案例“豐田”挺進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)

1、案例：“豐田”挺進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)第一部分案例原文：日本汽車(chē)工業(yè)早在第二次大戰(zhàn)前已經(jīng)建立， 但產(chǎn)品質(zhì)量低劣， 技術(shù)落后， 發(fā)展緩慢。 戰(zhàn)后， 由于引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的指導(dǎo)， 20 世紀(jì) 50 年代在世界市場(chǎng)上尚無(wú)立足地的日本在80 年代初，超過(guò)美國(guó)成為世界上第一個(gè)年產(chǎn)700 萬(wàn)輛小轎車(chē)的國(guó)家， 1981 年，日本出口小轎車(chē)是德、法、美三國(guó)轎車(chē)出口之和。以豐田公司為例， 1965年豐田共向美國(guó)出田轎車(chē)288輛；十年后， 超過(guò)它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德國(guó)大眾公司、 居美國(guó)小轎車(chē)進(jìn)口商的首位； 80 年代初，年產(chǎn)超過(guò)300 萬(wàn)輛，一躍戰(zhàn)為世界第二位的汽車(chē)制造商； 1985 年，它

2、在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量，占美國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)的20%。在傳統(tǒng)的“生產(chǎn)什么，就銷(xiāo)售什么”觀(guān)念的影響下，豐田公司向美國(guó)出口的第一輛轎車(chē)簡(jiǎn)上就是一場(chǎng)災(zāi)難，這輛取名“豐田寶貝兒”的汽車(chē)方盒子式的陳舊外型， 發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)起來(lái)像載重汽車(chē)一樣響， 內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服， 燈光暗得難以通過(guò)加利福尼州的行車(chē)標(biāo)準(zhǔn)， 缺陷嚴(yán)重自然無(wú)人問(wèn)津?！柏S田寶貝兒” 的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來(lái)重新考慮進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的策略。首先，豐田公司利用政府、商業(yè)企業(yè)和美國(guó)市場(chǎng)研究公司搜集信息，了解美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者的需要，發(fā)現(xiàn)未滿(mǎn)足或滿(mǎn)足不充分的需求。他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)人把汽車(chē)作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀(guān)念正在削弱，汽車(chē)作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、

3、經(jīng)濟(jì)性和便利性， 如長(zhǎng)途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動(dòng)空間， 易于操控，行車(chē)平穩(wěn)；較低的購(gòu)置費(fèi)用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車(chē)型。其次，豐田公司研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的不足和缺陷， 豐田公司在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車(chē)制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號(hào)、消費(fèi)者拒絕購(gòu)買(mǎi)和庫(kù)存量的直線(xiàn)上升的時(shí)機(jī)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出了一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)， 設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足美國(guó)顧客需求的美式日制小汽車(chē)。 花冠（ corona ）以其外型小巧、購(gòu)買(mǎi)經(jīng)濟(jì)、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)敲開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)大門(mén)。案例分析：20 多年

4、前，日本豐田汽車(chē)公司開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，首次推向美國(guó)市場(chǎng)的“豐田寶貝”僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車(chē)以后進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的難度。豐田汽車(chē)公司面臨的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境變化 及其動(dòng)向是：1）美國(guó)幾家汽車(chē)公司名聲顯赫，實(shí)力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)汽車(chē)公司的經(jīng)營(yíng)思想是： 汽車(chē)應(yīng)該是豪華的。 它們忙于比豪華，因而其汽車(chē)體積大，耗油多。日美之間不斷增長(zhǎng)的貿(mào)易摩擦， 使美國(guó)消費(fèi)者對(duì)日本產(chǎn)品有一 種本能的不信任、排斥和敵意。美國(guó)人的消費(fèi)觀(guān)念正在轉(zhuǎn)變， 他們將汽車(chē)作為地位、 身份象征 的傳統(tǒng)觀(guān)念逐漸減弱，開(kāi)始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國(guó)車(chē)， 但又希望大幅度減少用于汽

5、車(chē)的耗費(fèi)， 如價(jià)格低、耗油少、耐用和維修方便等。消費(fèi)者已意識(shí)到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問(wèn)題， 乘公共汽車(chē)的人和騎自行車(chē)的人逐漸增多。6）在美國(guó)，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。任何企業(yè)往往都面臨著若干威脅和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 然而， 并不是所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴(yán)重性， 也不是所有的市場(chǎng)機(jī)會(huì)都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖”和“市場(chǎng)機(jī)會(huì)矩陣圖”來(lái)加以分析、評(píng)價(jià)。 分析環(huán)境威脅和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況和特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。 當(dāng)時(shí)豐田汽車(chē)公司的顯著特點(diǎn)是： 在小型汽車(chē)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等方面有明顯的優(yōu)勢(shì)。因此，上述1， 3， 5條動(dòng)向?qū)ωS田公司造成環(huán)境威脅； 2，

6、4， 6 條動(dòng)向則給豐田公司帶來(lái)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使豐田公司可能享有“差別利益”（參見(jiàn)下圖）。“環(huán)境威脅矩陣圖” 的橫軸代表出現(xiàn)威脅的可能性， 縱軸代表潛在的嚴(yán)重性。在豐田公司進(jìn)入美國(guó)時(shí)，在“環(huán)境威脅矩陣圖”中有 3個(gè)環(huán)境威脅（ 1， 3， 5條動(dòng)向），企業(yè)威脅 1， 3是“潛在的嚴(yán)重性”大， “出現(xiàn)威脅的可能性” 也大， 所以， 這兩個(gè)環(huán)境威脅是主要威脅。至于威脅 5，盡管“潛在的嚴(yán)重性”大，但“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，它不是主要威脅。因?yàn)橥{5 對(duì)整個(gè)汽車(chē)行業(yè)都是威脅，人但對(duì)運(yùn)輸工具的傾向轉(zhuǎn)移， 其背后的原因之一是覺(jué)得交通擁擠， 而仔細(xì)分析，人們不會(huì)完全放棄汽車(chē)，汽車(chē)畢竟比公共交通工具方便，只不過(guò)

7、想得到“理想”的汽車(chē)，因而?？糠奖悖D(zhuǎn)向靈活的小汽車(chē)仍有較大需求。“市場(chǎng)機(jī)會(huì)矩陣圖” 的橫軸代表成功的可能性， 縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在“市場(chǎng)機(jī)會(huì)矩陣圖”中有三個(gè)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”( 2，4， 6 條動(dòng)向)，其中最好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是2 和 6，其“潛在的吸引力”和“成功的可能性”都大。機(jī)會(huì)4 其“潛在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這樣，用上述方法來(lái)分標(biāo)和評(píng)價(jià)，可能會(huì)出現(xiàn)四種不同的結(jié)果：理想的企業(yè)， 即企業(yè)處于理想的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)， 如高機(jī)會(huì)低威脅；冒險(xiǎn)的企業(yè)，即企業(yè)處于高機(jī)會(huì)和高威脅的狀態(tài)；成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機(jī)會(huì)和低威脅；困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機(jī)會(huì)和

8、高威脅。從上面的分析評(píng)價(jià)可以看出，豐田公司當(dāng)時(shí)共有兩個(gè)主要威脅( 1， 3)和兩個(gè)最佳機(jī)會(huì)(2 ， 6) 。也就是說(shuō)，豐田公司是一個(gè)冒險(xiǎn)的企業(yè)，即處于高機(jī)會(huì)和高風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)。第二部分案例原文：強(qiáng)大的日本國(guó)內(nèi)汽車(chē)制造基地， 不僅為豐田提供了經(jīng)驗(yàn)， 而且為 其海外擴(kuò)張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。 1965 年，日本在“進(jìn)攻型戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國(guó)市場(chǎng)。產(chǎn)品策略。 面對(duì)美國(guó)和西歐這些強(qiáng)勁對(duì)手， 豐田汽車(chē)的產(chǎn)品策略是避實(shí)就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、 小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車(chē)，其目的在于使日本轎車(chē)作為一種交通工具為美國(guó)廣大消費(fèi)者所接受。豐田汽車(chē)造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒

9、適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比大眾公司汽車(chē)提高了一倍，甚至連汽車(chē)扶手長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。 由于適合美國(guó)大眾消費(fèi)者的口味， 花冠車(chē)一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)， 很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)，每銷(xiāo)售100 輛中顧客的不滿(mǎn)意率從1969年的4.6%下降到1973 年的1.3%。當(dāng)豐田汽車(chē)在美國(guó)站住了腳， 他們未松懈而是迅速追加投資， 建立最先進(jìn)的工廠(chǎng)， 培養(yǎng)一流的工程技術(shù)員和一線(xiàn)工人， 強(qiáng)化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。 1969 年豐田公司人均年產(chǎn)汽車(chē)高達(dá)39 輛，為同期通用汽車(chē)公司的 3.42 倍。定價(jià)策略。 日本汽車(chē)打入美國(guó)市場(chǎng)其目標(biāo)不在于

10、獲取單位產(chǎn)品的高額利潤(rùn)，而在于最迅速攻入市場(chǎng)，為了爭(zhēng)取潛在的顧客群，制定大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，花冠車(chē)在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)售價(jià)不到 2000 美元，而后推出的花冠車(chē)售價(jià)不到 1800 美元。在小轎車(chē)技術(shù)差距已經(jīng)消除的70年代，同類(lèi)車(chē)型和功能的轎車(chē)，豐田車(chē)比美國(guó)車(chē)低 4001000 美元。低廉的售價(jià)，加上質(zhì)量穩(wěn)定，性能好和維修費(fèi)用低，為豐田車(chē)樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好形象， 美國(guó)生產(chǎn)商無(wú)還手之力， 大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田蠶食。分銷(xiāo)渠道策略。 在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)詳盡分析的基礎(chǔ)上， 豐田公司選擇了一整套有效的分銷(xiāo)策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動(dòng)每次銷(xiāo)售攻勢(shì)前， 建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)提供充足的零配件， 為銷(xiāo)售

11、成功筑起牢固的支撐點(diǎn)。如 1965年豐田投放花冠車(chē)于美國(guó)市場(chǎng)前，豐田公司已有 384 家代理商和價(jià)值200 萬(wàn)美元的零配件貯備。 其次， 選擇重點(diǎn)銷(xiāo)售市場(chǎng)， 集中全部力量對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)攻， 在對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)基本滲透之后， 再進(jìn)攻下了個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。 豐田汽車(chē)打入美國(guó)市場(chǎng)后首要選擇西海岸的四個(gè)城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當(dāng)建立起灘頭陣地后，便開(kāi)始對(duì)美國(guó)市場(chǎng)全線(xiàn)進(jìn)攻。第三，嚴(yán)格篩選代理商。堅(jiān)持一流商品必須由一流商號(hào)經(jīng)銷(xiāo)。選擇資金雄厚、聲譽(yù)高、具有豐富的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，其顧客偏好進(jìn)口商品的當(dāng)?shù)刂虚g商和零售商。 1969 年豐田公司盡管只有一種車(chē)型，而汽車(chē)代理商中的44%為豐田服務(wù)。第四， 用豐厚的利潤(rùn)扶植

12、和激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商。 豐田公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)以每輛 181 美元的利潤(rùn)讓利于經(jīng)銷(xiāo)商，與經(jīng)銷(xiāo)一輛大轎車(chē)?yán)麧?rùn)相等。促銷(xiāo)策略。 豐田公司促銷(xiāo)策略的核心是集中全力直接針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)大量做廣告。 為了樹(shù)立豐田汽車(chē)的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶(hù)曉。 豐田公司抓住其它廠(chǎng)商沒(méi)在電視媒體作廣告的機(jī)會(huì)， 壟斷了小轎車(chē)電視廣告的播映權(quán)。這一時(shí)期豐田廣告支出大大超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的水平。 豐田汽車(chē)廣告的內(nèi)容由專(zhuān)家精心設(shè)計(jì)為避免刺激美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者和引起日美貿(mào)矛盾尖銳化，盡量迎合美國(guó)人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國(guó)的重要性同時(shí)，提到豐田汽車(chē)種種良好的功能和消費(fèi)者帶來(lái)的利益。這種“具有美國(guó)精神的先進(jìn)汽車(chē)”廣告戰(zhàn)，終于使豐田轎車(chē)在沒(méi)有

13、硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝。案例分析：當(dāng)企業(yè)面臨最好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)利用機(jī)會(huì)。搶先。 市場(chǎng)機(jī)會(huì)的均等性和時(shí)效性決定了企業(yè)在利用機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須搶先一步，爭(zhēng)取主動(dòng)。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，搶先利用機(jī)會(huì)包含兩個(gè)方面，一是先，二是快。企業(yè)在利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的過(guò)程中，誰(shuí)能“搶先”，誰(shuí)就贏(yíng)得了時(shí)間和空間，就贏(yíng)得了主動(dòng)，贏(yíng)得了勝利。其他企業(yè)要利用同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。 上例中， 豐田汽車(chē)公司搶先利用了美國(guó)汽車(chē)公司生產(chǎn)體積大、 耗油多的豪華汽車(chē)以及美國(guó)家庭規(guī)模變小和美國(guó)人購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞?lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，成功地將小汽車(chē)打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)。創(chuàng)新。 市場(chǎng)機(jī)會(huì)的均等性決定了企業(yè)利用機(jī)會(huì)的均等， 然而自己覺(jué)察

14、到的這些機(jī)會(huì)別人也能覺(jué)察到。 這就要求企業(yè)在利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)一定要大膽 “創(chuàng)新” ， 如果說(shuō) “搶先” 利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)是力求做到 “人無(wú)我有”，則“創(chuàng)新”就是“人有我優(yōu)”。應(yīng)變。 企業(yè)不可能一勞永逸地利用同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)， 企業(yè)必須在利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)之初， 就主動(dòng)考慮市場(chǎng)機(jī)會(huì)的均等性和可變性，有預(yù)見(jiàn)性地提出應(yīng)變對(duì)策，包括：會(huì)有哪些競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)它們會(huì)怎樣利用這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者先后利用了該市場(chǎng)機(jī)會(huì)之后， 要考慮競(jìng)爭(zhēng)者和本企業(yè)實(shí)力差不多、 產(chǎn)品差不多時(shí)應(yīng)該怎么辦比本企業(yè)實(shí)力強(qiáng)， 產(chǎn)品好時(shí)應(yīng)該怎么辦這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)是否會(huì)變成環(huán)境威脅是繼續(xù)利用這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 還是尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)

15、（ 二 ） 化解威脅反抗。即努力設(shè)法限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。例如，豐田汽車(chē)公司可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)直接的正面競(jìng)爭(zhēng)， 同美國(guó)的大汽車(chē)公司比豪華、比檔次、比實(shí)力，這種對(duì)抗式競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，一般情況下不宜采用，當(dāng)初豐田汽車(chē)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有采用這種方式。減輕。威脅總是存在的，實(shí)在無(wú)法對(duì)抗的可以設(shè)法減輕，減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。例如，豐田公司在當(dāng)時(shí)廣告設(shè)計(jì)和促銷(xiāo)過(guò)程中，極力掩飾汽車(chē)的日本來(lái)源和特性及風(fēng)格， 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的美國(guó)特點(diǎn)和對(duì)美國(guó)消費(fèi)者的適應(yīng)性，從而減輕了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)豐田企業(yè)的抵觸心理。轉(zhuǎn)移。即“避實(shí)擊虛”，躲開(kāi)環(huán)境威脅，鉆對(duì)手的空子和薄弱環(huán)節(jié)。例如， 豐田公司當(dāng)時(shí)針對(duì)美國(guó)汽車(chē)公司熱衷大型車(chē)而消費(fèi)者的需求已經(jīng)變化的時(shí)機(jī)， 推出價(jià)格低、 耗油少、 耐用、 維修方便的小型車(chē)。在分銷(xiāo)渠道的選擇上， 也沒(méi)有急于設(shè)立自己的分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)， 而是采用代理制，給代理商以很大的優(yōu)惠。改良。即對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行改良，增強(qiáng)對(duì)環(huán)境威脅的防御能力。例如， 豐田公司為汽車(chē)增加新功能， 使其全面適應(yīng)美