加強(qiáng)基礎(chǔ)管理課件

1、 加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”銘心集團(tuán)發(fā)展的基石2015年3月10日 科學(xué)管理-基礎(chǔ)管理” 高效管理 領(lǐng)導(dǎo)者：做正確的事 執(zhí)行者：正確的做事目 錄一、內(nèi)部問題與發(fā)展建議二、運(yùn)營管理三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議 內(nèi)部的問題與發(fā)展制約 1、企業(yè)快速擴(kuò)張,人員快速增加(新員工比例非常高)，公司體態(tài)臃腫 2、黃金珠寶行業(yè)高速發(fā)展帶來中高層管理人員短缺，公司招聘難，新進(jìn) 人員專業(yè)對(duì)口的不多，專業(yè)性不強(qiáng)，（新進(jìn)入人員融入差） 3、原有的管理模式已不適應(yīng)，新的管理體質(zhì)尚未建立 4、組織職能不明確、流程不合理，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，職業(yè)化程度不高 5、公司運(yùn)營：計(jì)劃性差，各自為政，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，制度執(zhí)行不力 6、缺少目標(biāo)管理，績效

2、管理遲遲未進(jìn)行 7、公司戰(zhàn)略不清晰或只在老板腦中，未形成企業(yè)共識(shí) 8、公司治理缺少頂層設(shè)計(jì)或頂層設(shè)計(jì)不合理 9、企業(yè)未形成管理核心團(tuán)隊(duì)，缺少推動(dòng)變革的”發(fā)動(dòng)機(jī)” 10、企業(yè)文化建設(shè)尚處于雛形，不能支撐企業(yè)集團(tuán)化高速發(fā)展 11、重業(yè)務(wù)輕管理，整體運(yùn)營差強(qiáng)人意，效率低、效益低、競爭力低 銘心集團(tuán)如何處理這些問題？ 1、核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變角色、轉(zhuǎn)變觀念、調(diào)整思路 （1）高管的管理適應(yīng)性問題 核心高管層培育與建設(shè) （2）管理理念轉(zhuǎn)變 自我身份轉(zhuǎn)變 （3）集團(tuán)架構(gòu)及管控體系的轉(zhuǎn)變 （3）管理思路體系性思考，做好企業(yè)治理頂層設(shè)計(jì) 2、目標(biāo)層次分解與考核制度 （1）如何建立從總經(jīng)理到中層直至一般員工的業(yè)績目

3、標(biāo)責(zé)任制 （2）對(duì)管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授 （3）對(duì)人員考核與升降 （4）對(duì)目標(biāo)的管理與督導(dǎo)、審核、評(píng)價(jià) 3、激勵(lì)體系的合理性 （1）銘心希望以怎樣的激勵(lì)方式使員工（特別是中高層）分享公司 業(yè)績成長 （2）銘心打算用什么激勵(lì)政策保證公司吸引和留住優(yōu)秀人才 4、組織架構(gòu)與崗位職責(zé) （1）公司的將來發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配 （2）集團(tuán)化進(jìn)程與（上市）資本運(yùn)作如何銜接 （3）業(yè)務(wù)程序中各部門的職責(zé)、流程及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) （4）如何建立規(guī)范的集團(tuán)管控體系，加強(qiáng)對(duì)子公司的控制 5、如何做到有人做戰(zhàn)略、計(jì)劃，有人做推動(dòng)實(shí)施，有人做督導(dǎo)檢核， 有人評(píng)價(jià)績效 6、如何使企業(yè)文化有形化，支撐起銘心集團(tuán)化的高速和長遠(yuǎn)發(fā)展 小企

4、業(yè)靠老板，中企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化 企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。 企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。 企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。 運(yùn)營管理 1、 運(yùn)營管理：是集團(tuán)管理的重要組成部分，指對(duì)產(chǎn)品制造和提供服務(wù)過程中各種運(yùn)作活動(dòng)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，其核心在于對(duì)集團(tuán)各個(gè)模塊系統(tǒng)進(jìn)行有效高效管理。 企業(yè)管理最基本最重要的五大職能是：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷和人力資源管理，這五大職能既是獨(dú)立的又是相互依賴的。 早

5、期的運(yùn)營僅僅聚焦計(jì)劃管理，強(qiáng)調(diào)按計(jì)劃完成任務(wù)；現(xiàn)代的運(yùn)營管理需從“運(yùn)營”的角度，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體、跨職能線的全方位管理，從而成為企業(yè)規(guī)模的發(fā)動(dòng)機(jī)，利潤的監(jiān)控者。 2、運(yùn)營的戰(zhàn)略定位：企業(yè)運(yùn)營部門好比集團(tuán)決策層的參謀和智囊，它需要站在集團(tuán)層面，戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)經(jīng)營整體運(yùn)營角度針對(duì)企業(yè)運(yùn)營各階段問題、資源進(jìn)行整體協(xié)調(diào)，其次企業(yè)運(yùn)營管理要針對(duì)國家政策、行業(yè)走勢(shì)、市場競爭等進(jìn)行宏觀的研究，也要對(duì)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)章制度、流程、信息化等管理進(jìn)行研究，最后運(yùn)營管理屬于企業(yè)運(yùn)營職能線的協(xié)調(diào)者，在權(quán)責(zé)上，企業(yè)運(yùn)營管理部門本身沒有決策權(quán)，但有建議權(quán)，它好比軍隊(duì)中的參謀部。運(yùn)營管理 3、 運(yùn)營管理“管”什么： “管目標(biāo)”

6、、“控進(jìn)度”、和“防風(fēng)險(xiǎn)”三大層面 （1）管目標(biāo)： 年度經(jīng)營計(jì)劃需要基于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和公司年度經(jīng)營目標(biāo)，遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營目標(biāo)-年度經(jīng)營計(jì)劃”的次序，將企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)分解為“經(jīng)營指標(biāo)”和“計(jì)劃管理”兩大體系。 每年初，集團(tuán)總部對(duì)各分子公司都要下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，按財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長和可持續(xù)發(fā)展四個(gè)維度劃分，涉及主要年度目標(biāo)。各分子公司負(fù)責(zé)人的年度績效評(píng)定以該責(zé)任書為主要指標(biāo)。 運(yùn)營負(fù)責(zé)責(zé)任書編制與跟蹤管理：年初定目標(biāo)，年中目標(biāo)監(jiān)控，年末指標(biāo)考核。經(jīng)營計(jì)劃的跟蹤（建立運(yùn)營視角的產(chǎn)銷匹配） （2）控進(jìn)度： 強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營過程監(jiān)控。 A、生產(chǎn)進(jìn)度 B、存貨指標(biāo)：關(guān)鍵在于對(duì)銷售貨量

7、的統(tǒng)計(jì)分析，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。 運(yùn)營管理 C、銷售進(jìn)度：核心在于累計(jì)銷售進(jìn)度的統(tǒng)計(jì)，最好能及時(shí)、全面形成跨區(qū)域、季度、月度和每天的銷售進(jìn)度統(tǒng)計(jì)，具體執(zhí)行一銷售報(bào)告和短信形式體現(xiàn)（做好用信息化系統(tǒng)） D、回款進(jìn)度 E、利潤完成進(jìn)度 （3）防風(fēng)險(xiǎn)： 風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)運(yùn)營管理必不可少的環(huán)節(jié)，一方面，風(fēng)險(xiǎn)包括質(zhì)量事故、人事動(dòng)蕩、資金斷流、營銷不力、客戶群訴經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等，可謂風(fēng)險(xiǎn)重重。但運(yùn)營最大最基本的風(fēng)險(xiǎn)還是利潤和現(xiàn)金流，對(duì)企業(yè)整個(gè)的管控風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)圍繞利潤風(fēng)險(xiǎn)去展開。 在運(yùn)營管理過程中，要構(gòu)建投資收益的過程跟蹤體系，最終形成“事前利潤規(guī)劃、事中利潤跟蹤和事后利潤考核的全過程利潤管控體系。 三、加

8、強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議組織架構(gòu)管控體系 制度 規(guī)章制度 體系 管理流程 管理標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理信息系統(tǒng)人力資源管理體系目標(biāo)管理體系績效管理體系企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理平臺(tái)運(yùn)營平臺(tái)基礎(chǔ)管理內(nèi)容示意圖三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議組織管控體系示意圖組織人力資源運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議 （一）建設(shè)高層管理核心團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)變革和經(jīng)營“發(fā)動(dòng)機(jī)” （二）組織架構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系梳理 （三）以績效管理為中樞推動(dòng)人力資源管理工作 （四）系統(tǒng)化思路打造企業(yè)“運(yùn)營系統(tǒng)”- 144管理平臺(tái) （五）重視并開始進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和戰(zhàn)略管理工作 三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（一）、建設(shè)高層管理核心團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)變革和經(jīng)營“發(fā)動(dòng)機(jī)

9、” (1)、企業(yè)要持續(xù)發(fā)展不能只靠某個(gè)人，必須有一個(gè)核心的、和諧的團(tuán)隊(duì)做強(qiáng)大的支撐。 高層管理團(tuán)隊(duì)，是由在組織中主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策職責(zé)的高層管理者所組成的團(tuán)隊(duì)，是決定組織發(fā)展和影響組織績效的核心群體。 對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)人來說，最艱巨的任務(wù)是在自己成長的同時(shí)還要打造和培養(yǎng)出一支堅(jiān)強(qiáng)有力的管理核心團(tuán)隊(duì)，并以此支持企業(yè)來做大、做強(qiáng)、做久。 (2)、高層核心團(tuán)隊(duì)首先要實(shí)現(xiàn)“有”，即領(lǐng)導(dǎo)層是否有完整的3人（或多人）小組共同解決企業(yè)中的問題。 (3)、高層核心團(tuán)隊(duì)必須要信任、包容、互助和溝通。 (4)、高層核心團(tuán)隊(duì)必須要有正規(guī)的溝通渠道（如會(huì)議），建立良好溝通機(jī)制，特別是橫向間的溝通。 (5)、高層核心團(tuán)隊(duì)議事決

10、策要正規(guī)化，必須就相關(guān)的決策議題進(jìn)行正式的溝通、協(xié)調(diào)，對(duì)多個(gè)方案進(jìn)行討論、探討，最終做出決策并執(zhí)行。 (6)、充分發(fā)揮和依賴自己管理團(tuán)隊(duì)的積極性，同時(shí)善于利用(而不過度依賴)外腦(咨詢公司或顧問朋友)。1、明確高層管理核心團(tuán)隊(duì)，議事決策正規(guī)化 三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議 2、高層管理者要角色轉(zhuǎn)變 最高領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重點(diǎn)一般高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重點(diǎn)戰(zhàn)略方向管理理念人力資源的培養(yǎng)品牌傳播資產(chǎn)運(yùn)作管理目標(biāo)的落實(shí)管理執(zhí)行監(jiān)控中層人力資源的培養(yǎng)管理的處理例外問題的處理 “最高領(lǐng)導(dǎo)者”要實(shí)現(xiàn)從管理精英向領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變，從親力親為到精神領(lǐng)袖，從做生意到做企業(yè)。“一般高層領(lǐng)導(dǎo)者”要從具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行中解脫出來，逐步成

11、為管理精英。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，致力于目標(biāo)管理、層層責(zé)任分解、壓力體系的建立。（一）、建設(shè)高層管理核心團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)變革和經(jīng)營“發(fā)動(dòng)機(jī)” 三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議 3、高層管理者的時(shí)間管理、解決問題方式的轉(zhuǎn)變（做第二象限人） 緊急不緊急重要(1)重要+緊急 (碎石型的事務(wù)） *危機(jī)(如救火等)*當(dāng)務(wù)之急的問題 *在限定時(shí)間內(nèi)必須完成的任務(wù)(如趕貨期)(2)重要不緊急 (石塊型的事務(wù)) *發(fā)掘新機(jī)會(huì)、真正的創(chuàng)新 *規(guī)劃、計(jì)劃、策劃、方案制定 *培訓(xùn)、制度建設(shè) *改進(jìn)產(chǎn)能、明確新的發(fā)展機(jī)會(huì) *建立伙伴關(guān)系（客戶、員工）*防患于未然 不重要(3)不重要緊急 （細(xì)沙型的事務(wù)）*不速之客的接待*某些信件

12、、文件、電話的處理*某些會(huì)議的出席 *某些必要但不重要的會(huì)議、活動(dòng)(4)不重要+不緊急 （水型的事務(wù)） *一些可做可不做的雜事 *一些不必要的應(yīng)酬 *有趣的消磨時(shí)間的活動(dòng) 高層管理者要對(duì)事務(wù)進(jìn)行分類處理,以“重要”為先,以“緊急”為忌。人們往往偏重于(1)類事務(wù),迷失于(3)類事務(wù),也知道(2)類事務(wù)相當(dāng)重要,可就是沒時(shí)間顧及。 偏重于(2)類事務(wù)的人，才是真正有效率的人。 高層管理者要以(2)類事務(wù)為先，善于審時(shí)度勢(shì)，能夠抓住問題的關(guān)鍵，急所當(dāng)急，當(dāng)機(jī)立斷并防患未然。（一）、建設(shè)高層管理核心團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)變革和經(jīng)營“發(fā)動(dòng)機(jī)” 三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（一）、建設(shè)高層管理核心團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)變革

13、和經(jīng)營“發(fā)動(dòng)機(jī)” (1)、建議：將2015年確立為銘心集團(tuán)的“基礎(chǔ)管理年”，從完善基礎(chǔ)管理為切入點(diǎn)，進(jìn)行企業(yè)的變革，強(qiáng)化內(nèi)功，為集團(tuán)的快速發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。 (2)、建議：在3月底前開始，開一次“高層管理閉門會(huì)”，關(guān)起門來，靜下心來，放下面子，拿出手術(shù)刀深入把企業(yè)的問題攤開來進(jìn)行剖析，集中大家的智慧找出解決問題的思路，定出解決問題的辦法和計(jì)劃，然后再全力以赴推動(dòng)企業(yè)的變革。 以后要定出制度：由固定的人就固定的議題在固定的時(shí)間（以固定的方式）召開固定的會(huì)議。 (3)、建議：把建立學(xué)習(xí)型組織作為高層管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)，通過培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛和文化，推動(dòng)集體學(xué)習(xí)，并充分發(fā)揮大家的創(chuàng)造能力，不斷改進(jìn)管理、

14、技術(shù)及服務(wù)，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。 (4)、建議：在合適的時(shí)機(jī)引進(jìn)外部的咨詢管理公司，對(duì)銘心建設(shè)系統(tǒng)的管理體系獲得管理咨詢服務(wù)。4、高層管理核心團(tuán)隊(duì)要推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效變革 三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（二）、組織架構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系梳理 1、建議：探討并建立與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的母子公司集團(tuán)管控模式 有效的集團(tuán)管控將從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營體系、人力資源四個(gè)方面建立起科學(xué)的母子公司管控體系，從而提高集團(tuán)的執(zhí)行能力。組織人力資源運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略運(yùn)營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)管理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到運(yùn)營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上組織機(jī)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信

15、息的分配和責(zé)任發(fā)揮出整個(gè)組織的吸引、識(shí)別、發(fā)展、留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競爭會(huì)是人力資本以及政策的競爭公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)母子公司管控通過界定母子公司管控內(nèi)容及管理界面，獲得協(xié)同效應(yīng)，控制集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（二）、組織架構(gòu)調(diào)整與責(zé)任體系梳理 2、建議：對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)做一次合理的調(diào)整。 A、首先確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（全國一流的珠寶交易平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)園開發(fā)管理企業(yè)；多元化？集團(tuán)化）和確認(rèn)組織目標(biāo)（更貼近客戶需求，更迅速、更負(fù)責(zé)、應(yīng)變能力更強(qiáng)，提高效率，更注重品牌，使成本投入更有效，培養(yǎng)更優(yōu)秀的員工，開放式的溝通），

16、從而尋找組織設(shè)計(jì)的重要因素。 B、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素 a、加強(qiáng)對(duì)市場的敏感性； b、職能清晰； c、責(zé)任到位； d、業(yè)務(wù)授權(quán)； e、有效控制 ； f、制度明確； g、高效溝通的渠道和方式 C、組織架構(gòu)的變動(dòng)不僅會(huì)改變組織的信息流和權(quán)利結(jié)構(gòu)，并且將對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理理念產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。 3、建議在董辦設(shè)立運(yùn)營部，作為企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的重要部門，對(duì)集團(tuán)各個(gè)模塊的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃跟蹤、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制，上傳下達(dá)，并做好企業(yè)集團(tuán)決策層的參謀和智囊。三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（三）、以績效管理為中樞推動(dòng)人力資源管理工作 (1)、人力資源規(guī)劃是否到位，是否有滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的人力資源戰(zhàn)略 (2)、組織的定崗定編

17、狀況如何，是否有與之相符的招聘計(jì)劃 (3)、職務(wù)分析與設(shè)計(jì)、職務(wù)說明書的編寫質(zhì)量如何 (4)、在忙于考勤、人員手續(xù)、薪資計(jì)算等事務(wù)工作時(shí)，有無動(dòng)態(tài)掌握員工綜合信息 (5)、在沒有進(jìn)行績效管理前提下，都進(jìn)行了那些員工考核(評(píng)價(jià))和激勵(lì)、淘汰措施；與非人力資源經(jīng)理都進(jìn)行了那些有關(guān)員工發(fā)展的溝通 2、建議：進(jìn)行一次精兵簡政式的“減員增效”運(yùn)動(dòng)，梳理員工隊(duì)伍 前一階段的人員急劇增加，就像只補(bǔ)不泄，造成體態(tài)臃腫，進(jìn)行一次員工隊(duì)伍的梳理，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整和培訓(xùn)以及辭退等措施，可以適當(dāng)制造壓力，有利于下一步采取的企業(yè)變革等行動(dòng)。 3、建議：完善薪酬福利制度，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工收入與企業(yè)業(yè)績共同成長

18、的激勵(lì)平臺(tái) (1)結(jié)合績效考核結(jié)果的應(yīng)用，將一年兩次調(diào)薪改成一次 調(diào)薪在企業(yè)的人力資源管理中非常非常重要，第一不能無依據(jù)調(diào)薪，第二不能間隔時(shí)間太短（適度延長間隔時(shí)間的激勵(lì)作用更大）。 1、建議：人力資源部門從“基礎(chǔ)管理”角度分析自身工作并補(bǔ)足 三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（三）、以績效管理為中樞推動(dòng)人力資源管理工作 4、建議：把推動(dòng)“績效管理”作為人力資源2015年的重點(diǎn)工作 (1)、績效管理的目的不在于考核，而在于驅(qū)動(dòng)和牽引 (2)、把業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制和考核制度結(jié)合起來，完善績效考核體系，實(shí)現(xiàn)從董事長總經(jīng)理、中層到員工至上而下層層分解的管理制度。 （3）、績效考核及結(jié)果的應(yīng)用將成為人力資源管理的“

19、抓手” 。 三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（四）、系統(tǒng)化思路打造企業(yè)“運(yùn)營系統(tǒng)”- 144管理平臺(tái)1經(jīng)營目標(biāo)4四大核心要素4四大支撐體系項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺(tái)聚焦企業(yè)經(jīng)營的全過程事前設(shè)定投資收益目標(biāo)事中跟蹤管理事后運(yùn)營評(píng)估計(jì)劃管理集團(tuán)年度計(jì)劃分公司年度計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃部門月度計(jì)劃成本管理目標(biāo)成本責(zé)任成本動(dòng)態(tài)成本作業(yè)過程控制營銷管理銷售計(jì)劃管控銷售價(jià)格管控營銷費(fèi)用管控資金管理月度資金計(jì)劃付款管理回款管理融資管理會(huì)議體系成果體系績效驅(qū)動(dòng)信息化平臺(tái)三、加強(qiáng)“基礎(chǔ)管理”建議（四）、系統(tǒng)化思路打造企業(yè)“運(yùn)營系統(tǒng)”- 144管理平臺(tái)1、一個(gè)經(jīng)營目標(biāo)：運(yùn)營圍繞經(jīng)營目標(biāo)，聚焦經(jīng)營的全過程 項(xiàng)目運(yùn)營要基于“項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)-投資收

20、益管理-業(yè)務(wù)單元落地”展開，其中，投資收益管理是重心。2、四大核心要素-計(jì)劃、成本、銷售、資金 (1)、計(jì)劃管理：聚焦經(jīng)營、強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的過程管理 (2)、成本管理：從”成本核算”邁向”成本控制” 推行先進(jìn)的”目標(biāo)成本”+”責(zé)任成本”+”作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系 (3)、銷售管理：監(jiān)控銷售計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售價(jià)格管控，做好營銷費(fèi)用管控： (4)、資金管理：實(shí)現(xiàn)預(yù)算資金的計(jì)劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴(yán)格把控資金進(jìn)出3、四大支撐體系-會(huì)議體系、成果體系、績效驅(qū)動(dòng)、IT支撐 (1)、會(huì)議體系-拒絕粗放低效會(huì)議，構(gòu)架規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效的會(huì)議體系 A、對(duì)會(huì)議分類：日常運(yùn)營會(huì)議（周例會(huì)、月例會(huì)、半年年度會(huì)），專題會(huì)（決策會(huì)，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，階段成果審查會(huì)） B、構(gòu)建“以會(huì)議為核心方式的運(yùn)營決策體系”，改變重匯報(bào)輕決策以及會(huì)議隨意性、粗放性等問題。 C、通過會(huì)議PPT投影工具實(shí)現(xiàn)會(huì)