卓越管理者的六項(xiàng)修煉課件

1、卓越管理者的六項(xiàng)修煉第1講 直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力 1.企業(yè)不同階段對(duì)于經(jīng)理的要求 2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì) 企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級(jí)的部門要合作，內(nèi)部的資源 要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。 直線經(jīng)理不僅要獨(dú)善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團(tuán)隊(duì)；不僅 要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。 由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點(diǎn)，往往直線經(jīng)理是具有較強(qiáng)責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和管理提升的要求，直線經(jīng)理又必須成為“準(zhǔn)財(cái)務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展

2、階段匹配，才可以使直線經(jīng)理在角色和定位中找到平衡。 直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)壓力 以“準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例 直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績(jī)效管理，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實(shí)踐活動(dòng)。 何謂直線經(jīng)理： 由組織確定且相對(duì)固定，負(fù)有專業(yè)職能并對(duì)下屬有相應(yīng)管理責(zé)任的部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。1、企業(yè)不同階段對(duì)于直線經(jīng)理的不同要求 三個(gè)特點(diǎn)： 組織確定專業(yè)職能下屬管理一個(gè)區(qū)別：直線經(jīng)理與職能管理人員的差異資本積累 初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)管理階段人 組織建設(shè)外部機(jī)會(huì)企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年直線經(jīng)理的管理職能需要適

3、應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人 組織建設(shè)企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn) 略： 聽(tīng)話、做事 參與 建議 執(zhí)行 職能戰(zhàn)略 支撐管 理： 要素管理 品牌管理 知識(shí)管理 系統(tǒng)管理個(gè)性化經(jīng) 營(yíng)： 生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng) 資本經(jīng)營(yíng) 水電 折舊 人員工資銷 售： 坐銷 推銷 營(yíng)銷（類似ISO9000體系）技 術(shù)： 自有自然 引進(jìn)改進(jìn) 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財(cái) 務(wù)： 記帳 監(jiān)控 管理（理財(cái)） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計(jì)、考核1、企業(yè)不同階段對(duì)于直線經(jīng)理的不同要求人 事： 管人 用人 開(kāi)發(fā)人級(jí) 別： 權(quán)力、服從 平等 互動(dòng) （相互制約）（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)） 流 程： 無(wú)序 堆積 分工合作 （能者多干，收益不多） 組織結(jié)構(gòu)： 上

4、下級(jí) （職）功能 扁平化垂直管理財(cái)務(wù)副總 銷售副總矩陣式、項(xiàng)目制 資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 董事長(zhǎng)： 勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理： 打雜工 司機(jī) 教練利益分配： 大鍋飯 承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡考核 不公平的 掠奪性的 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用： 任人為親 任人為錢 任人為賢人力流動(dòng)的取向：掌權(quán) 掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭(zhēng)當(dāng)干部 責(zé)、權(quán)、利對(duì)等大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部前兩者優(yōu)勢(shì)的組合資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 直線經(jīng)理必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢(shì)，做到循序漸進(jìn)，長(zhǎng)袖善舞。2、直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)直線經(jīng)理組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)

5、效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè)直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)一：組織化 1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)難點(diǎn)： 工作感覺(jué)不到“爽” 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移 工作流程化的改進(jìn)速度 思考：績(jī)效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組織化。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)二：綜合化1、

6、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點(diǎn)： 轉(zhuǎn)變的時(shí)間與成本較高，無(wú)法和現(xiàn)有的要求配套誰(shuí)可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”思考：直線經(jīng)理的心聲 我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。管理職能類作為直線經(jīng)理所需要具備的管理項(xiàng)目類別管理支持流程運(yùn)營(yíng)類戰(zhàn)略類信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購(gòu)管理制造管理物流管理營(yíng)銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計(jì)劃與投資管理流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程綜合管理的能力是今后直線經(jīng)理能力要求的必然趨勢(shì)直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)三：職業(yè)

7、化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定難點(diǎn)： 心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長(zhǎng)遠(yuǎn)，理性對(duì)待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生觀與價(jià)值觀高度統(tǒng)一。資產(chǎn)負(fù)債0+183025202735407060508090100年齡24西方與國(guó)際的成年年齡，可惜國(guó)內(nèi)不支持，此時(shí)資產(chǎn)為“零”。通過(guò)中級(jí)、高級(jí)教育，十年寒窗后進(jìn)入社會(huì)，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會(huì)自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，學(xué)會(huì)定位，期望獲認(rèn)同與賞識(shí)而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提

8、升面臨廣博與精深，并學(xué)會(huì)投資與理財(cái)。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競(jìng)爭(zhēng)力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：顧問(wèn)、專家講授、傳道編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開(kāi)始著眼于心情與健康，財(cái)富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時(shí)將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫?！本€性職業(yè)生涯生涯曲線圖直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè)經(jīng)理如何對(duì)待“憤怒的客戶” 思考： 一般說(shuō)來(lái)，包括直線經(jīng)理的中層管理者是改革的“死

9、亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的。第2講 現(xiàn)代直線經(jīng)理人的六項(xiàng)修煉2.組織與計(jì)劃提高效率3. 時(shí)間管理管理工作4. 決策與控制產(chǎn)生信賴1.角色與定位決定思維5. 解決問(wèn)題落實(shí)政策6. 溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力1.角色與定位決定思維信息傳遞的角色由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練哲人說(shuō)：人生最大的痛苦就是定位的錯(cuò)誤 。信息傳遞： 人際關(guān)系：決策者的角色： 資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)

10、濟(jì)上級(jí)：主動(dòng) 、盡可能多的 下級(jí)：行動(dòng)是最好的語(yǔ)言效果：信息支持做事的結(jié)果上級(jí)：質(zhì)量 、精確、數(shù)據(jù) 下級(jí)：計(jì)劃、方法和行動(dòng)效果：信息支持目標(biāo)結(jié)果上級(jí)：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確 下級(jí)：方向原則、流程、支持效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標(biāo)上級(jí)： 迎合、任勞任怨下級(jí)：解決問(wèn)題、能吃虧同級(jí)：簡(jiǎn)單、互助、不分彼 此上級(jí)：領(lǐng)悟、補(bǔ)漏、條理下級(jí)：效率、公正、技能 同級(jí)：復(fù)雜、協(xié)作、分工上級(jí)：價(jià)值觀 、創(chuàng)新、下級(jí)：給于空間、尊重、提升同級(jí)：簡(jiǎn)單、矩陣式合作、相互 學(xué)習(xí)并提升資源：有限的、不強(qiáng)調(diào) 目標(biāo)：以老總為核心結(jié)果：有限承擔(dān)、過(guò)程重于 結(jié)果、態(tài)度決定一切資源：有效的利用、挖掘 目標(biāo)：下達(dá)目標(biāo)并對(duì)結(jié)果 負(fù)責(zé)，保障團(tuán)隊(duì)

11、的 執(zhí)行力，“兵與將”資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合 目標(biāo)：高處著眼、低處著手，決 策更多的發(fā)生在預(yù)測(cè)，結(jié) 果絕對(duì)承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練案例1、工程部經(jīng)理的苦惱 該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于2000年到2005年，目前手中有220萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備。 工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開(kāi)了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問(wèn)題離開(kāi)，我也沒(méi)辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高額薪

12、酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無(wú)能為力了。面臨即將到來(lái)的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。 工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問(wèn)題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎? 2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？ 3、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無(wú)責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？?jī)蓜t故事： 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開(kāi)始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開(kāi)會(huì)討論為什么會(huì)失敗。 最上面的老鼠說(shuō)，

13、我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說(shuō)，我抖了一下，但我感覺(jué)到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說(shuō)：“對(duì)，對(duì)，我因?yàn)楹孟舐?tīng)見(jiàn)門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭?，原來(lái)如此呀！” 一次房地產(chǎn)公司的季度會(huì)議： 營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新房型，而且比我們的價(jià)格還好，所以我們很不好做，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！惫こ滩块T經(jīng)理B說(shuō)：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造,但是我們也有困難呀，我們 的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減

14、了！“財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢?！斑@時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理D跳起來(lái)：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了,前幾天公布的建材價(jià)格比上個(gè)月的貴了20%。主要 是國(guó)家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn),材料緊缺呀.” A、B、C、D：“哦，原來(lái)如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理F說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核國(guó)家建設(shè)部了！”直線經(jīng)理們的會(huì)議員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略員工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長(zhǎng)期的嗎員工的價(jià)值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎發(fā)現(xiàn)第

15、一個(gè)離職者的應(yīng)對(duì)措施離職者離職之前的行為識(shí)別情感溝通的技巧主管的管理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲(chǔ)備）宣導(dǎo)公司對(duì)于薪酬政策的調(diào)整計(jì)劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵(lì)政策2.組織與計(jì)劃提高效率資源配制，真正的計(jì)劃編制 施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建關(guān)于“計(jì)劃”大家說(shuō)道：計(jì)劃哪有變化快。計(jì)劃太虛了，還不如坐幾件實(shí)實(shí)在在的工作。我們老總朝令夕改，計(jì)劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬(wàn)變”關(guān)于“組織”大家說(shuō)道：公司大了，分工細(xì)了，但感覺(jué)30多個(gè)人的時(shí)候氛圍比現(xiàn)在好多了。搞什么組織設(shè)計(jì)，剛剛設(shè)計(jì)完了，外部情況一變，大家又開(kāi)始亂了。 計(jì)劃的特點(diǎn)： 組織的特點(diǎn)：影響力功能： 資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃能力=抓

16、機(jī)會(huì)的能力資源有限、計(jì)劃粗并模糊流程簡(jiǎn)單、方向變化快計(jì)劃能力+ 執(zhí)行能力=競(jìng)爭(zhēng)力資源配置、強(qiáng)化計(jì)劃（數(shù)據(jù)）流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大計(jì)劃能力=戰(zhàn)略能力（緯度）資源延伸、整合計(jì)劃（平臺(tái)）流程模塊化、信息化、變革化影響力：老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè)技能要求：自我管理、時(shí)間管理、解決問(wèn)題能力、吃虧能力影響力：各種資源的配置、挖掘 技能要求：目標(biāo)管理、流程管理、團(tuán)隊(duì)管理能力影響力：內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)人人職 位組織結(jié)構(gòu)部門職 位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門人任務(wù)直線經(jīng)理的類別分析：針對(duì)人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，搭建不同的管理平臺(tái)，設(shè)計(jì)不同

17、的管理系統(tǒng)職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定職 責(zé) 管 理 群主要以職位（職位說(shuō)明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出基本技能、紀(jì)律性、熟練程度角 色 管 理 群職位族方式管理：層級(jí)說(shuō)明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）人性化管理，激勵(lì)、開(kāi)發(fā)管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性素 質(zhì) 管 理 群定期考察與評(píng)估：轉(zhuǎn)正評(píng)估表，職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)表等動(dòng)態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評(píng)估與開(kāi)發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績(jī)效適應(yīng)能力、潛力、成長(zhǎng)性方 向 管 理 群“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過(guò)程中注意授權(quán)、資源及

18、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化通過(guò)戰(zhàn)略性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀專業(yè)員工職能管理團(tuán)隊(duì)基層服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)操作管理團(tuán)隊(duì)招聘選拔任用配置績(jī)效管理長(zhǎng)處思維角色管理輔助與激勵(lì)目標(biāo)導(dǎo)向知識(shí)技能/經(jīng)驗(yàn)/能力責(zé)任心/主動(dòng)性適合思維知識(shí)/技能年齡/經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)思維操作規(guī)范與紀(jì)律過(guò)程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出薪酬回報(bào)職位與任職者中期與項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基于人才市場(chǎng)職位與產(chǎn)出態(tài)度獎(jiǎng)懲短期與明確直接產(chǎn)出獎(jiǎng)金紀(jì)律性獎(jiǎng)懲動(dòng)機(jī)心態(tài)/價(jià)值觀能力/知識(shí)信任思維 (品質(zhì)與能力)方向與自我管理組織績(jī)效人力資本長(zhǎng)期與事業(yè)基于組織業(yè)績(jī)知識(shí)/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵(lì)客戶導(dǎo)向高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建原則領(lǐng)導(dǎo)管理者經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)培養(yǎng)新知識(shí)/理念專業(yè)能力

19、培訓(xùn)行為態(tài)度訓(xùn)練操作技能應(yīng)用紀(jì)律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導(dǎo)與悟性案例：“空降兵”的苦惱 王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場(chǎng)在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)營(yíng)銷不暢。通過(guò)朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的營(yíng)銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬(wàn)做到1.5個(gè)億。通過(guò)交流，王總和張良先生相見(jiàn)恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，王總對(duì)張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開(kāi)始對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行拜訪和了解 ，半個(gè)月過(guò)去了，張良拿出了一套嶄新的營(yíng)銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的

20、主持下對(duì)目前營(yíng)銷部的工作進(jìn)行了批評(píng)和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對(duì)張良的方案表示了支持，并對(duì)他給于了充分的授權(quán)；營(yíng)銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3個(gè)月后，市場(chǎng)并未帶來(lái)預(yù)期的效益，大家對(duì)張良先生的說(shuō)法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績(jī)較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了， 筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時(shí)指出了“執(zhí)行力”的問(wèn)題。問(wèn)題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了? 2、如果你是張良你會(huì)怎么辦？ 一個(gè)師長(zhǎng)的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：組建和訓(xùn)練一個(gè)師，極有可能帶一個(gè)受過(guò)重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力

21、內(nèi)外部的資源配置與運(yùn)籌帷幄，指揮一個(gè)師作戰(zhàn)在遭受挫折后的應(yīng)對(duì)措施和士氣鼓舞，極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和自信 一個(gè)銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求，（任務(wù)組合）：招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍素質(zhì)、能力、磨合不夠內(nèi)外部資源配置與適時(shí)可行的計(jì)劃和方案開(kāi)辟新市場(chǎng)，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒(méi)能進(jìn)入快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)；或由于公司大部分收入來(lái)源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)自信來(lái)自于有效的資訊，團(tuán)隊(duì)智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力直線經(jīng)理的成功要素=資源配置+組織優(yōu)化我們想到最早的“空降兵”：諸葛亮案例分析：時(shí)間管理的變遷第一代時(shí)間管理備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊

22、時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。3.時(shí)間管理管理工作第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理案例；周經(jīng)理某天的工作閱讀內(nèi)部刊物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽(tīng)電話留言10分鐘與華金公司討論定價(jià)2H中實(shí)公司的合作意向書2H商討索賠案處

23、理1H周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H完成文件歸檔1H共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H天際公司的貨未到問(wèn)題？人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告 上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H案例分析第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急緊急四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重要不重要緊急狀況迫切的問(wèn)題限期完成的會(huì)議或工作準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電

24、話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)IIIIIIIV四象限工作性質(zhì)分析效率無(wú)效率效果無(wú)效果有效果有效率有效果無(wú)效率有效率無(wú)效果無(wú)效果無(wú)效率IIIIIIIV效果符合公司目標(biāo)并能產(chǎn)生相應(yīng)的績(jī)效結(jié)果 效率對(duì)具體事物的處理能體現(xiàn)速度、熱情和手段案例分析共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H商討索賠案處理IH與華金公司討論定價(jià)2H中實(shí)公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問(wèn)題？上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提前IH閱讀內(nèi)部刊物IH打電話給12客戶30分鐘聆聽(tīng)電話留言10分鐘完成文件歸檔IH 人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告 不急不重要急重要第三步 對(duì)周的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀案例分析第四步問(wèn)題與措施 第

25、一象限：抓緊做；返回第二象限 第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備 第三象限：不花時(shí)間；少花時(shí)間；授權(quán)部下做 第四步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來(lái)訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過(guò)多決策 優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無(wú)章指揮 無(wú)效的授權(quán)怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一

26、）方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問(wèn)題在計(jì)劃階段做出預(yù)見(jiàn)，分析原因，制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題及時(shí)處理，不要拖延及時(shí)總結(jié)，將例外問(wèn)題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理第六步 系統(tǒng)思維 面對(duì)變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致上中下案例分析第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項(xiàng)工

27、作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對(duì)策每日工作時(shí)間記錄打算今天完成（1）（2）（3）的工作 （4）（5）（6）時(shí)間8：00活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托_訓(xùn)練_去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間其它8：30：12：30時(shí)間管理理論適用范圍第一代時(shí)間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對(duì)突發(fā)事件無(wú)助第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問(wèn)題，步調(diào)一致的問(wèn)題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇?？窟h(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，環(huán)境

28、變化更為加劇。超越時(shí)空：展望將來(lái)，可持續(xù)發(fā)展。人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法（二）4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)

29、間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率.決策與控制產(chǎn)生信賴盛高咨詢語(yǔ)錄：辦法總是在問(wèn)題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人。產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細(xì)節(jié)獲得實(shí)質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點(diǎn)決策的思維： 控制的手段：如何產(chǎn)生信賴： 資本積累 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題多/市場(chǎng)因素多/關(guān)聯(lián)少 問(wèn)題 分析 對(duì)策表面解決了，但僅是表面問(wèn)題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大問(wèn)題 原因（分析） 對(duì)策 制度/流程（調(diào)整優(yōu)化）問(wèn)題少/關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系問(wèn)題 本質(zhì)分析 對(duì)策選擇 造勢(shì)/布局/解決 戰(zhàn)略/文化/理念保障訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的選擇極為感性，往往依托為能人，最終以獲得有限資源為目的訴求

30、點(diǎn)（控制點(diǎn)）的設(shè)計(jì)強(qiáng)化科學(xué)，依據(jù)流程、標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)獲取資源最大化訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）上提，通過(guò)科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過(guò)上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、結(jié)果價(jià)值觀、理念的的統(tǒng)一風(fēng)格迥異，文化/信仰一致管控手段 應(yīng)用時(shí)機(jī) 關(guān)鍵技巧教育工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當(dāng)面對(duì)新員工時(shí)；當(dāng)你調(diào)到新的部門時(shí)；清晰闡述對(duì)員工的期望，指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會(huì)議等）之前或之后；當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí)。認(rèn)真傾聽(tīng)下屬；表示真誠(chéng)的肯定；具體指出改善、修正意見(jiàn)。輔助下屬要去

31、完成某項(xiàng)異常艱巨特殊任務(wù)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí)；激發(fā)有突出專長(zhǎng)下屬接受特殊任務(wù)時(shí)。言辭鼓勵(lì)，賞識(shí)專長(zhǎng)，贊許其成就；用行動(dòng)支持，和下屬在一起。責(zé)備當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí)表示愿意傾聽(tīng)；給予清晰、針對(duì)性的反饋。憤怒持續(xù)業(yè)績(jī)不佳時(shí)；對(duì)詞教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)；當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時(shí)控制過(guò)激情緒；真誠(chéng)幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績(jī)危害后果；陳述公司的經(jīng)營(yíng)原則。案例：陳經(jīng)理的薪酬推動(dòng)策略 陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個(gè)月，員工對(duì)于薪資的滿意度越來(lái)越低，并開(kāi)始借助工會(huì)對(duì)資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解

32、決。 人力資源部開(kāi)始與員工交流，并作了相應(yīng)的問(wèn)卷。通過(guò)調(diào)查，原因來(lái)自于：1、外部有企業(yè)存在高薪 2、大家對(duì)于薪酬的知識(shí)較少 3、大家對(duì)公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個(gè)懇談會(huì)的策劃，同時(shí)讓下屬尋找專業(yè)公司對(duì)外部薪酬做了一個(gè)調(diào)查。 在一個(gè)周末，公司的骨干和各級(jí)經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的如何構(gòu)建一個(gè)合理薪酬體系培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。通過(guò)講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會(huì)中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問(wèn)題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會(huì)議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會(huì)議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見(jiàn)以及自己的建議整理后交給了老總。 一周后

33、，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個(gè)別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。問(wèn)題：1、你會(huì)處理這個(gè)問(wèn)題嗎? 2、陳經(jīng)理抓住了哪些訴求要點(diǎn)，并如何應(yīng)對(duì)的？案例：抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中敗軍之將的可取之處 在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于奔命于美國(guó)國(guó)內(nèi)與國(guó)際的反對(duì)和指責(zé)中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修李奇微將軍卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對(duì)于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準(zhǔn)確，無(wú)法參考。 李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過(guò)調(diào)閱八集團(tuán)軍的陣中日志，他從“聯(lián)合國(guó)軍”與中國(guó)軍隊(duì)3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)： 美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從10月26日11月

34、2日，歷時(shí)8天，美敗退，中國(guó)軍隊(duì)沒(méi)有追擊； 第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從11月25日12月2日，歷時(shí)8天，美大敗，占盡優(yōu)勢(shì)的中國(guó)軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻； 1950年除夕，中國(guó)軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至1月8日，中國(guó)軍隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得。 為何每次猛烈進(jìn)攻的時(shí)間都是一個(gè)禮拜？ 只有3種可能： 1、巧合； 2、他們不需要更大的軍事利益； 3、他們沒(méi)有能力獲取更大的軍事利益。 事不過(guò)三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒(méi)有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國(guó)軍隊(duì)不具備長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)攻的能力！ 顯而易見(jiàn)，“聯(lián)合國(guó)軍”強(qiáng)大的?？諆?yōu)勢(shì)

35、，卡住了中國(guó)軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國(guó)軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補(bǔ)給又不及時(shí)，那么攻勢(shì)也就不能持續(xù)。 李奇微在對(duì)他的對(duì)手生出由衷敬佩之余，也看到了這個(gè)強(qiáng)悍對(duì)手的致命弱點(diǎn)：中國(guó)軍隊(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的兇猛進(jìn)攻，無(wú)非是“禮拜攻勢(shì)”而已；中國(guó)軍隊(duì)賴以生存的供需補(bǔ)給，不過(guò)是“肩上后勤”而已。 于是，戰(zhàn)爭(zhēng)格局改變了！ 摘自開(kāi)國(guó)第一仗組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)控制年終評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)分析主要目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)SMART要求目標(biāo)任務(wù)書HRM考評(píng)系統(tǒng)考評(píng)目的考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)技術(shù)考評(píng)程序績(jī)

36、效管理績(jī)效伙伴在職輔導(dǎo)職務(wù)說(shuō)明時(shí)間管理分主次抓緩急授權(quán)人的管理團(tuán)隊(duì)管理解決問(wèn)題落實(shí)政策有效解決問(wèn)題（一）主管經(jīng)理面對(duì)三大類問(wèn)題1、發(fā)生型問(wèn)題 2、改進(jìn)型問(wèn)題 3、設(shè)定型問(wèn)題傳統(tǒng)解決問(wèn)題的方法1、問(wèn)題對(duì)策（點(diǎn)）憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決2、問(wèn)題原因?qū)Σ撸ň€）針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決3、問(wèn)題建立模式依靠團(tuán)隊(duì)力量對(duì)策問(wèn)題的類型昨天原因?qū)蚪裉炷繕?biāo)導(dǎo)向明天 發(fā)生型問(wèn)題 探索型的問(wèn)題 設(shè)定型問(wèn)題 改進(jìn)型問(wèn)題 討論有效解決問(wèn)題（二）全面解決問(wèn)題方式現(xiàn)狀分析 (問(wèn)題定義問(wèn)題發(fā)掘問(wèn)題確認(rèn))對(duì)照目標(biāo)，確定問(wèn)題原因分析 (避免局限思考)對(duì)策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評(píng)價(jià)再防發(fā)

37、生為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)下屬A迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問(wèn)一下，我們出了個(gè)問(wèn)題。你看經(jīng)理說(shuō)，“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_(kāi)了?，F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“問(wèn)題”在誰(shuí)的背上？為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問(wèn)道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰(shuí)是上級(jí)員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)

38、，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性你所做的事就是：確保每一個(gè)問(wèn)題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。步 驟第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé)第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面計(jì)劃根本的解決之道培養(yǎng)下屬適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)為什么不能

39、“一竿子到底”？要么所有的當(dāng)事人都在等著你失敗：因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們?cè)谀氵@兒是正確的！. 溝通與授權(quán)體現(xiàn)魅力在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)在授權(quán)中獲得贊譽(yù)，知人善任成功學(xué)家卡耐基：一個(gè)人的成功，15%來(lái)自于他的專業(yè)知識(shí)和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。尼采說(shuō)：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們; 如果你要的是業(yè)績(jī)，讓他們超越你。溝通與授權(quán)對(duì)于直線經(jīng)理職業(yè)生涯的影響溝通與授權(quán)角色與定位組織與計(jì)劃決策與控制溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須技能影響力教練級(jí)“兵帥”結(jié)合親歷親為、行動(dòng)重于溝通7-10人15-30人30-90人結(jié)合產(chǎn)

40、業(yè)不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力 不耐煩的直線經(jīng)理說(shuō)：他們看著我做的，難道還學(xué)不會(huì)？ 一個(gè)教練把一只蚯蚓。酒精水直線經(jīng)理的溝通技能達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道，達(dá)成彼此的目的。 正確理解溝通內(nèi)涵 實(shí)現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效傾聽(tīng)技能有效溝通建議之一 你的傾聽(tīng)能力如何？有效傾聽(tīng)技能 使用目光接觸 贊許性點(diǎn)頭 恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?避免分心舉動(dòng)手勢(shì) 提問(wèn)、復(fù)述或筆記 。 實(shí)現(xiàn)有效溝通 實(shí)現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)交流溝通有效溝通練習(xí)之二 P:權(quán)威教誨 A:理智邏輯C:任性情感PACPACPACPAC上級(jí)：這任務(wù)一周能完成嗎？下屬： 如果順利的話，我

41、想能完成的上級(jí)：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了下屬：主任，我不太舒服，想請(qǐng)假 回去休息行嗎？互應(yīng)性溝通模式PACPACPACPACPACPAC下屬：主任，這次加薪有我嗎？經(jīng)理：任務(wù)都完成不好，還談什么加薪！上級(jí)：老王，下班后你能否留一下，處理一件緊急事下屬： 哎呀，不行， 我晚上有事，你怎么老找我呢？甲：這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任，你得重新做過(guò)！乙：你少來(lái)指手畫腳，你自己管好自己就是了！交叉性溝通模式 實(shí)現(xiàn)有效溝通語(yǔ)言體態(tài)有效配合有效溝通建議之三 距離、表情姿態(tài)、服飾。命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象屬于形象的內(nèi)容：長(zhǎng)相（先天的，一般不能改變）衣

42、著發(fā)式表情、動(dòng)作 后天的，可以改變語(yǔ)言的運(yùn)用語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)運(yùn)用建議： 與人溝通之前（演講、答辯、主持會(huì)議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語(yǔ)言的運(yùn)用、動(dòng)作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備。專題：調(diào)適你的人際距離朋友距離親密距離社交距離公眾距離 實(shí)現(xiàn)有效溝通上下前后左右互通有效溝通建議之四 上級(jí)、下級(jí)同事、部門專題：與上司（老板）溝通&基本原則 ：了解上司意圖表現(xiàn)你的支持尋求上司反饋迎合上司風(fēng)格洞悉上司弱項(xiàng)維護(hù)上司尊嚴(yán)案例：溝通也有風(fēng)險(xiǎn)！你是市場(chǎng)部的助理，從大學(xué)畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過(guò)程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵(lì)方面

43、，過(guò)于注重過(guò)程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過(guò)自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒(méi)有反應(yīng)。對(duì)此你感到很不滿，于是，你希望與公司的經(jīng)理經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請(qǐng)你幫助他想想，設(shè)計(jì)個(gè)辦法。與上司溝通程序目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)可，并以事件為導(dǎo)向， 并不讓上司給自己“穿小鞋”?？腕w策略：上司背景、偏好、思維方式等。主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ?。信息策略：傳遞信息的內(nèi)容。渠道策略：合適的溝通渠道。環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境。人力資源經(jīng)理面對(duì)的十大工作關(guān)系十大工作關(guān)系上 級(jí)下 屬同 事局部/全局員工/企業(yè)內(nèi)部/外部管理/服務(wù)決策/執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)/公平效果/效益 下屬的溝通：指導(dǎo)反饋、考核、在職輔 導(dǎo)、 培訓(xùn)理解傾聽(tīng)、讓部屬傾述指示清楚指令、健全渠道反饋及時(shí)定期給部屬反饋協(xié)調(diào)溝通、調(diào)解、解決沖突 同級(jí)的溝通：尊重多傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，重 視對(duì)方意見(jiàn)合作主動(dòng)提供信息，溝通