公司法人治理結構的內容課件

1、公司法人治理結構的內容2022/7/24公司法人治理結構的內容法人治理結構法人治理結構，是指現代企業(yè)所應具有的科學化、規(guī)范化的企業(yè)組織制度和管理制度?？茖W化、規(guī)范化的企業(yè)組織制度包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層。股東會是由全體出資人(即公司股東)組成的公司最高權力機構；董事會是由股東會選舉產生的代表全體股東利益的公司常設權力機構，向股東會負責；監(jiān)事會是由股東會選舉產生的代表股東利益并對董事會及其成員以及高層經營管理人員進行監(jiān)督的機構?？茖W化、規(guī)范化的企業(yè)管理制度包括企業(yè)的計劃管理、生產管理、質量管理、財務管理、人事管理等方面的規(guī)章制度，是保證現代企業(yè)正常運營的重要手段。公司法人治理結構的內

2、容法人治理結構的定義一：制度安排說 制度安排說“在經濟學家看來 ,法人治理結構是一套制度安排 ,用以支配若干在企業(yè)中有重大利害關系的團體投資者 (股東和貸款人 )、經理人之間的關系 ,并從這種聯盟中實現經濟利益。法人治理結構包括 : (1 )如何配置和行使控制權 ; (2 )如何監(jiān)督和評價董事會、經理人 ; (3 )如何設計和實施激勵機制。 一般而言 ,良好的法人治理結構能夠利用這些制度安排的互補性質 ,并選擇一種結構來減低代理人的成本?！?法人治理結構有著豐富的內涵，由于著眼的角度不同，國內外學者對其定義也有一定的差別。我們這里列出三種典型的定義：公司法人治理結構的內容法人治理結構的定義二：

3、結構說“所謂法人治理結構是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。在這種結構中 ,上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構 ,所有者將自己的資產交由公司董事會托管 ;公司董事會是公司的最高決策機構 ,擁有對經理人員的聘用、獎懲以及解雇權 ;高級經理人員受雇于董事會 ,組成在董事領導下的執(zhí)行機構 ,在董事會的授權范圍內經營企業(yè)。公司法人治理結構的內容法人治理結構的定義三：契約說企業(yè)治理結構是一種契約制度 ,它通過一定的治理手段 ,合理配置剩余索取權與控制權 ,以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制 ,目的是協調利益相關者之間的利益和權力關系 ,促使他們長期合作

4、,以保證企業(yè)的決策效率公司法人治理結構的內容法人治理結構的功能：權力配置功能法人治理結構的權力配置功能是對剩余控制權的配置，誰擁有資產的所有權 ,誰就擁有剩余控制權權力配置功能包括兩個方面的內容 : 一是所有權同法人治理結構的權力配置。法人治理結構是在既定所有權前提下安排的 ，所有權形式不同 ，法人治理結構的權力配置也不相同。 二是公司內部剩余控制權的配置。股東擁有最終控制權 ，董事和經理人員分享剩余控制權。公司法人治理結構的內容法人治理結構的功能：權力制衡功能法人治理結構就是為了制衡公司中各種權力關系而設立的。法人治理結構的核心是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會及經理人員各自的權力 (股東的所

5、有權、董事會的經營決策權、經理人員執(zhí)行管理權和監(jiān)事會的監(jiān)督權 )、責任和利益 ,形成四者之間的權力制衡關系 ,確保公司制度的有效運行。公司法人治理結構的內容法人治理結構的功能：激勵和約束功能激勵機制應該具有激勵相容的功效，好的法人治理結構應該使股東和經理人之間形成激勵相容的功效，或者是接近激勵相容的功效。激勵機制主要包括兩個方面 ,即物質激勵與非物質激勵約束功能是通過法人治理結構中提供的監(jiān)督與懲罰機制以及合約關系對代理人行為產生的一種約束力。它主要是防止代理人的偷懶行為和道德風險問題 ,同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。對代理人的約束主要包括三個方面 :一是所有權約束；二是監(jiān)督機制的約束；

6、三是對瀆職行為的懲罰公司法人治理結構的內容委托代理問題是法人治理結構要解決的核心問題 委托代理問題是指委托人和代理人之間由于身份和信息等原因而導致的激勵不相容.它包括三個重要方面： 第一，經理人（代理人）工作努力程度與所有人不同 ； 第二，代理人承擔的風險與所有人不同； 第三，所有者與經理人之間存在信息不對稱問題 ；法人治理結構就是要通過一系列的制度安排或契約關系，達到解決企業(yè)中存在的委托代理問題，解決委托人和代理人之間的激勵不相容。這里主要是企業(yè)所有人和企業(yè)經理人之間的激勵不相容。公司法人治理結構的內容所有者和經理人關系分析董事長總經理 只有所有者才會對公司的長期利益負責。這決定了其職責是決

7、定企業(yè)的長期戰(zhàn)略、重大投資其經理人身份也決定只能完成階段目標，不可能會對公司長期利益負責。經理人還負擔大量繁瑣的日常事務 委托代理問題 由于 委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和風險不同而 形成董事長（委托人）和總經理（代理人）的激勵不相容1.兩職務兼任（小公司）2.加強對總經理的監(jiān)督（成本太高）3. 讓總經理占有相當比例的股份，從而具有所有者的行為所有者經理人矛盾和問題解決方式公司法人治理結構的內容所有人和經理人的制度安排所有人（董事長）總經理行為短期化，內部人控制總經理不擁有足以激勵其有企業(yè)主人意識的股權總經理擁有足以激勵其有企業(yè)主人意識的股權激勵不相容激勵相容董事長控股董事長控股形成

8、多級驅動穩(wěn)步發(fā)展的動力體系（激勵體系）衰?。嫒危┛偨浝砉?（兼任）總經理公司3兼任總經理公司1規(guī)模擴大董事長的精力只能專心于企業(yè)長期戰(zhàn)略和重大投資的決策發(fā)展良性發(fā)展公司法人治理結構的內容國有企業(yè)的法人治理結構：所有人虛擬全國人民國家中央政府企業(yè)經營者各級地方政府國有股權代表人誰都是所有者，誰都不是所有者委托的鏈條太長公司法人治理結構的內容國有企業(yè)存在無解的委托代理問題企業(yè)經營者各級地方政府國有股權代表人在長長的委托代理鏈條中，每一個結點都既是委托人又是代理人，作為委托人他可能違背上一層委托人的意志，而他的代理人又可能違背他的意志 從企業(yè)外部競爭的角度來分析，有著委托鏈太長和所有人虛擬這些固

9、有弊病的國有企業(yè)不可能和產權明晰的私有控股企業(yè)來競爭的委托鏈太長和所有人虛擬等固有問題決定了國有企業(yè)委托代理問題的無解性公司法人治理結構的內容國有企業(yè)存在很強的內部人控制內部人控制是轉軌經濟中所固有的一種潛在的現象 ,是從計劃經濟制度的遺產中演化而來的。內部人控制是源自于“兩權分離”和委托代理關系的企業(yè)制度內生的一種現象。這種現象在中國企業(yè)治理結構中形成的主要原因是 :(1 )放權讓利擴大企業(yè)自主權改革。這一改革在國家作為企業(yè)外部出資人還沒有以所有者身份進入企業(yè)行使所有權職能 ,且銀行作為外部出資人的監(jiān)督功能還較弱的情況下 ,就大力推行對經理人員的放權讓利 ,實際上是將企業(yè)控制權在缺乏必要制約

10、的情況下交給了企業(yè)經理人員。(2 )企業(yè)改制。改制使原有的單一所有者格局不復存在 ,但國有股權占絕對比重 ,其他所有者比重低且分散 ,這些投資者廣泛的搭便車動機使他們既沒有足夠的激勵也沒有足夠的力量去影響公司的決策 ,由此內部人必然會損害中小股東利益。同時 ,國有股權難以上市流通也削弱了它“用腳投票”、實施“退出”威脅的能力。 (3)國有資產的授權委托經營公司法人治理結構的內容國有企業(yè)經營者的行為短期化國有企業(yè)所有權虛擬經營者任期有限監(jiān)督成本比其他類企業(yè)高經營者的官員定位和邀功心理行為短期化公司法人治理結構的內容國有企業(yè)中侵占國有資產情況嚴重國有 國有資產沒有真正的所有人。人人都是所有人，人人

11、都不是所有人 國有資產沒有真正的監(jiān)督者。誰都是監(jiān)督者，誰都不是監(jiān)督者公司法人治理結構的內容國有企業(yè)常有抵制兼并或者過度擴張的現象國有企業(yè)經理人的價值取向是以個人價值最大化為取向經理人對企業(yè)和市場信息的熟悉使其有決策權國有企業(yè)經理人在一定程度上擔當所有人身份抵制兼并并不是兼并不需要，而是兼并有悖于經理人的個人利益過度擴張并不是擴張對企業(yè)發(fā)展有意義，而是擴張可以滿足經理人的個人利益公司法人治理結構的內容股東會形同虛設國有企業(yè)是指國有獨資或國有絕對控股的企業(yè)！國有股代表的以個人利益為導向的行為方式國有企業(yè)的一股獨大或者絕對控股使得國有股代表有絕對的發(fā)言權導致股東會不可能真正地從企業(yè)的長期利益出發(fā)來議

12、事和決策國有企業(yè)股東一言堂，股東會的作用不可能發(fā)揮公司法人治理結構的內容董事長大權獨攬，董事會作用無從發(fā)揮國有股代表的以個人利益為 導向的行為方式在股權結構上的絕對控股地位國有企業(yè)的董事長都是由政府任命的，他僅僅相當于政府的一個公務員導致董事會在決定企業(yè)的長期戰(zhàn)略和重大投資時并不一定以企 業(yè)真正的需求和企業(yè)發(fā)展的內在要求來考量董事長也不真想發(fā)揮董事會的真正作用公司法人治理結構的內容監(jiān)事會僅是擺設 ,職責難以發(fā)揮國有企業(yè)的監(jiān)事也是以自己個人的利益為最終取向，他不可能擔負起真正的監(jiān)督作用他的許多個人利益需要董事長來幫助解決國有企業(yè)的監(jiān)事都是由政府任命的，他僅僅相當于政府的一個公務員。他不可能完全以

13、企業(yè)長期利益為重導致監(jiān)事會不可能正常發(fā)揮真正的監(jiān)督職能在實際的企業(yè)里，監(jiān)事成了一個“閑職”。政府在任命監(jiān)事的時候，往往把有資格而無能力的閑人派任為監(jiān)事，這又形成了惡性循環(huán)。公司法人治理結構的內容國有股份制企業(yè)股權配置一股獨大，導致經營風險大人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱項一股獨大將不會有真正的制約企業(yè)的經營即使有99次成功而只有1次失敗都有可能導致企業(yè)的破產企業(yè)經營風險公司法人治理結構的內容所有者在公司規(guī)模較大時仍然事必躬親公司規(guī)模較小時所有者和經營者集于一身是最好的治理結構這里沒有大公司常見的委托代理問題公司規(guī)模較大時所有者和經營者集于一身將使企業(yè)的長期戰(zhàn) 略和企業(yè)的重大投資無人負

14、責。而這些工作 正是所有者，也只有所有者才能做好的在公司規(guī)模較大時所有者和經營者的分離就 勢在必行。雖然這會產生委托代理問題公司法人治理結構的內容小股東的“搭便車”現象和侵犯小股東利益小股東搭便車現象的正常的小股東作為個體很難能影響公司的決策小股東能做的只有用“腳”投票但大股東侵犯小股東利益卻是不正常和非法的大股東在進行決策時的短視心里，不考慮侵犯小股東 利益會有長期利益的損失董事會里沒有代表小股東利益的說話人（如獨立董事）公司法人治理結構的內容母子公司的治理結構不切合實際母公司子公司子公司子公司在觀念和實踐中，把子公司作為母公司的一個部門一樣，母公司可以隨意調到子公司的資金和人員母公司和子公

15、司都是獨立的法人實體，它們之間并不是上下級的關系母子公司的關系和它們的治理結構的優(yōu)劣將影響企業(yè)的發(fā)展和效益公司法人治理結構的內容從理論上來講，國有企業(yè)不可能建立起有競爭力的法人治理結構一方面國有企業(yè)具有無解的委托代理問題這是國有企業(yè)固有的，靠自身無法解決的問題另一方面從比較的角度，雖然國有企業(yè)的治理結構有改善的空間，但和私有控股企業(yè)治理結構可達到的效果比較，國有企業(yè)無法和私有控股企業(yè)進行競爭。這是由于它有不能突破的制約因素決定的如果國有企業(yè)僅僅和國有企業(yè)競爭，就不會有問題， 但國有企業(yè)必須要和各種所有制的企業(yè)同臺競爭公司法人治理結構的內容在國有企業(yè)還沒有從競爭性領域退出之前法人治理結構還有優(yōu)化

16、的空間國有企業(yè)的退出是一個非常復雜和艱巨的過程，它涉及到人員的安置、社會的穩(wěn)定以及上上下下各路人員的切身厲害關系它是一個系統工程，不是短期內可以解決的公司法人治理結構的內容國有股份制企業(yè)退出是一個變遷過程，退出前的治理結構優(yōu)化應是變遷的中間步驟國有企業(yè)建立有競爭力的治理結構的唯一途徑就是國有股權從企業(yè)中退出國有獨資或國有控股引進戰(zhàn)略投資者等方式退出控股地位或完全退出只要是國有控股企業(yè)，國有企業(yè)原有的所有弊病都或多或少的存在讓有能力的原經營者購買國有股權，甚至控股也是一條符合國情的退出之路國有股份退出控股地位已經從本質上改變了原國有企業(yè)固有的一些弊病公司法人治理結構的內容私有股份制企業(yè)要從創(chuàng)業(yè)時

17、的治理結構向現代企業(yè)治理結構轉變個人高權威決策無程序沒有制度下屬無預期缺乏規(guī)范一人說了算創(chuàng)業(yè)者決策變化大產權合理配置決策科學化程序化有制度有規(guī)范員工對老板的行為能有預期公司法人治理結構的內容現代企業(yè)治理結構要求企業(yè)根據自己的實際建立科學和激勵相容的結構體系建立期：原始積累階段成長期：發(fā)展改進期發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段同甘共苦的結構和氛圍個人權威的體系股權配置和激勵體系要建立起來股東會、董事會和監(jiān)事會要名副其實鼓勵創(chuàng)新的體系要建立多級驅動的股權激勵體系建立開放的人才吸納和激勵體系企業(yè)在不同的階段有不同的激勵體系公司法人治理結構的內容國有獨資企業(yè)可先引進非國有戰(zhàn)略投資者改善治理結構在業(yè)務上最好有相關性

18、有長期投資的愿望有能力有精力參與經營戰(zhàn)略投資者先引進少量非國有戰(zhàn)略投資者是漸進的，各方都可以接受的方案；也是最具操作性的方案戰(zhàn)略投資者的參與會帶來一定的示范作用，這將促使國有企業(yè)經營者有管理層收購的緊迫感公司法人治理結構的內容對國有企業(yè)的經營者可實施期股制 所謂“期股”激勵就是企業(yè)的經理人經過一定時間的努力才能獲得一定數量股權的激勵方式。這里的股權可以由企業(yè)根據經理人的業(yè)績來授予經理人或由經理人用獲得的報酬來購買，股權可以是非流通股也可以是流通股，股權數量要具有足夠的激勵作用期股的特點 1.股權的獲得是需要一定的努力和高質量的績效才能獲得，而股票期權是先獲得權利再努力讓股票價格上升來獲利；2.

19、獲得股權的目的是成為長期的股東，不是為了獲取上市股票的差價；3.股票可以是上市流通股票，更經常的是非流通股票 ；4.它是一個未來的概念，沒有好的業(yè)績就得不到股權。5.它的實施沒有太大的制度障礙，可以立即實施。期股的涵義公司法人治理結構的內容董事會制度是完善法人治理結構的關鍵點產權制度是企業(yè)治理結構的核心，但在產權制度給定的前提下，董事會制度就是完善法人治理結構的關鍵董事會制度 股東不直接參加企業(yè)經營而是委托董事會在所有權和經營權之間關系的處理上處于中心董事會決定公司總經理的聘任董事會決定公司長期 戰(zhàn)略和重大投資決策公司法人治理結構的內容國有企業(yè)的董事長和總經理宜分開如果董事長兼總經理由于所有人

20、虛擬，更沒有任何監(jiān)督，企業(yè)的內部人控制情況會更嚴重，企業(yè)行為偏離市場要求的情況會更厲害如果董事長和總經理分開國有企業(yè)的董事長和總經理分開雖然并不能真正地改善企業(yè)的治理結構，但多了一層約束在一定的情況下會有積極的一面分開后如果能在職位的職能上加強分工合作使戰(zhàn)略和長期投資有專人負責，而日常經營也有專人負責注意：這種分開的積極作用并不很大公司法人治理結構的內容國企的財務總監(jiān)委派制是有效的監(jiān)督機制財務總監(jiān)制的涵義財務總監(jiān)制亦稱財務總監(jiān)委派制 ,是指在企業(yè)財產所有權與經營權相分離情況下 ,由董事會向企業(yè)委派財務總監(jiān) ,并授權其參與企業(yè)的重大經營決策 ,組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務活動的一種所有權監(jiān)督制度財務總

21、監(jiān)制的應有財務總監(jiān)制對內部人控制和經理人侵吞國有資產有較大的作用總監(jiān)制實施的有效性體現在必須和其他的加強企業(yè)治理結構措施相互配合才能達到公司法人治理結構的內容上市的國有控股企業(yè)要堅持三分開三分開的涵義即要求上市公司要有獨立的用工權、人事管理權；獨立、完整的生產經營管理體系、質量管理體系、市場銷售體系和生產、辦公場所以及產品商標；并且要有獨立、完整的財務管理體系。盡可能地減少與控股股東的關聯交易，避免暗箱操作，避免損害中小投資者的利益。三分開的意義一個缺乏獨立性的董事會必然會將公司內部人或控股股東的利益作為決策基準，使股東價值最大化的公司運作目標發(fā)生偏差，這使得作為企業(yè)所有者的公司股東，其權益得

22、不到制度上的保障。三分開是完善上市國有控股企業(yè)制度建設的基礎工作公司法人治理結構的內容國有上市公司可以通過建立獨立董事制來改善治理結構獨立董事的涵義所謂獨立董事 ,就是在其任職董事的公司中不同時擔任管理職務的董事 ,而且其在經濟上或者相關利益方面與公司及其經理層沒有密切的關系獨立董事制有效的前提獨立董事必須是有一定社會知名度的人士，他的獨立性是用其知名度來保證的獨立董事要有豐富地企業(yè)經營管理理論知識和經營管理經驗獨立董事要有足夠的時間和精力來研究企業(yè)的經營管理狀況和企業(yè)的發(fā)展公司法人治理結構的內容上市公司的國有股減持是逐步改善法人治理結構的途徑國有股減持的意義國有股減持是國有股退出控股地位的直

23、接方式國有股減持可以彌補國有企業(yè)對企業(yè)職工養(yǎng)老和醫(yī)療保險基金的欠帳國有股減持的局限性上市公司的國有股減持涉及的利益關系復雜，有證券市場的穩(wěn)定，有保護二級市場投資人利益的一系列棘手難題，不能把太多的希望放在這里上市公司國有股的減持只是降低了國有股的比重，但上市法人治理結構的改善的關鍵是要引進有能力和眼光的私有戰(zhàn)略投資者并使其成為控股股東公司法人治理結構的內容主動引入戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股權結構一股獨大的私有企業(yè)如果不主動引入外來投資者就不可能有他力能改變其公司的治理結構公司戰(zhàn)略投資者的股份不能太小，要能激勵投資者很關心企業(yè)的經營而不會變成搭便車者戰(zhàn)略投資者應該兩個以上以便形成多種意見，多種智力的融合

24、戰(zhàn)略投資者的引進要逐步的完成，以免引起公司經營方針出現大的振蕩可以先引進小額投資，再根據相互的配合和相互碰撞的狀況決定是否增加投資公司法人治理結構的內容董事會要做所有者善于做的企業(yè)長期戰(zhàn)略和重大投資的決策一股獨大的企業(yè)經營者習慣于戰(zhàn)略、投資決策和企業(yè)的日常經營一把抓，不習慣放權，這會影響經理人的全盤經營計劃和實施首先要加強企業(yè)的制度建設，完善股東會、董事會和經營層之間的職責，明確他們之間的權限董事會特別是董事長在觀念上要有轉變，要專心于只有董事會才能做好的企業(yè)長期戰(zhàn)略和重大項目投資的決策公司法人治理結構的內容家族式企業(yè)的治理結構對家族式企業(yè)沒有一個精確的定義 ,在經營管理中帶有明顯家族特色的企業(yè)組織均可視為家族式企業(yè)。這種家族企業(yè)往往是一個擴大的家庭 ,承擔一定的經濟功能。其股權構相對集中 ,一般控制在家族手中 ,所有權與經營權分離的程度視企業(yè)主的意愿而定 ,決策通常由家族集體作出 ,市場監(jiān)控度小 ,監(jiān)控主要來自家族內部家族企業(yè)常見問題企業(yè)內部產權難以界定，家族企業(yè)到了一定的規(guī)模就必須要明晰內部的產權關系，這是