施工階段的項目管理（PPT 項目經(jīng)理培訓）

1、 Construction stage 建造階段 1. Clients objective 委托人（業(yè)主）的目標2. Interlinking with previous stages 和前階段聯(lián)系3.3. To ensure achievement of objectives 確保目標的實現(xiàn)3.2. To set the project objectives 制定項目目標3.1. To be the proactive drive of the project 是一個項目的“掌舵人3 .Responsibilities of the project manager at this stage

2、 項目經(jīng)理在施工階段的職責3.4. Achieving clients satisfaction 使得委托人滿意目 錄4. Roles of project team members 項目團隊成員的作用4.3. Design team 設計小組4.2. Project manager 項目經(jīng)理4.1. Client 委托人4.4 .Quantity surveyor 工料測量師4.5. Main/principal management contractor 主要管理承包商4.6. Subcontractor and supplies 分包商及供應商目 錄5. Environment stat

3、ement 環(huán)境陳述5.3. contractual arrangement 合同安排5.2. Contractors environment management systems 承包商的環(huán)境管理體系5.1. 環(huán)境陳述：環(huán)境研究ES5.4. Establish site 建立工地現(xiàn)場5.5. Control monitoring system 控制監(jiān)督系統(tǒng)5.6. Contractors schedule 承包商的進度計劃5.7. Value engineering(related to construction methods) 價值工程5.8. Mangagement of the su

4、pply chain 供應鏈的管理5.9. Risk registry 風險登記目 錄6. Commissioning and Operating and main mintenance (O&M)manuals 試運轉(zhuǎn)、生產(chǎn)操作及日常維修(O&M)手冊6.1. Commissioning 試運轉(zhuǎn)6.2. Operating and maintenance manuals 操作維修手冊6.3. Payment 支付6.4. Construction Completion report (including lessons learnt) 竣工驗收報告（包括學到的經(jīng)驗教訓）目 錄5.10. Ch

5、ange and variation control工程變更的控制5.11. Reporting 匯報5.12. Public liaison and profit 公共聯(lián)絡及企業(yè)形象1. Clients objectives 委托人的目標 At this stage the client should aim to ensure the safecompletion of the construction/development within the targetsset at previous stages. 在這一階段，委托人的目的就是施工項目安全的進行施工過程和竣工驗收，以達到這一階段

6、制定的目標。2. Interlinking with previous stages 和前階段的聯(lián)系 The change from pre-construction to the construction.Stage signifies the culmination of all the pre-construction efforts that allows the actual work to start on-site. 從施工前期階段到施工階段的變化就意味著施工前期階段的全部努力已經(jīng)達到了頂峰，實際施工可以在工地現(xiàn)場開始。3.1. To be the proactive drive

7、 of the project. 是一個項目的“掌舵人”。3.2. To set the project objectives. 制定項目目標 meeting the clints objectives within the contract,i.e. not at all cost. 在合同框架內(nèi)達到委托人的要求，也就是不超過預算金額。 Fair treatment of all parties to the project. 公平、公正對待參與項目的各方。 Customeer focus. 客戶是服務的中心。 Ensuring a delighted client. 保證使委托人愉快。3.

8、 Responsibilities of the project manager at this stage. 項目經(jīng)理在施工階段的職責。3.3. To ensure achievement of objectives. 確保實現(xiàn)項目目標.3.4. Achieving clients satisfaction 使得委托人滿意 4.1Client 委托人 4.2 Project manager 項目經(jīng)理4. Roles of project team members 項目團隊成員的作用施工階段項經(jīng)理的職責Responsibilities of project manager at this st

9、age序號項目手冊國內(nèi)對應1driverof the project項目的掌舵人項目管理第一責任人2Project objective制定項目目標（代建）岡左3Achievement of objective保證達到目標（代建）岡左4Clients satisfaction使得委托人（業(yè)主）滿意（代建）岡左5Monitoring監(jiān)督承包商施工進度（代建）岡左6prepared ,issured準備合同文件并承包商（代建）岡左7signed保證合同簽字8Handover of the site向承包商移交施工現(xiàn)場（代建）岡左9Reviewing schedule and method審查施工進度

10、及施工方案審查施工組織設計10procedures確保執(zhí)行施工程序施工規(guī)范規(guī)程11site meetiong保證工地會議，并記錄固倒今12Monitoring cash flow監(jiān)督施工資金流13progress審查施工具體進度14Monitoring performance監(jiān)督承包商施工工作15Health,safty保證執(zhí)行健康、安全規(guī)范16Design information向承包商發(fā)放設計信息資料17Quality,cost,time control質(zhì)量、成本、進度控制18site inspections保證工地現(xiàn)場檢查19insurance確認工程保險復益整個項目20project

11、cost plan管理項目成本計劃21paying保證委托人兌現(xiàn)支付承諾22Reporting to client向委托人匯報工作23change管理工程變更24approval保證政府批件及時到位25legal documents保證所有法律文件貫徹到位26collateral warrantiesperformance bondsconstruction risks抵押保單履約保證金審查施工風險27dealing with claims處理索賠機制28potential problems預見消除潛在問題（風險）施工階段項目經(jīng)理的職責Responsibilities of project m

12、anager at this stage項目經(jīng)理的素質(zhì)序號項目手冊國內(nèi)對應1hard skills硬功夫planning編制計劃的能力scheduling安排進度計劃的能力organisational ability組織能力report writing編寫報告的能力information assembly信息資料的匯編能力cost control成本控制innovation創(chuàng)新能力decision making決策能力prioritisation確定事項優(yōu)先順序的能力2Soft skill軟功夫leadership領導能力motivation動員能力communication溝通能力inter

13、personal skills交際能力personality尊重個性team-building abilities團隊建設的能力honesty真誠正直integrity and sense誠墾幽默of humourProject team項目團隊序號項目手冊國內(nèi)對應習慣稱謂注1Client委托人（或稱為業(yè)主）建設單位、業(yè)主2Project manager項目經(jīng)理（代建）項目經(jīng)理3Design team設計組（）裝修總包的設計組4Quantity surveyer工程量檢測員監(jiān)理造價師5Main management contractor主要管理承包商總承包施工公司6Construction m

14、anager施工經(jīng)理7Subcontructor and supplies分包商供貨商分包（專業(yè)分包）供應商、清包工8Other parties其他其他Building control officer建造控制（管理）官員（部門）建委、質(zhì)檢站、檔案館Highways autherity公路當局（管理部門）市政部門Environmented health officer環(huán)保健康部門環(huán)保局、防疫局Project team項目團隊序號項目手冊國內(nèi)對應習慣稱謂注Fire officer消防局消防局Health and safety executive健康及安全監(jiān)督部門建委、安全檢查部門Planning

15、officer規(guī)劃部門建委、執(zhí)法大隊Archacologists考古部門文物局Trade union工會建委、派出廳、居委會Land lords representatives地方代表規(guī)劃局Funders representatives投資人代表投資人、業(yè)主police警察交警及派出所9team building團隊建設利益共享、風險共擔10Health,safety and welfare健康、安全及福利后勤服務 設計小組提供產(chǎn)品信息資料（也即建筑的詳細設計、施工圖設計）審批由承包商專業(yè)人員提供的施工圖設計檢查設計圖和相關規(guī)定的落實情況檢查質(zhì)量達標工作情況 設計向承包商發(fā)出批示發(fā)出設計資料發(fā)

16、出設計修改關于工作標準及工作方法的指令仲裁合同爭議簽發(fā)中期付款及其他證明文件簽發(fā)實際竣工證書4.3 Design team衡量總包完成的工程的價值和總包商認定月進度款和總包商認定竣工結(jié)算4.5 main/principal management contractor 總承包商（主要管理承包商）動員一切勞務、分包、材料、設備和機具，根據(jù)合同 要求按施工 程序施工保證安全施工賠償由于現(xiàn)場工作導致?lián)p壞現(xiàn)在工程及受傷人員4.6 Subcontractor and supplies 分包商及供應商專業(yè)分包（如機電、電梯、精紅木工、爐破等）勞務分包（清包工）材料設備供應商總包和分包的關系4.4 Quant

17、ity surveyor 工料測量師5.1 Environment statement 環(huán)境陳述環(huán)境因素對項目的影響越來越大，可能會增加巨額費用。當?shù)卣纸?jīng)常強制下達環(huán)境研究（ES），并要求執(zhí)行。理解并執(zhí)行環(huán)境影響研究（詳見附件II）設置適當?shù)沫h(huán)境顧問是實際需要的保證承包商遵照（ES）環(huán)境研究標準執(zhí)行發(fā)現(xiàn)問題并保證承包商遵照規(guī)定進行補救工作 5.2 Contractors environment management systems 承包商的環(huán)境管理體系（系統(tǒng)）承包商必須建立環(huán)境資源體系（EMS）。這個體系是為了項目經(jīng)理進行管理及有效控制進度，從而取得所有ES的目標。因此項目經(jīng)理應該：接受承

18、包商的EMS詳細報告及約束項目的環(huán)境計劃（EP）。5 Environment management system 環(huán)境管理體系（系統(tǒng)）同意承包商有任何進一步的目的、特定目標或主動行動， 監(jiān)督承包商維持環(huán)境目標的實施進程。和ES對比檢查承包商對環(huán)境管理計劃的實施。保證承包商建立必須的程序和組織機構(gòu)管理EMS，實現(xiàn)EP的目標。以求對項目的最大支持，和把施工過程的影響減到最小。5.3 Contractual arrangement 合同安排 項目經(jīng)理必須保證法律上及合同上的形式，允許在工地開工，工程記錄將保留和發(fā)出人的通知批準一起存檔。 計劃：建筑這些似乎包括： CDM監(jiān)督：計劃監(jiān)督 第三者保險：承

19、包商 公共賠償（PI）保險：咨詢工程師另外，在竣工時還要求諾竣工驗收證書。這在具體規(guī)范中有詳細規(guī)定，它們將包括： 遵照消防規(guī)范：建筑 履約保證金：承包商 達到防火規(guī)范要求 電氣系統(tǒng)竣工驗收證書 制造及安裝二方面的試驗證書 吊起橫梁，試驗及做標識 建筑規(guī)范的要求 壓力容器和鍋爐相關證書 通知按照建筑規(guī)范開工：承包商5.4 Establish site建立工地現(xiàn)場-項目經(jīng)理的監(jiān)督職責 和承包商明確清晰地劃分工地邊界線 建立承包商在火災或任緊急情況的處理方案 進行工地現(xiàn)有條件及鄰近財產(chǎn)的測量，記錄和其業(yè)主 聯(lián)絡的任何事項。 和承包商一起建立管理程序，例如當日答復、施工日志、傳 真、電子郵件等設施，設

20、計制圖等，所有這些活動中，在整 個項目過程中，建立各成員間的溝通渠道是最重要的事項， 這些結(jié)果及和承包商簽訂的協(xié)議應被項目經(jīng)理記錄下來，并 分發(fā)給所有參與的專業(yè)。 確保承包商參與任何一件工程上的事件，應該知道并參與處 理，例如和近鄰之間的隔墻劃界及采光權(quán)等。 承包商應明確認定在工地上存在的健康及安全風險。 吊起橫梁，試驗及做標識 保證一切信息顯示正確無誤。 建立承包商關于安全的方案控制和監(jiān)督系統(tǒng)承包商的這些系統(tǒng)通常是（但不止限于此）： 質(zhì)量管理體系（系統(tǒng)）。 進度管理體系（系統(tǒng)） 質(zhì)量控制體系（系統(tǒng)） 成本監(jiān)督和管理體系（系統(tǒng)） 健康、安全及福利系統(tǒng) 環(huán)境管理系統(tǒng) 項目經(jīng)理首先責任就是要明確建

21、立合適的控制及監(jiān)督體系（系統(tǒng)），并由承包商規(guī)劃。 資料管理系統(tǒng) 絕對重要的是項目經(jīng)理要理解這個系統(tǒng)編制的資料間的關系。 項目經(jīng)理通過例會利用信息控制項目，其目的，不僅是知道項目到 了那一步，而下一步怎么做，而且在較早的階段發(fā)現(xiàn)那些潛在的問 題，從而可以采取調(diào)整或緩解措施以保證完成項目。5.5 Control and monitoring system承包商的進度計劃 檢查是否符合委托人對竣工日期的要求。 檢查那些認可的使工程受到制約的因素。 對于復雜的工程詳圖設計是最恰當?shù)姆椒ā?健康、安全及福利系統(tǒng) 確保對施工過程的監(jiān)控。 項目經(jīng)理應在工程施工開始前接收并審查承包商的施工進度計劃，而且要求承

22、包商定期收到對比計劃的進度報告。這個計劃必須涵蓋各個分包、施工過程及竣工驗收等。 資料管理系統(tǒng) 確認進度計劃的順序性及邏輯關系。5.6 Contractors schedule 價值工程（VE）（和施工方法有關）資料信息 從根源上來運用信息資料功能分析 啟動、創(chuàng)造及精加工思考 促進創(chuàng)造力及想像力評價 鑒別并克服路障開發(fā) 啟用行業(yè)專家推薦 允許價格差實施 使用標準產(chǎn)品避免一般性推廣 聘用專家顧問并付費找出所有有實際意義的成本 使用專門加工程序為了達到（實現(xiàn)）同一功能（作用），選擇建材、設備、設施、制作方法或施工式方法，從而達到節(jié)約成本的一種活動。以下是推薦的一種科學方法5.7 Value Eng

23、ineering (related to construction methods) 對供應鏈的管理 項目經(jīng)理有責任對供應鏈的有效管理，以保證項目按時交工。其責任是：接受和理解承包商供應鏈的詳細情況并控制它;在供應鏈上建立聯(lián)系關鍵人和聯(lián)絡方式。接受和訊問承包提交的供貨進展報告，包括任何從采 購經(jīng)理或送貨人來的報告。完成檢查主要供貨商或分包商（依據(jù)承包商的供貨計劃） 的供貨進展，因此，及時向任何可能延期或失控提出警 告。這種情況對項目的進展和財務穩(wěn)定性有反面影響。和承包協(xié)商一致，采取任何適當?shù)难a救行動，對于調(diào)整 存在問題的領域是需要。5.8 Management of the supply ch

24、ain 項目經(jīng)理必須盡早對項目施工進行分析研究，找出可能存在的風險，登記排隊，加強防范管理。項目經(jīng)理必須要求承包商：編制施工風險的全部詳盡細則。確定風險的出現(xiàn)概率及影響風險的因素。和項目團隊一起審查風險。編制方法及行動計劃，用以表明風險如何被緩解或控制。編制針對有重大影響的主要風險的突發(fā)事件應對預案。例行審查和報告風險狀況。5.9 Risk register 風險管理5.10 Change and variation control工程變更的控制項目經(jīng)理應該執(zhí)行以下任務以便控制工程變更： 鑒別所有因工程變更而引起的后續(xù)變化; 考慮那些相關的合同條款; 定義成本限制，上述事項都必須和委托人協(xié)商，

25、相似地，它們 通過由項目經(jīng)理批準的工程變更指令制度進行的（見圖5-1向在項目團隊參加施工過程中，鑒別實際的和潛在的問題和提交的方案，而這個方案是在限定時間內(nèi)、限定成本內(nèi)，而且不能損傷委托人的要求。此方案將被討論及批準。檢查從項目成員處收到的計劃和報告、信息及進度數(shù)據(jù)。工程變更是由于項目的改變（如可能應避免）（見圖5-1）、或是設計/進度計劃修改（例如委托人要求、建筑或現(xiàn)場的要求）必須遵守下列程序：將影響規(guī)范和完工日期； 委托人報送的變更指令和附件-16，變更指令模式案例）。See check見檢查目錄No 否Yes 是Figure 5.1 changes in the clients brie

26、f圖5-1 委托人變更指令Table5-3 Change in the clients brief: checklist表5-3 委托人變更指令 檢查目錄（一覽表）活動執(zhí)行人1.要求有委托人的變更通知項目經(jīng)理2.委托人需要澄清和提供相關文件項目經(jīng)理3.向項目團隊傳達詳細情況項目經(jīng)理4.審查技術、健康、安全咨詢工程師及項目經(jīng)理5.評估計劃計劃支持員工及項目經(jīng)理6.評價/計算隱形成本工料測量師7.編制工程變更作用的報告項目經(jīng)理、咨詢工程師8.向委托人匯報項目經(jīng)理、咨詢工程師9.委托人接受/不接受的后果項目經(jīng)理、咨詢工程師10.不接受的-進一步審查/考慮第4、5、6項和7、8項行動咨詢工程協(xié)助項目經(jīng)

27、理進行11.達成協(xié)議并得到批準項目經(jīng)理12.達成協(xié)議得到批準項目經(jīng)理13.列入項目進度計劃及成本計劃（預算）項目經(jīng)理及工料測量師14.發(fā)出工程變更指令（見附件-16）項目經(jīng)理和委托人5.11 Reporting項目管理的基礎工作之一就是定期向委托人（業(yè)主）例行匯報工程現(xiàn)狀。為此，項目經(jīng)理必須有一個匯報體制，包括咨詢工程師、承包商等。匯報的主要內(nèi)容是：實施概述 executive summary依照法定的內(nèi)容和批準書 statutory consents and approvals匯報制度合法協(xié)議 legal agreements設計狀況 design states計劃/建筑規(guī)范狀況 plann

28、ing/building Regulations status采購狀況 procurement status施工狀況 Construction status項目計劃和進度 project schedule and progress項目財務計劃 project financial report工程變更最新造冊（一覽） variation register update最新版風險一覽 risk register update主要決策要求的批準書 major decisions and approvals required組織當?shù)貙W校、居民、生意人對工地進行參觀訪問。安裝提供信息的面板及公共觀察平臺

29、。保證承包商加入了當?shù)鼗驀覂?yōu)秀承包商行列。首先和當?shù)貙W校采取主動行動。參加當?shù)毓娐犠C會提高項目形象。參加當?shù)丨h(huán)保方案和活動。為當?shù)卮壬剖聵I(yè)籌集資金。5.12 Public liaison and profile這些活動可以改善施工企業(yè)的形象，一般應包括：保證不會造成由項目引起的當?shù)赜憛捇蜇撁嬗绊?。公共?lián)絡及企業(yè)形象維持工地現(xiàn)場內(nèi)外良好的場容形象。6.3 payment 施工過程中重要的一項是保證總包和分包接受所承擔施 工工程的支付條件。 項目經(jīng)理還有一個作用是試圖避免因項目未做好而引起工程中斷，這 里，項目經(jīng)理可以采取以下行動：工程款支付在指定之前就檢查承包商的財務狀況。對承包商的財務狀況

30、不斷監(jiān)督。保證所有到期應付款項由委托人盡快支付。 通常，承包商每個月申請支付一次，工料測量師對工程估價，建筑 師及合同管理員驗證支付，委托人在申請/確認日期后的指定時期內(nèi)支付 款項。 項目經(jīng)理的一個重要作用是保證委托人根據(jù)合同管理者批準的文件履 行向承包支付義務。當項目很大而又復雜時，采取的財務支付方式包括：Public private partnership (PPP)Public finance initiative (PFI)Design build finance operate (DBFO)Build own operate transfer (BOOT)Plus-cost plus

31、,reimbursable,target cost,cost plus fee.Methods of payment for traditional or design and build contract幾種傳統(tǒng)的或設計及建造合同的付款方式Valuations 評估工程價 這種傳統(tǒng)支付方法是對工程在現(xiàn)場實物測量，而且工程量對照工程量清單中的費率（綜合單價）計算出價款。同時，這項工作是由承包商和工料測量師聯(lián)合完成的，每月一次。合同管理，者出了一份給委托人的支付單證，而委托人在合同規(guī)定的時間內(nèi)向承包商支付。Milestones 里程碑式計價 作為投標的一部分，投標人請求將總報價金額按里程碑分為若

32、干份，里程碑通常 是完成工程的某一部分（例如完成結(jié)構(gòu)工程到一定水平）。一般可能是2040個里程碑。 里程碑是由合同管理者確認的，當達到某里程碑就支付承包商一定金額，有時稱之為“活動日程表”(NEC合同)。 Stage 階段式付款 和里程碑支付方式很相似，但只有很少幾個階段（例如主體結(jié)構(gòu)完成，樓房防水工程完成等）。Ex-gratis one-off payment 盡管并沒有被正式承認的支付方法，在一定特殊情況下，例如現(xiàn)金短缺，為了依據(jù)合同保護承包商，經(jīng)過委托人同意，采取一次性支付，提前進行正常支付就是Ex-gratis支付，它們是為了修復，保證延期情況或加速促貨。在這種情況下可能要支付保證金。

33、如果是為了材料或設備而支付的話，非常重要的是要監(jiān)視無力償還債務的承包商。 依據(jù)贏得金額機制進行常規(guī)支付，支付和工程實際取得的進展程度密切相關，支付金額是基于對實際工程進度的評估，這樣可以避免對實施的工程每月單獨進行一次測量。Earned value 贏得值承包商的施工工作分析項目團隊的工作分析，包括顧問原始質(zhì)量、成本、時間目標和最終取得的成績對比基準點測定和其他目標的實施情況教訓分析 工程施工竣工報告（包括獲得的教訓）項目經(jīng)理應在工程竣工階段編制竣工報告。這個報告應該包括：6.4 Construction completion report 竣工驗收報告世界銀行項目和聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織，項目階

34、段劃分及活動圖2 各階段投入資金示意圖Feasibility可 研 報 告Strategy準備Pre-construction施工前期Construction施工Engineering service commissioning試 運 轉(zhuǎn)Completion handover,Client occupation竣工移交，業(yè)主使用Inception 初期可研規(guī)劃準備設計、招標施工試運轉(zhuǎn)交付使用圖5-1 項目發(fā)展階段Stages of the project development注：1.項目公司接收了業(yè)主的委托，對一個項目進行管理過程的階段劃分；2.上一階段可準備的一切工作都在施工階段在工地上實

35、現(xiàn)。建設工程項目管理規(guī)范The code of Construction project management（征求意見稿）BG/T 50326-20051.項目管理范圍2.項目管理規(guī)劃 3.項目管理組織4.項目經(jīng)理責任制 5.項目進度管理 6.項目質(zhì)量管理 7.項目安全管理 8.項目成本管理 9.項目環(huán)境管理 10.項目采購管理11.項目合同管理 12.項目資質(zhì)管理13.項目信息管理 14.項目風險管理15.項目溝通管理16.項目結(jié)束階段管理注：BG/T 50326-2001和BG/T 50326-2005 相同 ，部分相同打 。建設部關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理 企業(yè)的指導意見建于

36、200330號 2003年2月13日1.工程總承包和工程項目管理的重要性和必要性國際通行的工程 建設項目組織實施方式。是提升我國建筑企業(yè)競爭力的重要步驟是規(guī)范我國建筑市場重要措施2.項目總承包設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包設計-采購總承包（D-B）設計-施工總承包（P-C）3.工程項目管理 項目管理服務（PM） 項目管理承包（PMC）4. 項目代建制（國家發(fā)政委試點）推行工程總承包和工程項目管理的措施1.鼓勵向工程總承包企業(yè)發(fā)展2.鼓勵向工程項目管理企業(yè)發(fā)展3.打破行業(yè)界限，擴大企業(yè)資源4.總承包可以接受業(yè)主委托，承擔工程項目管理（合同）5.項目管理和工程臨理6.鼓勵開拓國際市場7.提倡

37、具備條件的建設項目，采用工程總承包、工程 項目管理方式組織建設建設-轉(zhuǎn)讓（BT） 建設-擁有-經(jīng)營（BOO）建設-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓（BOT） 建設-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓（BOOT）國際建筑業(yè)的發(fā)展1.業(yè)主方是推動建筑業(yè)發(fā)展的動力-發(fā)包模式的變化項目管理-原子彈試制、北極星導彈潛艇，網(wǎng)絡計劃圖EPC - 交鑰匙工程總承包-歐美及中東BOT -私人投資參與基礎設施建設、公路、高速公路、市政設施PFI -私人投資參與公共建筑、政府工程2.建筑業(yè)的發(fā)展變化 B型-數(shù)量占大多數(shù)，最基本的重點 EPC型-逐漸增多 BOT等-新發(fā)展，投資驚人巨大3.建筑市場的全球化進程和建筑市場的激烈競爭資金籌措（融資）設計 施工生

38、產(chǎn)、使用（物業(yè)管理）采購BEPCBOOT,BOT,PFI4.科學技術的突飛猛進，建筑的各種創(chuàng)新5.工程項目的總承包和工程的項目管理-市場需求及建 設部的要求 總承包 工程項目管理 政府項目的代建制6.建筑中信息化的重要性 人類社會的三次產(chǎn)業(yè)革命，即將開始第四次產(chǎn)業(yè)革命 項目管理的需要，PDCA循環(huán)P.計劃-明確管理目標，制定行動方案 計算機管理系統(tǒng)及管理軟件C.檢查-對活動的實際結(jié)果以及編制計劃時似定的條件有 無變化進行審視 A.處理-進行總結(jié)，找出經(jīng)驗教訓，反饋信息，供以后的管理循 環(huán)參考，形成管理的不斷循環(huán)和持續(xù)改進工程D.實施-按行動方案的部署和要求去做項目管理1.項目管理2.建筑業(yè)的項目管理-建設項目管理3.施工項目管理4.建設項目管理和施工項目管理（中國目前現(xiàn)狀）本手冊的項目管理是的PM，其項目經(jīng)理對委托人負責。目前，中國“代建制”的項目管理接近PM，其單位對業(yè)主負責。國外咨詢公司含蓋的范圍紹廣，包括目前中國的前期咨詢、評估、設計、監(jiān)理及業(yè)主的項目管理