng)新者抓住了機遇，有了自己的一席之 地。不協(xié)調(diào)的經(jīng)濟狀況加上創(chuàng)新就變成了機遇，而我們正應(yīng)該成為這樣的創(chuàng)新者?，F(xiàn)實與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)90后的小青年常

4、常會開玩笑說一句話：“理想是豐滿的，現(xiàn)實是骨感的。”這句話反應(yīng)出了現(xiàn)實與假 設(shè)間的不協(xié)調(diào)性。我們都知道時勢造英雄，也知道往往逆境才能使人成長，那英雄是如何成就的，成長是 如何體現(xiàn)的？這其中必定是有突破，有創(chuàng)新。正如文章中提到的通用遠洋貨輪在假設(shè)的指導(dǎo)下把工作的重 心放在了解決工作中的成本上導(dǎo)致徒勞無功，因為現(xiàn)實是需要解決閑置成本的問題。判斷現(xiàn)實與假設(shè)是否 協(xié)調(diào)有一個標準就是長期努力是否創(chuàng)造了好的結(jié)果？如果不是，那么你就需要重新設(shè)定假設(shè)，需要創(chuàng)新！ 但是事實上，解決現(xiàn)實與假設(shè)之間的不協(xié)調(diào)很少需要“偉大”的創(chuàng)新，往往是簡單、小規(guī)?；?、有重點而 且高度專業(yè)化的。認知的與實際的客戶價值和期望之間的不協(xié)

5、調(diào)文中的例子舉得十分恰當，經(jīng)營醫(yī)院的人也必須相信醫(yī)療保健是一種地地道道的好產(chǎn)品，否則醫(yī)療和 護理的質(zhì)量就會迅速下降。然而，沒有一個顧客會認為，他所購買的價值就是生產(chǎn)商或供應(yīng)商所提供的價 值，他們的期望和價值觀總是不同的。（ P57）這一節(jié)的主要內(nèi)容可以概括為生產(chǎn)商與供應(yīng)商總是對顧客的期望產(chǎn)生誤解，總是假設(shè)對他們自己有價 值的東西，對顧客也會具有同樣的價值。這樣的觀念就表明了生產(chǎn)商與供應(yīng)商所保持的價值和期望與顧客 真正的價值和期望不協(xié)調(diào)，也就是認知的與實際的客戶價值和期望之間的不協(xié)調(diào)。程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)本節(jié)開篇兩個案例，第一個是 20世紀50年代后期，“愛爾康實驗室”的創(chuàng)始人威廉科納決

6、定自行創(chuàng) 業(yè)。他發(fā)現(xiàn)眼科手術(shù)大夫在老年白內(nèi)障手術(shù)過程中，極易出現(xiàn)患者眼科流血的情況?？赡軌驇椭中g(shù)進行 的一種酶卻不可保存?？萍{通過反復(fù)試驗使這種酶既可長時間存活又不破壞酶的效力。極大地提高了手術(shù) 的成功率。第二個是斯科特公司在激烈的市場競爭中通過一種叫“撒播者”的小獨輪手推車占據(jù)市場主導(dǎo)地位。 因為這種手推車的出現(xiàn)使得護理草坪成為一種精確的、可控制的作業(yè)。使得整個程序內(nèi)部變得協(xié)調(diào)。兩個例子證明內(nèi)部的不協(xié)調(diào)并不是難以琢磨的，使用者總能意識到，可是生產(chǎn)者卻很少真正得去傾聽 顧客的意見?！爱a(chǎn)品或服務(wù)的目的是滿足顧客的需求”這一信念如果被人接受并付諸實踐的話，那么將不 協(xié)調(diào)當做創(chuàng)新的機遇加以利用，將

7、會變得相當容易，并且十分有效了。由上總結(jié)，不協(xié)調(diào)的狀況有如下幾種： 1.某個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟狀況之間的不協(xié)調(diào) 2.某個產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實與假 設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào) 3.某個產(chǎn)業(yè)所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協(xié)調(diào)4.程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。不協(xié)調(diào)事件的發(fā)生，只有通過道器變通，才能化而裁之，推而行之，最終化不協(xié)調(diào)為協(xié)調(diào)。創(chuàng)新機遇來源三：程序需要讀書筆記這篇文章首先通過一則古老的諺語：需要乃是創(chuàng)新之母來引出主要觀點。然后分別通過幾個 例子講述了基于程序需要的創(chuàng)新，以及基于程序需要的成功創(chuàng)新必須具備的因素。程序的需要與其他創(chuàng)新來源不同，它并不始于環(huán)境內(nèi)部或者外部的某一事件，而是始于有待完成的某 項工作（

8、第二段第五句）。這在威廉科納的例子中很充分的體現(xiàn)了，當一件事情在完成過程中受到阻礙時，我們就會想著要怎樣去解決，開發(fā)自己的大腦來解決問題時是創(chuàng)新思維產(chǎn)生的好時機。從威廉-科納和奧特瑪默根特勒的例子中，可以知道程序需要的基礎(chǔ)來自于程序的不協(xié)調(diào)，從而引起創(chuàng)新。不協(xié)調(diào)和人口統(tǒng)計資料也許是產(chǎn)生程序需求最普遍的來源。然而，還存在著另外一類更困難，風(fēng)險更 大，但嘗嘗是更重要的來源，就是現(xiàn)在所謂的項目研究（第十二段第一二句）?？逻_公司的成功是因為解決了多年來人們對照相過于繁瑣困難的抱怨。這個其實也承接了上文中的，程序需要引來了創(chuàng)新。后文 中日本的公路反射鏡也是因為事故頻發(fā)這種程序需要而產(chǎn)生的。上述的多個例子

9、都表明基于程序需要的成功創(chuàng)新，必須擁有5項基本要素：一個不受外界影響的程序、一個薄弱或欠缺的環(huán)節(jié)、一個清晰明確的目標、解決方案的詳細規(guī)范可以清晰地加以界定、大眾對應(yīng)該有 更好的方法的共識，即對此信念的接受度很高（P64最后一段）。這是成功的創(chuàng)新所具備的因素，所以世界上其實還有許多還不怎么為人所知的創(chuàng)新，因為不符合人們的要求或是解決方案沒有得到共識。創(chuàng)新是成功企業(yè)家的必備素質(zhì)之一，只有想到別人所沒有想到的，做第一個吃螃蟹的人，你才能為 人所知，才有可能取得成功。而程序需要是創(chuàng)新機遇的來源之一，在你完成某件事時遇到了某個目前沒法 解決的問題，即產(chǎn)生了程序需要時，才能激發(fā)你的創(chuàng)新性思維在這一篇文章里

10、面，主要講述的是創(chuàng)新機遇的第三個來源：程序需要。德魯克在這一章里面提出了 “程序 需要”對于創(chuàng)新的重要作用，以及如何來實現(xiàn)“程序需要”上的創(chuàng)新，并列舉出多個實際案例，從多方面 論證了獲得基于程序需要的成功創(chuàng)新所必須的五項基本要素：一個不受外界影響的程序一個“薄弱”或“欠缺”的環(huán)節(jié)一個清晰、明確的目標4、解決方案的詳細規(guī)范可以清晰地加以界定5、大眾對“應(yīng)該有更好的方法” “的共識，即對此信念的接受度很高【摘自P64,倒數(shù)五行】以上五個要素，決定了程序需求是否可用，以及是否能被人承認，基于此而產(chǎn)生的創(chuàng)新而有沒有意義。 而在我看來，產(chǎn)生程序需求的來源也好，程序需求所產(chǎn)生的創(chuàng)新也好，在這一系列過程中，

11、完全切合了 “道 器變通”四個字?！霸诨诔绦蛐枰膭?chuàng)新中，組織中的每個成員都知道這一需要確實存在。但是在通常情況下，沒有人對 此采取行動?！薄菊訮60第三段，這就好比是有了 “器”，卻缺乏的“變”，繼而導(dǎo)致創(chuàng)新的阻礙。文中所提到的產(chǎn)生程序需求有三個來源：不協(xié)調(diào)、人口統(tǒng)計資料和“項目研究”。不管是“不協(xié)調(diào)”和“人口統(tǒng)計資料”這兩個最為普遍的來源，還是“項目研究”這個更為重要的來源，全都說明了觸發(fā)創(chuàng)新的機遇早已存在，只是缺少人去發(fā)現(xiàn)它，實現(xiàn)它。正如德魯克所說，“程序的需要與其他創(chuàng)新來源不同，它并不始于環(huán)境內(nèi)部或者外部的某一時間，而 是始于有待完成的某項工作。”【摘自P60第二段】程序需要的產(chǎn)生

12、并不是架空在某個虛無的一點，它一直存在甚至被人所知，之所以沒有被開發(fā)出來，只是被人習(xí)慣性忽視。巖佐多門能抓住機遇，設(shè)計出被人 廣泛接受的公路反射鏡，不是因為他擁有多么高超的技術(shù)。而是因為他善于發(fā)現(xiàn)。還記得李總上課的時候在講到華西村吳仁寶時，提到“逆勢而思，順勢而為”幾個字。現(xiàn)代社會處處講究 創(chuàng)新，創(chuàng)新最該講求的就是從實際入手，卻又超出實際，想常人之未想?！耙坏┏霈F(xiàn)創(chuàng)新，它立刻會被視為理所當然的事物而被人們所接受，并很快就會成為標準。【摘自P60第三段】在現(xiàn)實生活中，我們大多數(shù)人也都習(xí)慣于去接受，而不是要想著去改變。就像智能手機， 在十幾年前的時候，智能手機是很多人想都不能想的。但只不過是才過了

13、十幾年的時間而已，智能手機就 被普遍接受，甚至還被相當一部分的年輕人視為無法離開的東西?！拔覀兝斫馑枰氖鞘裁磫幔课覀冇薪鉀Q問題可以利用的知識嗎？或者，它可以依靠最新的技術(shù)解決嗎？這一解決方案是符合還是違背了用戶的習(xí)慣和價值觀？”【摘自 P66最后一段】 仔細思考了這些問題之后，程序需要之創(chuàng)新機遇才能變器為通，獲得成功。創(chuàng)新機遇來源四：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)讀書筆記文章首先通過世界制鋁業(yè)的例子來敘述了人們普遍認同的觀點，即產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)看起來是十分 牢固的，以致業(yè)內(nèi)的人們往往認為這是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且必將會永遠持續(xù)下去，然 后筆鋒一轉(zhuǎn)，提出了 “實際上，市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相當脆弱”這一

14、具有開創(chuàng)性的論點，告訴讀者，事實上， 往往一個小小的沖擊就可能導(dǎo)致市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的迅速瓦解，但是作業(yè)也認為，市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化同 樣是一個重要的創(chuàng)新機遇。文章主體部分分為三個小篇，第一篇用世界汽車行業(yè)的故事來說明在面對行業(yè)的變化中，只有具 有創(chuàng)新精神、敢于展示自己的與眾不同的企業(yè)，才能在激烈的競爭和巨大的壓力之下有幸存活，否則只能 導(dǎo)致步履維艱甚至破產(chǎn)消亡。第二篇主要講述了三個年輕人在意識到金融產(chǎn)業(yè)正處于結(jié)構(gòu)變革的動蕩時期 時，他們充分利用這個機遇創(chuàng)立了屬于自己的、與眾不同的證券公司，并最終成為成功的“明智投資者”， 以及美國長途電話市場在監(jiān)管機構(gòu)的壓力下，開拓新的運營模式以保持利潤的持續(xù)增

15、長的案例，告訴我們 要善于發(fā)現(xiàn)機遇，敢于抓住業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新機遇，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第三篇提出了四個幾乎可靠的 指標來告訴我們產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)何時會發(fā)生變化，即最可靠也最容易被發(fā)現(xiàn)的就是某項產(chǎn)業(yè)的快速增長；等到某 個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量迅速成長到過去的兩倍時，它的認知方式和服務(wù)市場的方式就有可能不再合時宜了； 一直被 視為彼此之間獨立的科技整合在一起；如果一個產(chǎn)業(yè)的運營方式正在發(fā)生迅速改變，那么這意味著，該產(chǎn) 業(yè)在基本結(jié)構(gòu)上的變化時機也已經(jīng)成熟。同時文章還提到了如果某個產(chǎn)業(yè)和市場為一家或幾家大型制造商 或供應(yīng)商所主宰，那么利用該產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化進行創(chuàng)新將格外有效。正如文中所提到的，創(chuàng)新者之所以能 推斷出機遇，是

16、因為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)即將發(fā)生的變化時以快速發(fā)展為基礎(chǔ)的，由此可見，在如今這個數(shù)字化高速 發(fā)展的現(xiàn)代社會，信息的傳播是十分快速的，在面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的時候，企業(yè)必須及時地采取正確的應(yīng) 對創(chuàng)新機遇來源四：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)并不像我們所想象的那樣牢固，一切都是注定的，是自然秩序的一部分，而且必 然會永遠持續(xù)下去，其實它們是相當脆弱的，一個小小的沖擊都有可能是它快速瓦解，如何應(yīng)對這種情況 呢？ 一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化， 要求該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每個員工都必須采取措施應(yīng)對，每個成員都具有企業(yè)家精神，它需要每個人重新問這樣的問題：我們的業(yè)務(wù)是什么，當然每個成員的回答都會有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。談及這

17、一點，讓我想到了李總在課堂上講到的道器變通的變，變就是要敢于挑戰(zhàn)不確定性，所以 當產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，我們一定要變，我們每一個成員都得變，如果沿襲以前的做事方式注定給 公司帶來災(zāi)難，甚至導(dǎo)致公司的滅亡。為了讓讀者信服這一點，作者列舉了正反多個真實案例對其進行了 論證。首先，針對汽車市場的產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化，談到了業(yè)界對此采取的四種不同應(yīng)對措施，并且 都取得了成功，讓我們更堅信變得必要性。針對汽車勢必平民化的趨勢，勞斯萊斯汽車公司采取了設(shè)計皇 家氣質(zhì)的汽車，讓有頭銜的人才有資格購買，以此凸顯其價值；與此同時也產(chǎn)生了其他的一些應(yīng)對措施， 所有這些戰(zhàn)略都相當成功，事實上，我們很難評判哪一種戰(zhàn)

18、略效果更好，但是，有一點是毋庸置疑的，那 些拒絕做出艱難抉擇，或者拒絕承認發(fā)生了改變的公司，境況都會很糟糕，可見，創(chuàng)新的重要性。再則，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化向業(yè)外人士提供了顯而易見且可預(yù)測的絕佳機遇，但是業(yè)內(nèi)人士則往往將 這些機遇視為威脅。因此，從事創(chuàng)新的業(yè)外人士能很快地成為一個重要產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域的主要分子，而且所冒 的風(fēng)險相當?shù)?。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為業(yè)內(nèi)人士往往很難改變自己固有的一些思想及做事方式， 面對產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的改變，他們保守對待，很難改變，很難創(chuàng)新。最后，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)何時不發(fā)生變化呢？ 1、某項產(chǎn)業(yè)的快速增長；2、等到某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量迅速成長 到過去的兩倍時，他的認知方式和服務(wù)市場的方式就可

19、能不再和適宜了；3、一向彼此被視為獨立的技術(shù)整合在一起；4、一個產(chǎn)業(yè)的運營方式正在發(fā)生迅速改變?？傊?，面對產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化，每一個員工都要創(chuàng)新。措施以抓住變革中的機遇來實現(xiàn)超越。創(chuàng)新機遇來源五：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)第一部分：忽視人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)是非常愚蠢的，在我們這個時代里，關(guān)于人口的基本假設(shè)應(yīng)該是，人口本身就 是不穩(wěn)定的，而且隨時都會發(fā)生突變，人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)是決策者分析和思考問題的第一環(huán)境因素。而人口的 變化之所以會給企業(yè)家以有利的機會，是因為它受到了一般決策者的忽視。在年齡分布中，特別重要的一 點，也是具有最高預(yù)測價值的一點，就是人口重心的改變。所謂人口重心的改變指的是，在任何特定的時 間里，人口結(jié)

20、構(gòu)中最大且增長最快的年齡層。因此，對于那些真正樂于走出辦公室，進行實地考察，聽取 意見的人來說，人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化是一種不僅非?？煽浚曳浅Ｓ行У膭?chuàng)新機遇。創(chuàng)新的來源來自于人口數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而且這些數(shù)據(jù)有能夠預(yù)測的結(jié)果。然而，人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)還有廣為人知且 近乎確定的時間間隔。德魯克說人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于什么人買什么以及購買的數(shù)量都有重大影響。這 不僅讓我想到中國人口的現(xiàn)狀：老齡化，男女比例失調(diào)加重。這都可以為中國的眾多企業(yè)都會帶來新的創(chuàng) 新機遇。人口本身就是不穩(wěn)定的，而且隨時都會發(fā)生突變就像中國的人口老齡化現(xiàn)象和人口成本的 上升，都體現(xiàn)了現(xiàn)在越來越會在沒有任何征兆的情況下發(fā)生快速而且激烈的人口變動現(xiàn)象

21、。人口變化就本質(zhì)而言是不可預(yù)測的，然而他們在造成影響之前，總會有相當長時間的間隔，對企 業(yè)家來說也是一個人口紅利的機會來獲得更多的專業(yè)性人才。第二部分：通讀創(chuàng)新機遇之人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)后，感悟諸多。根據(jù)書上所舉的例子，可得出人口數(shù)據(jù)的預(yù)測，對行業(yè)未來的發(fā)展有至關(guān)重要的影響。文中例舉 的例子有：當大學(xué)合理預(yù)測未來入學(xué)人數(shù)以后，可以合理的統(tǒng)籌安排采取措施；鞋店預(yù)測未來的人口，青 少年習(xí)慣，可以優(yōu)先于其他店鋪，制作出符合時代發(fā)展的鞋子，贏得青少年的喜愛，獲得利益；以及遇見 拉丁美洲的城市化進程，最后西爾斯成為了拉美零售的領(lǐng)袖等等。通過利用人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)來建立具有高生產(chǎn)力勞動大軍的創(chuàng)新粒子，可以得到機遇，搶先

22、機會，創(chuàng)造財富價 值。目前，我們處于數(shù)字化時代。數(shù)字可以有效地幫我們篩選預(yù)測未來情況的發(fā)展。我們要善于利用 數(shù)據(jù)，來分析風(fēng)險問題。利用人口變化的數(shù)據(jù)，我們可以了解未來情況的進展，得出結(jié)論，便知道如何去發(fā)展，現(xiàn)在。就如同“道 器變通”中的變一樣，我們一定要善于抓住變，知道為何要變，然后去“變”，去創(chuàng)新，自然就通了，通 則是成功。企業(yè)家與普通商人的最大區(qū)別是什么，就是善于利用數(shù)據(jù)去分析未來的情形，并且能夠得出正確的結(jié)論， 從而引發(fā)下個商業(yè)熱潮。而普通商人則只能跟在企業(yè)家的后面，去模仿追隨，而很少能夠超越。常言道“山水未來先筑堤，未到河邊先脫靴?！本褪歉嬖V我們，要預(yù)測未來風(fēng)險，要預(yù)測的別人 多，你就

23、能閃避危險，有所準備?，F(xiàn)在大部分人都炒股，股市的風(fēng)險特別大。大部分人都是熱情高漲的投入，唉聲嘆氣的回來。但 有那么一小群人卻是滿缽金，這正是因為他們用數(shù)據(jù)去預(yù)測了未來股市的發(fā)展，考慮到了風(fēng)險的問題，所以成功第三部分：在管理大師德魯克看來，我們的企業(yè)家很多年前已經(jīng)開始通過數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)發(fā)展方向，可以通 過人口年齡層的分布，從而抓住機會來生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。這就是創(chuàng)新機遇的來臨。然而我們僅僅知道數(shù)據(jù)是不足以做企業(yè)決策的，在他看來“僅僅重視研究統(tǒng)計數(shù)字是不夠的，必 須走出辦公室，進實地考察，聆聽各方意見?！彼信e了西爾斯公司做出進軍拉丁美洲決策過程，在做出 決策前，先親自到拉丁美洲主要城市，四處走走，研

24、究其商店，交通流量，與顧客交談，聆聽他們的建 議而最后果不其然得到了他想要的結(jié)果，也幫助他的企業(yè)取得成功?！斑M行實地考察，聽取意見的人而言，人口數(shù)據(jù)統(tǒng)計的變化時一種不僅非?？煽?，而且非常有效的創(chuàng)新機遇?！?（P86最后一行）這就是告訴我們即使掌握最準確的數(shù)據(jù)，但前提是你要實地進行考察，把數(shù)據(jù)與實際生活聯(lián)系到一起 我們可以看到現(xiàn)代社會已經(jīng)進入數(shù)據(jù)研究時代，網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的高度發(fā)達，已經(jīng)讓許多的人的數(shù)據(jù)資料“無所 遁形”，你的手機整天會接到來自各種各樣產(chǎn)品推銷的“問候”，你曾經(jīng)瀏覽過淘寶的產(chǎn)品，總會在你不 經(jīng)意間出現(xiàn)在你其他網(wǎng)頁的兩旁。大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)來臨。創(chuàng)新機遇來源六：認知的變化看了 “杯子是半滿的”

25、這個案例，杯子是半滿的”和“杯子是半空的”的不同，在“半滿”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍肟铡?就會孕育了重大的創(chuàng)新機遇。通過第一個美國集體自疑癥的案例我了解到了創(chuàng)新的機遇是無處不在的，由“半滿”重大的醫(yī)學(xué)改進很少引起注意到“半空”美國醫(yī)療保健新企業(yè)產(chǎn)生的轉(zhuǎn)變。這正是符合“道器變 通”中“變”的理論，“變則通，通則久”。第二個人們對美食的追求的案例讓我學(xué)到了人們在原有的物 質(zhì)基礎(chǔ)上提高生活質(zhì)量的創(chuàng)新是對“道器變通”中“器”和“變”，“器”是你在生活中所出的環(huán)境和物 質(zhì)條件，“變”就是在“器”的基礎(chǔ)上提高生活的質(zhì)量，就想第二個案例一樣，創(chuàng)新出了美食節(jié)目和美食 烹飪書。這是在人們對食物的認知從“瓶子是半滿的”到“瓶子

26、是半空的”的轉(zhuǎn)變。第三四個案例從“瓶 子是半滿的”到“瓶子是半空的”轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新體現(xiàn)了 “道器變通”中的“道”和“變”在黑人和婦女受到 歧視的時候在原有人們意識的基礎(chǔ)上也就是“道”上來進行維權(quán)和創(chuàng)新就體現(xiàn)了 “變”的思想。第五個案 例和第六個案例是我深深的認識到“道器變通”的重要性，通過“道器變通”的方式可以使企業(yè)起死回生， 使“瓶子是半滿的”到“瓶子是半空的”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。通過這幾個案例使我認識到“道器變通”的重要性， 它應(yīng)用于生活的各個方面，使我們在以后的道路上有非常大的收獲。通讀全篇后卻發(fā)現(xiàn)，從認知的角度， 從杯子是“半滿的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍肟盏摹眳s意義非凡，孕育著創(chuàng)新機遇。本章主要從五個案例來說

27、明認知變化為企業(yè)、政界、教育界以及其他領(lǐng)域帶來的創(chuàng)新機遇的影響。其中我 印象最深刻的便是美國和英國人民對于自身階級認知的轉(zhuǎn)變。自 20世紀50年代初，無論收入或職業(yè)，美 國人民幾乎都稱呼自己為“中產(chǎn)階級”，這時一位名叫威廉本頓的廣告公司高管人員從中看到了商機，通 過對外推銷“如果你想成為中產(chǎn)階級，你的孩子就必須擁有一套大英百科全書，這樣他才會在學(xué)校取得好 成績”，使一個瀕臨倒閉的公司起死回生。顯然擁有百科全書并不意味著孩子能取得好成績，更不意味著 成為中產(chǎn)階級。威廉本頓是看到了美國人民對于自己的社會地位的認知已經(jīng)有所改變，雖然事實本身沒有 改變，但其意義已經(jīng)改變了。由將自己視為“勞動階級”轉(zhuǎn)變

28、為“中產(chǎn)階級”，意義便是從“杯子是半滿 的”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨邮前肟盏摹?，意味著美國人民對于自己的社會地位和?jīng)濟機遇有更大的主動權(quán)。相反的 是，此時的英國人民卻有超過半數(shù)以上的人認為自己屬于“勞動階級”，可是此時英國的收入分配比美國 更加平等，且英國人民中已有半數(shù)已經(jīng)超過了 “中產(chǎn)階級”的標準。由這個案例可以發(fā)現(xiàn)，決定杯子是“半滿的”還是“半空的“并不是事實二是人的心態(tài)。這種由人的心態(tài) 決定的認知的轉(zhuǎn)變是可以被利用的。以一個大學(xué)生為例，一個大學(xué)生決定考研究生，可是如果在考之前便 認為自己一定考不上，那么他可能根本不會去報名，從一開始就已經(jīng)失去了機遇。相反，他抱著一顆必須 考上的心去復(fù)習(xí)，那么他仍然有

29、極大的可能性，這邊是認知的轉(zhuǎn)變帶來的創(chuàng)新機遇。隨著時代的發(fā)展日新 月異的變化，創(chuàng)造性模仿已不再奏效，創(chuàng)新者若想拔得頭籌，必須精準把握timer ,即為時機，變動，細小的變化趨勢。我們很難確定某個認知變化是一時流行的還是永久性的改變，以及帶來的后果，所以以認 知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從非常小非常具體的地方做起。與發(fā)布創(chuàng)新成果時的風(fēng)光相比，創(chuàng)新的過程相當艱辛，企業(yè)的創(chuàng)新涵蓋技術(shù)、管理、組織、戰(zhàn)略等各方面， 需要全盤考慮。而在這之前要解決的一個重要問題，就是企業(yè)決定創(chuàng)新的時機，無論是哪一模塊的創(chuàng)新， 如果是看到別家企業(yè)通過創(chuàng)新取得了成效，也盲目開始模仿，這種判斷是不科學(xué)的。創(chuàng)新選擇的時機不當,企業(yè)可能難以

30、承受因為創(chuàng)新導(dǎo)致的資金、技術(shù)、管理等青黃不接的問題，從而走向衰敗。因此，抓準時機 是企業(yè)進行創(chuàng)新的第一步，尤其企業(yè)在進行產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新時，需要投入大量的研發(fā)和設(shè)備購置的資金， 更需要注意時機的問題?！叭f事俱備，只欠東風(fēng)”，企業(yè)進行創(chuàng)新的時機非常重要，大致上要考慮資金是否到位，人員能力是否足 夠應(yīng)付，投資有無保險等問題，這僅是從企業(yè)內(nèi)部考慮的因素；企業(yè)處于市場的大環(huán)境中，受到國家和法 律的監(jiān)管，受到消費者的檢視，因此這些也必須作為企業(yè)決定創(chuàng)新與否的因素，只有內(nèi)部和外部的因素都 成熟了，企業(yè)的創(chuàng)新舉動才能最大程度地獲得成功，為公司帶來收益。英國能在一個世紀的時間里保持著自己的優(yōu)勢不被侵犯，在很大的

31、程度上得益于英國人的創(chuàng)新精神。這種 不斷的創(chuàng)新精神有效地動員了英國的人力和物資資源，并在英國工業(yè)革命過程中發(fā)揮了巨大的作用，使得 英國能在很長的時期內(nèi)戰(zhàn)勝自己的競爭對手。毫無例外這種創(chuàng)新也不是一成不變的而是幾百年來繼承著傳 統(tǒng)，把握著最佳時機。綜上，基于認知的創(chuàng)新是有著非常大的潛力的，把握 timer時機，不斷觀察市場動向，才是企業(yè)創(chuàng)新的變通之道。創(chuàng)新機遇來源七：新知識本章主要講述基于知識的創(chuàng)新，德魯克認為，基于知識的創(chuàng)新是企業(yè)家精神中的“超級明星”，但并不是 所有基于知識的創(chuàng)新都是重要的，有些的卻是微不足道，但在創(chuàng)造歷史的創(chuàng)新中，基于知識的創(chuàng)新占有非 常重要的位置。下面我們根據(jù)本章講述的構(gòu)架

32、，分為三大模塊來介紹本章內(nèi)容。一、基于知識的創(chuàng)新特征(1)基于知識的創(chuàng)新所需的時間最長。首先，從新知識的出現(xiàn)到它成為應(yīng)用的技術(shù)之間，時間跨度相當長。其次，從新技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龅漠a(chǎn)品、程序或服務(wù)又需要很長的一段時間。(2)基于知識的創(chuàng)新的第二個特點，是他們幾乎從不基于一個要素。這個特征是它獨一無二的特點，他們幾乎從不基于一個要素，相反，他們是多種不同知識的融合，而且這 些知識并不局限于科學(xué)或知識。二、基于知識的創(chuàng)新有什么要求這一部分作者主要向我們闡述了基于知識的創(chuàng)新因為其特性的不同，所以與其他創(chuàng)新的要求也不同，主要表現(xiàn)在以下幾個方面的要求：.分析。一種表現(xiàn)為：分析現(xiàn)有的知識-找出存在的不足和缺陷-

33、分析出需要了解的知識-創(chuàng)造出來另一種表現(xiàn)為：對于相當熟悉的領(lǐng)域，還是要善于認真分析其關(guān)鍵要素，通過控制保持關(guān)鍵要素來保持企 業(yè)的核心競爭力。.清晰地戰(zhàn)略定位?；谥R的創(chuàng)新一旦成功，創(chuàng)新者一般會很快面臨超乎想象的大量競爭者，只要走錯 一步就會被競爭者超越。因此，更要有清晰精準的戰(zhàn)略。重點主要分為三種戰(zhàn)略：開發(fā)一整套系統(tǒng)，然后 占領(lǐng)該領(lǐng)域；市場重點；占據(jù)一個戰(zhàn)略位置，專注于一個關(guān)鍵功能。.基于知識的創(chuàng)新者，需要學(xué)習(xí)并實踐企業(yè)家管理。企業(yè)家要在管理實踐中深化知識學(xué)習(xí)，并且要在市場 中開發(fā)推廣產(chǎn)品，這樣能使基于知識的創(chuàng)新風(fēng)險大幅度降低。第三部分主要闡明了即使是以知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新經(jīng)過非常仔細的分析，并

34、有著明確的重點謹慎的加以管理，它仍然無法擺脫獨特的風(fēng)險。我認為這個觀點說明任何一種形式的創(chuàng)新和任何一種情形下產(chǎn)生的創(chuàng)新都有 著它的不可確定性，都有著它本身無法擺脫的獨特的風(fēng)險和本身固有的不可預(yù)測性。創(chuàng)新的本質(zhì)就是動蕩不安的，因為知識的創(chuàng)新基于兩個特點：漫長的時間間隔和知識的融合，創(chuàng)新是無法 一蹴而就的，這也賦予了它特殊的節(jié)奏，創(chuàng)新的產(chǎn)生也需要一定的積淀。文章舉了歷史上一些重大創(chuàng)新的例子，從人類社會進入工業(yè)化發(fā)展以來，每一次科技進步都帶來社會的巨 大變革，為經(jīng)濟發(fā)展注入活力。英國的工業(yè)革命以瓦特發(fā)明蒸汽機為標志，蒸汽機推動火車使得人和物的 交流更加有效率，蒸汽機在工廠提高生產(chǎn)能力，生產(chǎn)出更多低成

35、本的產(chǎn)品，蒸汽機推動輪船使得這些產(chǎn)品 銷往全世界各地，“大英帝國”曾被視為日不落國。電的發(fā)現(xiàn)和各種電器的發(fā)明深刻改變了人類生活，全 世界生產(chǎn)能源和電器的廠家仍然是這個社會的主要骨干企業(yè)，像美國的通用電氣、日本的電器等企業(yè)，在 不斷改變著我們的生活。計算機的發(fā)明在提高人類智力的延伸，造就了像微軟這樣的信息技術(shù)“王國”， 改變著人類的思維。人類有獲得一次發(fā)展過程中的“創(chuàng)新”支撐，而這些創(chuàng)新的成功又有其一定的不可確 定性，都是來之不易可貴的歷史轉(zhuǎn)折 第十二章企業(yè)家管理我國很多中小企業(yè)的出現(xiàn)，很多是由于當初改革開放和相關(guān)的政策機遇等，從而一躍而起成為現(xiàn)在眾多的 “土豪”企業(yè)，因此在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定后，眾多

36、中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最缺乏的就是科學(xué)的企業(yè)管理經(jīng)驗，這也越來越明顯地成為眾多企業(yè)發(fā)展的絆腳石，如何管理好員工和如何盡快提升公司業(yè)績，說起來容易做起來難,這也成為近年來各中小企業(yè)管理者渴望并迫切參加管理培訓(xùn)課程的根本原因。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了， 普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被 淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良 好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng)新；第二，評估創(chuàng)新； 第三，構(gòu)建

37、組織架構(gòu)和人員；第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：第一，關(guān)注市場；第二，關(guān) 注財務(wù)；第三，建立團隊；第四，確定創(chuàng)始人的角色。對于服務(wù)機構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建 議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調(diào)整目標；第四，重視機遇。 如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。第十三章企業(yè)家企業(yè)第一節(jié)第一點，傳統(tǒng)觀念中大企業(yè)不能創(chuàng)新，實則不然，正是因為這些企業(yè)能夠不斷創(chuàng)新才能夠不斷成長、 鞏固在市場領(lǐng)域里的地位。“歷史悠久的大企業(yè)在一些領(lǐng)域里，是成功的創(chuàng)新者和企業(yè)家，而在其他領(lǐng)域 又一敗涂地。”第二點，規(guī)模大并不是創(chuàng)新和企業(yè)家精神

38、的阻礙，作者指出實例中大多的企業(yè)家精神企業(yè)其實是規(guī)模 不小的企業(yè)，而真正的阻礙是運作模式和管理?！罢嬲恼系K時現(xiàn)有企業(yè)本身的運作”。這樣看來小企業(yè)的競爭優(yōu)勢似乎完全無法和大企業(yè)相比，然而那些大企業(yè)曾經(jīng)也只是一些簡單創(chuàng)新開 始的小企業(yè)，所以不斷創(chuàng)新才能讓企業(yè)存續(xù)壯大，否則就面臨衰亡。“不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化、衰退?！蓖瑫r，企業(yè)家精神并非傳統(tǒng)中那樣富有偶然性和創(chuàng)造性，而是來源自日常的工作，企業(yè)應(yīng)該將這種精 神視作責任來實踐和奮斗?！叭魏纹髽I(yè)都可獲得創(chuàng)新與企業(yè)家精神”。第二節(jié)企業(yè)家政策如何正確引導(dǎo)創(chuàng)新？作者提出了一種創(chuàng)新計劃的方法。第一步，制定系統(tǒng)的放棄政策，在工作中評價為失敗錯誤的及時剔除，實則是

39、一種反向思考的方式， 在這個基礎(chǔ)上企業(yè)不斷采取新的方案，就可以提升企業(yè)的細胞活力，將體系不斷推進的發(fā)展。第二步，正視風(fēng)險，抓住機會，正確評價“成果管理是一種發(fā)現(xiàn)正確問題的工具，而不是一種人 們可以自動解答出正確答案的方法?！钡谌剑_定需求、估算周期、預(yù)測未來、彌補差距，并且創(chuàng)新的風(fēng)險和投入是非常高的，但不 能否認其重要性?！肮驹趧?chuàng)新方面出現(xiàn)失誤，那將功虧一簧”。第四步，有系統(tǒng)地放棄。讓創(chuàng)新成為基本政策，基于“企業(yè) X光透視法”，不忽略現(xiàn)有不沉迷過時，就能夠在這樣的機遇下創(chuàng)造未來“視新事物為機遇，而非威脅?！钡谌?jié)企業(yè)家實踐第四節(jié) 衡量創(chuàng)新績效第五節(jié)結(jié)構(gòu)“環(huán)境塑造人才，公司必須創(chuàng)建一種結(jié)構(gòu)，

40、或者說是一種環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)新。”從公司文化理念、產(chǎn)品設(shè)計思想，到管理制度、人才培養(yǎng)模式，到績效考核和福利分配制度，創(chuàng)新的、 自由的、人文的氣息應(yīng)該無處不在，貫穿于公司的方方面面?！按蠹艺f到企業(yè)家精神時，往往會想到高層管理者，特別是首席執(zhí)行官的性格和態(tài)度上?！蔽艺J為這是非常重要的，一個好的管理者是團隊的靈魂。有句話是這樣評價管理者的：一流的管理者 做二流的項目能取得一流的效果；二流的管理者做一流的項目只能取得二流的水平。好項目不缺，因為互 聯(lián)網(wǎng)時代，到處都是想法、IDEA、夢想、缺的是好的領(lǐng)導(dǎo)者。就像參加比賽，有個好的研究方向不 是最重要的，如果沒有好的隊長領(lǐng)導(dǎo)整個團隊、分配工作、監(jiān)督進程，最

41、后的成果可能只是一小點兒，即 使有好的方向，也不能得到評委的賞識。相反，即使你們的研究方向沒有那么新穎獨特，只要有好的領(lǐng)導(dǎo) 者，充分發(fā)揮團隊每個成員的價值和特長，各司其職，使團隊效用最大化，最后的成果絕對是豐富多彩的。 第六節(jié)用人本節(jié)討論企業(yè)如何配置人才從而達到創(chuàng)新和企業(yè)家精神。由現(xiàn)代成人和公共服務(wù)機構(gòu)的例子可以看出，企業(yè)家精神是行為、政策和實踐的綜合反映，而非 性格使然，也就是說完成一項工作并不需要特定的性格，而是需要愿意學(xué)習(xí)、工作、自我約束、并采納和 應(yīng)用正確的政策和實踐方法，這是企業(yè)家管理企業(yè)在配置人員方面應(yīng)該的做法。除此以外，實現(xiàn)創(chuàng)新與企 業(yè)家精神的輔助條件還有合理的公司結(jié)構(gòu)、處理得到

42、的關(guān)系以及適度的報酬和獎勵。企業(yè)家企業(yè)的用人決策是風(fēng)險決策，具體步驟如下：1、全面考慮所要完成的工作2、選出適合的備選人選，依次審查其過往績效3、通過其合作伙伴進一步考核 第七節(jié)禁忌企業(yè)家管理中應(yīng)該避免的事項如下：1、最重要的一點是創(chuàng)新項目應(yīng)由單獨的部門承擔，而不應(yīng)由經(jīng)營部門承擔。2、企業(yè)最好在自己熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新，創(chuàng)新最好不要多元化。3、不要企圖通過收購小企業(yè)來實現(xiàn)自己的創(chuàng)新。第十四章 服務(wù)機構(gòu)的企業(yè)家精神第一節(jié)公共服務(wù)機構(gòu)是我國社會機構(gòu)的一個重要組成部分，當代經(jīng)濟、文化、科技的迅速發(fā)展使得該機構(gòu)發(fā) 揮其創(chuàng)新性的任務(wù)越來越重要。然而，在我國公共機構(gòu)創(chuàng)新難度卻比一般的企業(yè)要高，原因有以下三點：公

43、共服務(wù)機構(gòu)是靠“預(yù)算”撥款的，而不是根據(jù)成果來獲得報酬的，這使得內(nèi)部工作人員把工作中心 都放在了如何獲得盡可能多的預(yù)算上，而不是提高機構(gòu)的工作績效。服務(wù)機構(gòu)的存在依賴于眾多因素，它不已成果來計量所應(yīng)該獲得的報酬I,它要盡可能地使每一個人都 收益，這比只占有一定市場份額有容易成功的企業(yè)來說更難以創(chuàng)新。公共機構(gòu)的存在就是要做好事，因此他們會把自己的工作看成一項絕對道德義務(wù)，而不是以成本和利 潤來考量它的經(jīng)濟性義務(wù)。公共機構(gòu)力圖將規(guī)模最大化而不是最優(yōu)化！當然，公共服務(wù)機構(gòu)中也有許多特例，雖然它們規(guī)模龐大，古老，但是它們顯示出了一定的創(chuàng)新能力?？偠灾?，公共機構(gòu)應(yīng)該盡可能地排除那些阻礙因素，弘揚和發(fā)展

44、創(chuàng)新精神，更好地為人民作出貢獻第二節(jié)企業(yè)家政策針對公共服務(wù)機構(gòu)，該小節(jié)提出了其所需要具備的四項原則，構(gòu)成了公共服務(wù)機構(gòu)必須具備的具體政策和實踐。1、公共服務(wù)機構(gòu)需要明確地界定其使命。重心在于目標上，而非行動計劃和方案上。2、用合乎現(xiàn)實的字眼來表述組織目標。對于任務(wù)，應(yīng)該用最優(yōu)化而不是最大化的字眼來表述。3、倘若公共服務(wù)機構(gòu)未能達成目標，這意味著目標設(shè)定是錯誤的。“把失敗看做需要不斷嘗試的正當理由是很不理性的。”這句話在說，我們在失敗后，需要質(zhì)疑目標 的有效性。4、公共服務(wù)機構(gòu)應(yīng)該將創(chuàng)新機遇作為其政策和實踐的一部分?！皯?yīng)該把變化視為機遇而不是威脅?！北疚牧信e了幾個事例。美國的天主教會首次遇到受過

45、良好教 育的天主教平民信徒急劇增加的情況，其中一個大主教管轄區(qū)把問題看做是機會；美國醫(yī)院面對醫(yī)療保 健服務(wù)的變化。林肯市市長對公共事業(yè)的變革，“一旦將公共服務(wù)事業(yè)中的供給者（政府）與供 應(yīng)商分開，就會產(chǎn)生機遇。” 第三節(jié)創(chuàng)新的需求該小節(jié)從以下幾個方面講述了公共服務(wù)機構(gòu)創(chuàng)新的需要：1、發(fā)達國家，公共服務(wù)機構(gòu)已經(jīng)有越來越重要的地位，而且規(guī)模日益龐大。同時面臨由非營利性向營 利性的轉(zhuǎn)變。2。在未來，發(fā)達國家最重要的經(jīng)濟問題是資本形成問題。很難再承擔非營利性任務(wù)。由此看出，“公共服務(wù)機構(gòu)任然是必須的?！?“公共服務(wù)機構(gòu)創(chuàng)新需要也十分清晰?！钡谑逭滦缕髽I(yè)對于新企業(yè)來說，“企業(yè)家管理” 一詞的核心不是“

46、企業(yè)家”，而是“管理”，亦即“道器變通”中 的“道”。由本章總論我們了解到，新企業(yè)的企業(yè)家管理應(yīng)具備的“道”有四點：要關(guān)注市場要有財 務(wù)前瞻性要及早建立高層管理團隊創(chuàng)始人要確立自己在企業(yè)的角色、工作范圍和與他人的關(guān)系。本章 四節(jié)即是根據(jù)這四點來分別講述的。第一節(jié)關(guān)注市場的必要性在閱讀這一節(jié)之前，我覺得關(guān)注市場就是企業(yè)要對市場進行市場調(diào)查，對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行市場 研究，但其實“沒有人能夠?qū)σ环N全新的事物進行市場調(diào)查，也沒有人能夠?qū)€未上市的產(chǎn)品進行市場研 究” （p166第三段）。作為一個新企業(yè)，即使你做出了最科學(xué)、最審慎、最嚴密的市場調(diào)查，你也會出現(xiàn) 極大的失誤。因為首先“創(chuàng)新者的眼光是有

47、局限性的”，再者“任何真正的新事物，都能創(chuàng)造出人們意想 不到的市場”。就如同主要用來保護美國兵免受熱帶昆蟲和寄生蟲侵擾的DDT最后卻廣泛應(yīng)用于農(nóng)業(yè)上；為工業(yè)開發(fā)的膠帶卻在家庭和辦公室的應(yīng)用中大受好評；為科研工作而設(shè)計的電腦最后卻廣泛應(yīng)用于企業(yè)、家庭。 如是事例，在歷史的煙波里比比皆是。在我看來，這些意外的市場對于新企業(yè)來說實在是一種機遇，但有 的企業(yè)能抓住，有的卻不能。要抓住稍縱即逝的機遇，需要新企業(yè)以市場為導(dǎo)向，對沒有預(yù)料到的市場進 行各種實驗，用李教授的話來說，就是要學(xué)會變通。新企業(yè)的經(jīng)營者需要把時間用在企業(yè)的外部，進行實 地考察，應(yīng)該愿意將意外的成功看做商機?！捌髽I(yè)不是要改造顧客，而是要

48、滿足顧客”。 第二節(jié)財務(wù)的前瞻性財務(wù)對企業(yè)而言即是“道器變通”中的“器”，器是企業(yè)家事業(yè)成就之基，任何一位企業(yè)家都必須在 他的道的引導(dǎo)下，拼命創(chuàng)造有形的物質(zhì)財富，因為器，是道的體現(xiàn)，沒有器，道也就空空如也。但對新企 業(yè)而言，不可只注重利潤，利潤只不過是一種用來平衡項目的會計手法而已，而是應(yīng)該首先注意現(xiàn)金流動、資本和控制，“沒有它們，利潤只是虛幻的數(shù)字”（p168第四段）。缺乏對財務(wù)的關(guān)注和正確的財務(wù)政策，是新企業(yè)成長第二階段最大的威脅。一般來說，財務(wù)危機總是隨著企業(yè)經(jīng)濟的健康、快速發(fā)展而出現(xiàn)，故 而，“一個新企業(yè)越健康、發(fā)展越快，它就越需要投入財務(wù)資源”。因此為應(yīng)對財務(wù)危機，新企業(yè)需要具 有財

49、務(wù)前瞻性，其具體內(nèi)容如下。首先，新企業(yè)需要進行現(xiàn)金流分析、現(xiàn)金流預(yù)測和現(xiàn)金管理?？煽康默F(xiàn)金預(yù)測有利于更好地進行現(xiàn)金管理，并使得企業(yè)在面臨財務(wù)危機時不至于倉促籌措現(xiàn)金，如此一來也就不至于喪失許多重要的商機，因 為“新企業(yè)面臨現(xiàn)金壓力的時候就是機遇最大的時候”（p169第二段最后一行）。再者，隨著企業(yè)的成長,資本規(guī)劃是新企業(yè)生存的必需品。“隨著新企業(yè)的成長，現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)永遠都是錯誤的結(jié)構(gòu)，成為新企業(yè) 發(fā)展的障礙” （p169第三段）。最后，新企業(yè)需要制定一套財務(wù)體系。新企業(yè)的成長會因某一關(guān)鍵領(lǐng)域的 失控而導(dǎo)致一切都失去控制，因此，為了配合預(yù)期的成長，新企業(yè)必須提前三年建立這些關(guān)鍵領(lǐng)域的控制 系統(tǒng)。

50、總的來說，財務(wù)前瞻性無須花費太多的時間，然而它需要大量的思考。第三節(jié)建立高層管理團隊雖然新企業(yè)在市場上成功占據(jù)一席之地，找到了它所需要的財務(wù)結(jié)構(gòu)和體系，但在它即將邁入 “成人”門檻時，仍會因為缺乏高層管理團隊而陷入不增長的困境。解決的方法很簡單：在企業(yè)真正需要高層管理團隊之前，就將它建立起來。建立高層管理團隊至少需要3年，而處于小規(guī)模的新企業(yè)無力負擔一個高層管理團隊，往往由很少一部分人來包辦一切事務(wù)，對這一矛盾的解決要看創(chuàng)始人是否愿意建立一 個團隊，而不是事必躬親。組建團隊之前，企業(yè)創(chuàng)始人需要與企業(yè)的關(guān)鍵人物一起組成一個小組，通過對本企業(yè)（具體企業(yè)）進 行分析，共同考慮企業(yè)的關(guān)鍵活動，并充分尊

51、重每位成員的意見。然后，從創(chuàng)始人開始，團隊每位成員都 要自問：我和我的同事真正擅長哪些工作，不同企業(yè)活動能發(fā)揮我們的長處嗎，我們應(yīng)各自負責那些關(guān)鍵 活動？這些問題求同存異后就可以開始組建團隊了。組建過程中，創(chuàng)始人應(yīng)該履行領(lǐng)導(dǎo)責任，但當他發(fā)現(xiàn) 自己并不適合人事工作，就應(yīng)該約束自己，而將自己的長處應(yīng)用到其他領(lǐng)域。首席執(zhí)行官的工作取決于企 業(yè)的實際需要和他本人的素質(zhì)。最后，企業(yè)的每個主要領(lǐng)域都應(yīng)設(shè)定目標。開始企業(yè)以一種非正式的方式建立高層管理團隊是穩(wěn)妥的，但如果在真正需要時還沒有組建這一團隊，那么企業(yè)會有兩種可能性。一種是創(chuàng)始人精力放在自己感興趣的領(lǐng)域，但這些領(lǐng)域并非企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域， 一段時間后使企

52、業(yè)陷入困境，。另一種是創(chuàng)始人放棄自己的興趣，去強涉及不具備能力的關(guān)鍵領(lǐng)域，導(dǎo)致 各方面忽略，企業(yè)成為無法挽救的空殼。新企業(yè)應(yīng)在真正需要高層管理團隊之前，著手組建團隊。而創(chuàng)始人必須學(xué)會成為一個管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)，而不是成為一個有“許多隨從”圍繞的“明星”。第四節(jié)確立自己的角色、工作范圍和他人的關(guān)系建立高層管理團隊是新企業(yè)走向企業(yè)家管理的重要一步，但隨著新企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家原有的角 色和關(guān)系將不可抗拒地發(fā)生變化。可真正知道如何著手改變他們自己角色和關(guān)系的人卻很少。創(chuàng)始人應(yīng)該 多反思個人能力和企業(yè)需求，并充分認清企業(yè)需求應(yīng)是重于成員貢獻的。二戰(zhàn)后紐約佩斯大學(xué)的校長莫托 拉便是如此，他在學(xué)校規(guī)模很小時

53、建立了管理團隊，在后期他根據(jù)學(xué)校發(fā)展的需要重新確定了自己的角色，成為傳統(tǒng)的大學(xué)校長。不同企業(yè)、不同創(chuàng)始人對企業(yè)需求、身為創(chuàng)始人的長處、企業(yè)家真正想做的事情等問題的答案各不相 同。寶麗來公司的蘭德和麥當勞的克羅克都在建立高層管理團隊，使之發(fā)揮作用后，投身到自己能為企業(yè) 貢獻最多的領(lǐng)域。而建立半導(dǎo)體公司的三位科學(xué)家針對企業(yè)需求提出了基本商業(yè)戰(zhàn)略、科學(xué)研究與開發(fā)、 培養(yǎng)人三種不同答案。這些問題不一定都能帶來圓滿的結(jié)局，它們有時甚至可以導(dǎo)致大家分道揚鑲。美國 一家新金融服務(wù)企業(yè)的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己很喜歡創(chuàng)建新企業(yè)，但不喜歡經(jīng)營便離開企業(yè)，而著名醫(yī)療中心創(chuàng) 始人卻選擇克制自己的愿望，充分發(fā)揮自己的能力。當企

54、業(yè)剛顯露出成功的跡象時，企業(yè)創(chuàng)始人就必須深入思考“我究竟屬于哪個領(lǐng)域”這個問題。日本 本田汽車公司的創(chuàng)始人本田宗一郎和福特的例子便分別從正反面向我們闡述了找到自己定位的重要性。新企業(yè)的創(chuàng)始人需要局外人士的質(zhì)疑和建議。局外人應(yīng)該不斷推動創(chuàng)始人以市場為重心，具有財務(wù)前 瞻性，建立有效的高層管理團隊，以此來滿足新企業(yè)的長期生存需要。這是新企業(yè)的企業(yè)家管理的最后一 個要求。第十六章“孤注一擲 P180企業(yè)家戰(zhàn)略之一為“孤注一擲”。采用孤注一擲戰(zhàn)略的企業(yè)家通常是為了贏得一個新市場或者新產(chǎn)業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)地位?！肮伦⒁粩S”是風(fēng)險非常高的戰(zhàn)略，猶如一場賭博，但是一旦成功獲得的回報非常高。本書從企業(yè)和公共服務(wù)機構(gòu)兩

55、個部分來講述“孤注一擲”的運用。這個戰(zhàn)略旨在創(chuàng)建一個企業(yè)并控制該市場，比如瑞士的霍夫曼羅氏公司、杜邦公司、王安實驗室、蘋果公司都說明了這一點。但并不是每一個運用該戰(zhàn)略的企業(yè)家都需要致力于一個大型企業(yè)的創(chuàng)建，3M公司和強生公司作為中等規(guī)模企業(yè)牢牢地控制其市場。在公共服務(wù)機構(gòu)上，本文舉了柏林大學(xué)、梅奧兄弟、“一人 一角”運動等來說明該戰(zhàn)略瞄準的是建立一個新產(chǎn)業(yè)或新市場。正是因為“孤注一擲”的目標是建立前所 未有的新事物，因此非專家和局外人似乎能表現(xiàn)得和專家一樣好。局外人不具有業(yè)內(nèi)人士應(yīng)有的知識，因 此也不知道有哪些禁忌，會更有優(yōu)勢?！肮伦⒁粩S”類似與背水一戰(zhàn)，必須有明確的目標并且能夠確保擊中目標，

56、當然在此前提是需要 經(jīng)過周密的思考和審慎的分析。就像李總在課堂上講過的一樣創(chuàng)新的前提是要行得通。接著文章通過列舉柏林大學(xué)抓住“認知變化”這一機遇使計劃變?yōu)槭聦?；王安利用程序需要?chuàng)建的文字處 理器；霍夫曼氏公司利用新知識將維生素作為20世紀20年代的發(fā)展方向來說明只有經(jīng)過仔細分析后，孤注一擲的戰(zhàn)略才能夠獲得成功。緊接著文章談到當我么進行分析后，開始準備孤注一擲時，要為這一擲傾注努力，并準備大規(guī)模地調(diào)動資 源，在此文章引用杜邦公司研制出可用的合成纖維時，為了提前造勢所做的大量準備工作。到最后創(chuàng)新成功之后企業(yè)得更加努力來維持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，正所謂守江山比打江山更難，否則，只是為 競爭對手創(chuàng)造鋪成一條

57、機遇之路，在此同時企業(yè)還得繼續(xù)否定自己，對之前的創(chuàng)新進行再創(chuàng)新。關(guān)于創(chuàng)新 產(chǎn)品的價格，通過炸藥卡特爾集團的例子來向我們說明取得領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)家，必須有系統(tǒng)地下調(diào)其產(chǎn)品 的價格的重要性。孤注一擲就像我們投資炒股一樣，風(fēng)險與機遇并存，而且機會只有一次，結(jié)果是要么失敗要么成功，但是 在成功與失敗之間，很多時候運氣和機遇也會改變結(jié)局。例如在 20世紀30年代尼龍奇跡般的占領(lǐng)市場以 及3M的透明膠帶的上位。但是在很多時候“孤注一擲”的風(fēng)險太高而且還需要對創(chuàng)新的來源及其推動力進行大量分析還要加上大量 的努力和資源，因此為了避免創(chuàng)新機遇所帶來的成果不能夠彌補“孤注一擲”戰(zhàn)略所投入的成本就出現(xiàn)了“創(chuàng)造性的模仿

58、”第十七章“攻其軟肋” P189第一節(jié)創(chuàng)造性模仿本節(jié)概述：本節(jié)首先從兩個方面闡述了創(chuàng)造性模仿的含義。其一是從創(chuàng)造性模仿的字面含義提出該名詞存在的矛盾， 接著從本質(zhì)方面闡述了創(chuàng)造性模仿的合理及科學(xué)之處。其次，通過舊M、日本精工株式會社兩個企業(yè)運用創(chuàng)造性模仿成功的實例表明了該戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的重 要地位。舊M公司是創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的極大成功者，在商業(yè)計算機方面，它放棄了自己原有的方向，采取 賓夕法尼亞大學(xué)研發(fā)的 ENIAC,并在此基礎(chǔ)上進行改進，取得了多功能主機型商業(yè)計算機市場的成功；在 PC機方面，看中了蘋果公司在個人電腦方面的成功，立即設(shè)計能夠行業(yè)標準的個人電腦。同一的，在瑞士 鐘表公司進行傳統(tǒng)

59、表到石英表漫長的轉(zhuǎn)型期間，日本精工株式會社采取創(chuàng)造性模仿，取得該行業(yè)的標桿地 位。緊接著運用泰諾占領(lǐng)鎮(zhèn)痛劑市場的案例說明了在創(chuàng)新先行者成功的基礎(chǔ)上也可以運用創(chuàng)造性模仿獲取成 功。主要觀點：作者通過本節(jié)內(nèi)容，主要想表明以下觀點：(1)創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略總是等到別人創(chuàng)造了新的事物，但還差一點火候時，才開始伺機行動(P190)。IBM公司并不是ENIAC,和個人電腦的創(chuàng)新者，但它在這些新的事物出現(xiàn)時吧，及時采取創(chuàng)造性模仿，是其取 得成功關(guān)鍵因素。(2)與前章“孤注一擲” 一樣，創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的目標也是成為市場或行業(yè)的領(lǐng)袖，甚至控制整個市場或 行業(yè)。但與“孤注一擲”相比，該戰(zhàn)略風(fēng)險較小。(P191,第二段

60、)。因為市場已經(jīng)形成，產(chǎn)品處于供過 于求，市場機遇與利潤空間較大。（3）最初的創(chuàng)新者也可能第一次就做得非常成功，這樣，創(chuàng)造性模仿就失去了任何機會。（P191,第三段）（4）創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略并不是利用人們所普遍理解的創(chuàng)新先驅(qū)者的失敗。相反，先驅(qū)者必須成功。但最初創(chuàng)新者沒有理解其成功的含義。（P192,第二段）。創(chuàng)新性模仿戰(zhàn)略就是利用它人的成功。（P192,第三段）只有先驅(qū)者成功了，其他企業(yè)才能對其的創(chuàng)新之處加以利用，改善。致力于完善之前不足之處，才能更高 效的占領(lǐng)市場。（5）創(chuàng)造性模仿是從市場而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手。它既是以市場為中心，又是以 市場為導(dǎo)向。（P192,第五段）。